简介

精彩点评

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  李昱潮

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  这是一本讲管理者时间管理的书，背上的猴子是管理界经常用的比喻，但是这本确没有什么值得推荐的。 本书的主要观点： 1、如何摆脱延迟？ 1）抓起所有下属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做，你的罪名是“延迟”； 2）接着，把它们交给你的下属，如果他们不处理，就是“不服从”。 2、团队成员有问题来找你时，首先应该弄清的问题是——问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。 3、喂养猴子的6大规则： 规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。 规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。 规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。 总评：总是所谓的讲故事，既没有深度，也不够系统，看后只记住了所谓的“猴子”这个概念，不推荐！

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  咩咩咩🎈

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  第一次接触本书，是在19年，我们老板推荐给高管们，再由我们的上级向我们推荐。 看完本书，对上级向我们推荐本书的初衷，有了3点全新的认识： 一、好好管管你们的猴子，别让它们再往我身上跳了 二、好好喂食我交给你们的猴子，别亏待了它 三、好好整整趴你们背上的不属于你们的猴子，别总跟我‘抱怨’忙不过来了 概括起来就是谁的工作谁负责。 ”忙”已成为越来越多的管理者的口头禅，好像不忙就显得不作为，无价值...... 书中提出的以下几个建议： 1、猴子就是问题的下一个步骤，这个环节应当由谁来负责 2、多用what、why，who，how，where和when来提问和了解问题 3、身上的猴子很多时，要通过多问why来决定哪些猴子该杀哪些该被好好喂养 4、当别人丢过来一只猴子时，要立即和对方越好下一次会谈的时间，让对方在这个时间报告进展 5、对于没进展而将报告时间延迟是不能接受的，要求报告者必须在这个时间报告进展，如：理想情况下，这个进展应该是什么样？没进展的原因是什么？你下一步安排是什么？ 总结: 猴子理论，就是让责任待在它的主人身上，不要让别人的猴子爬满你全身，结果自己焦头烂额，别人也无法成长。 正确的做法，像我的上级，会经常用“你觉得呢”来提问，帮助我们养成“只出选择题，不出问答题”的习惯。这样既节省上级的时间，也培养下属的能力。

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  Fanni

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  导读 下面的沟通案例，非常有意思。 在一家公司的销售会议上，营销经理说：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！” 财务经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀！” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。 这样的故事，是不是很熟悉？ 在遇到困难或问题时，总会有些人寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。 责任就像猴子一样，被扔来扔去。 今天，我们就来聊聊如何管理猴子的话题。 1、猴子是什么？谁有猴子？ 猴子，只是个比方。 猴子，是双方谈话结束后的下一个行动步骤。 猴子不是问题、目标、计划，仅仅是接下来我要做什么、你要做什么。 每一只猴子都会有两种角色介入，一方负责行动，另一方负责监督。 重要的是，由谁来进行下一步的行动？ 上午9点，你刚出电梯，准备进办公室。 迎面走来了下属小王。 小王说：“早上好，领导！对了，我遇到了一些问题。” 你停下脚步，耐心地听小王将问题绘声绘色地说完，因为你不是一个逃避问题的人。 你为什么要听小王说完呢？ 因为你曾经做过小王的工作，你对小王的问题熟悉程度远胜过对自己问题的了解。 而且，帮助小王解决问题，可以从自己的问题中抽身出来放一天假。 你甚至觉得这是对小王工作的“奖赏“，因为他很少有机会看到“天才”的你是如何解决问题的。 突然你发现时间已经过去了30分钟，你的日程表上有个会议已经开始了。 你不得不说：“小王，我要立刻去参加一个会议。这个问题很重要，我需要一些时间考虑，然后再告诉你怎么做。” 让我们来回顾一下刚才发生的一切。 首先，你和小王不期而遇之前，谁的背上有猴子？ 显然，猴子是在小王背上，你甚至不知道电梯口有一只猴子。 接着，你心甘情愿地领养了这只猴子，因为你需要考虑小王的问题并告诉他怎么做。 在你领养了这只猴子的同时，小王成功地变成了你的上司。 因为你从他身上接下了任务，还答应给他汇报进度。 现在，你成了执行者，小王变成了监督者。 2、变本加厉的猴子 当猴子成功地从下属背上跳到你的背上那一刻开始，它一刻也不会安静。 除非猴子回到它原来的主人身上，得到照顾和喂养。 第二天，为了确认你没有忘记此事。 小王将头探进你的办公室，一本正经地问道：“嘿，领导！我们什么时候采取行动？” 此时，管理的金字塔被倒转过来，由下属来监督上司。 为什么每个公司都有组织架构图？ 因为要告诉员工，谁向谁汇报、谁管理谁？ 但是，管理者却乐此不彼地对下属说：“我需要一些时间考虑，然后再告诉你怎么做？” 因此，我们会见到员工监督中层管理者，中层管理者监督高层管理者。 最后，总经理背起了所有的猴子。 变本加厉的猴子完全违背了组织管理的原则，这就成为MBA课程的一个课题： 为什么管理者没时间，下属没事做？ 我们必须要清楚，在进行下一步行动时，谁扮演执行者，谁扮演监督者，并且严守岗位职责。 否则，当你迟迟不给小王回复时。 小王可能会给你取个外号，并且四处传播——“石沉大海者”。 甚至还会添油加醋地说：“现在我有一揽子行动方案，但我不得不等他的指示，否则我什么事也做不了！” 3、是猴戏人，还是人训猴？ 猴子，有三种不同的活法，取决于我们的行为反应。 第一个层级：等候指示或请示要做什么（最低层级）。 这个层级的下属活得最舒服，你甚至不知道他们背上有多少只猴子？ 你不得不花很多时间为下属数猴子，告诉他们应该先喂哪一只，后喂哪一只。 他们根本掌控不了工作内容和进度，就像巨婴一样。 我们需要的是能够独当一面，而非事事依赖上司的员工。 我们期望员工能够自动自发，采取必要的行动完成任务，而不是让猴子飞来飞去。 第二个层级：提出建议，根据裁定的建议行动。 “行动”一词在这个层级开始出现。 带着解决方案找上司，让上司做选择题，而不是猜迷题。 当他的工作出现问题时，跑来找你说：“领导，现在有问题。要处理这些问题，有3个可能的对策。” 接着他向你描述：“对策1、2、3。” 他告诉你：“这是第1个对策的利弊，这是第2个对策的利弊，这是第3个对策的利弊。 然后，他根据你裁定的建议将猴子领养回去，开始行动。 第三个层级：行动，对结果负责。 这个层级的员工成熟而单纯， 就像成年人一样，心中装着目标，对结果负责。 他们比其他人更会照顾猴子，他们一切以用户为导向，让顾客当盛宴的裁判，而不是厨师自己决定。 不仅如此，他们会定期向你汇报，让你有掌控一切的感觉。 当你和这样的下属工作时，你可以帮助他们培养发掘问题与机会的能力。 那么，我们如何培养和发展下属呢？ 4、成为专业训猴师 通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是希望找到一个喂养猴子的人。 管理者不能代替下属喂养猴子，而是要扮演教练的角色。 教练的目的是授人以渔，培养员工自力更生的捕鱼能力。 那么，如何成为专业训猴师？ 有6项法则，我一个一个说给你听。 法则1：确保猴子不会被活活饿死。 一旦下属领养了猴子，就应该立刻让他行动起来。 这个时候，你是监督者，他是执行者。 空谈误国，强大的执行力才能为猴子提供源源不断的食物。 法则2：不要让猴子过量。 过量的反义词就是聚焦。 管理者首先要选择优先级高的猴子。 其次要评估下属喂养猴子的能力，根据他们的工作能力匹配不同数量的猴子。 法则3：喂养猴子的责任必须落在下属身上。 管理者一定要克制自己喂养猴子的冲动。 特别是当下属的下属出现问题时，管理者应该让下属去解决问题，而不是自己上阵。 越级指挥，会助长下属的惰性。 法则4：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 一旦你和下属谈好下一步的行动，就应该告诉他，什么时候来你办公室汇报进展？ 即使下属毫无进展，也要让他回答，为什么毫无进展？如何赶上进度？ 规距是底线，将猴子牢牢摁在下属背上。 法则5：尽可能面对面喂养猴子。 邮件、报告、总结虽然可以喂养猴子，但绝不能代替面对面的对话。 当下属发给你一封邮件，下一个步骤就是你的，就这么简单。 所以，请他过来，恢复对话，因为只要让他开口，就有机会让他带走猴子。 法则6：展开即时的对话。 很多外企，都有频繁的1对1会议，还有日立会、周立会制度。 创造这样的机会，你才有机会向下属提出谁、如何、为何、什么、哪里与何时等问题。 同样，下属也可以获得即时的反馈，不断成长。 最后的话 猴子没有回家的本领，它们一旦迷路，只会冲动地往上爬。 这就是为什么大多数人会认为企业总部是组织最大瓶颈的原因。 因为猴子都挤在那里。 每只猴子都应该有它的归宿。 每位管理者都应该成为专业训猴师，去培养员工自力更生的能力。 祝福。

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  X.F

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  十年前，听一次培训课《问题分析与解决》，老师开场就举了猴子理论的故事，并提出了第一个问题，如何界定问题？从那时起知道了猴子理论。 本书也可看作时间管理的书，也可看作是管理者与下属的责任和沟通的书。 所谓的猴子理论，就是每个人都应承担自己的责任，会谈后下一步的责任。猴子理论是由威廉.安肯三世提出的一个有趣的理论。 猴子理论，就是让责任待在它的主人身上，不要让别人的猴子爬到你的身上。 注意五个原则：1、老板和下属都必须明确猴子；2、老板每次和下属的讨论、辅导，应该控制在5-15分钟之内，每天控制总的讨论次数；3、只能在约定时间内讨论，不耽误老板率先履行自身的责任；4、最好通过见面或者电话的形式讨论，而不是邮件；5、每次讨论完，要约定下次沟通的时间。 管理者的责任不是帮助下属做事，是通过沟通指导下属更好地完成任务，多注意“我们”还是“我”的问题，“我们”基本代表下属将本应自己承担的责任推给管理者，不要让下属变成监督管理者的人，应该管理者监督下属。管理者多问，下属回答。 本书的面有点窄，适合初当管理者看的书籍。

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  洪小妹Amei

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  这是一本短简又实用的时间管理&沟通合作类书籍。幽默的把任务比喻成猴子，结合日常上下级任务工作安排为例，全面展示如何使用猴子时间管理法，培养下属工作能力，避免养一堆无用之人，实用管理法则！再也不用因为工作“过忙”而忽略自己&忽略家人。 四颗星推荐！ 标签🏷️：【沟通与合作】【时间管理】

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  大樊👊🏻 曌乾组织教练

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  关于“背猴子”的概念很早就知道了，这次总算是找到了出处。 关于猴子的概念，从本文中倒是有了一些新的认识： 1、猴子不是指某个具体的任务或行动，而是一个步骤，没有这个步骤，随后的任务或行动就无法展开。所以，猴子其实是一个对任务或行动推动的干扰，不解决这个干扰，无法继续推进。所以，如果猴子很多，也就是很多事情都在等待老板的批示，那么很多事情都会被搁置、延误，无法快速推进，这是造成企业执行力不足的很大原因。 2、猴子是具备向上攀爬的特性的，这是由猴子的习性决定的，在这点上，作者的比喻的确形象。所以，当我们面对下属的时候，TA的猴子一只脚已经踩在了我们的肩膀上，稍不留意它就会爬上来，这就要求我们对于猴子的归属有非常清晰的区分。 3、下属其实并不愿意把猴子抛给老板。给了老板，老板能快速决定，继续执行是件幸福的事；可是，如果给了老板，老板却迟迟不决定，那么事情就无法向前推进，下属自以为能力很好，可是却因为老板的迟疑不决而导致无法办事，这在很大程度上会让下属很挫败、无力，久而久之，离心力会越来越大。 4、虽然老板可以认清猴子，但是是不能把猴子乱丢的。员工的能力和意愿不同，决定了其背猴子的能力。如果是能力不足，那么老板需要循序渐进地培养员工背猴子的能力，从自己背猴子到一起背猴子，直到让员工自己被猴子的过程；如果员工的意愿出了问题，那么即使TA有能力，恐怕TA也不愿意背猴子。这是管理者要警惕的。 还是自己读一遍书比较好，听别人的碎片化、主观化解读，还是缺乏深刻认识啊。 不过，感觉这本书的调调不太适合民企或者说具有清晰价值观、文化的企业，因为作者一直会使用一个概念：“服从”与否。这个概念本身就有点老化，不适合当今VUCA的社会；而且里面的一些套路更适合那种官僚企业。 所以，还是给个四星吧。

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  Alycia

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  比起让猴子待在员工身上，更重要的是领导知道哪些猴子应该待在哪里！也就是说，如何让领导看这本书？[偷笑]

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  于骄洋

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  本书篇幅不长，但观点很清晰明了，主旨就是一句话：谁的工作谁负责！ 作者将“任务”用“猴子”来比喻，很形象也很符合猴子🐒跳来跳去的特性，现将书中重要理论部分做以提炼： 下属的“猴子”即任务层级有5个（源于：安肯自由量表） （5）独立行动，例行性报告（最高级） （4）行动，但需立即请示 （3）提出建议，按照裁断的结果行动 （2）请示要做什么 （1）等待指示（最低层级） 当下属在1、2级时，就会占用自己的时间，让“猴子”跳到自己的背上。自己变成任务执行者，而下属反而成为监督者，这不是专业的管理者。 当下属可以在3-5层级间自由发挥时，说明管理者结合下属的能力和对任务的判断给予了充分的授权，同时管理者与下属之间相互沟通顺畅、信息充分共享才能达成双方的共识和默契。作为一名管理者，需要成为一名教练，培养下属独立工作的能力，下属行动自由程度越高自己才有更多的时间去做想做或应做的重要的事情，而放手让下属去做会有更多发挥的空间，实现员工的自我价值。这是双赢局面。同时管理者和下属都为各自的任务负责，更有利于公司更好的发展，这是三赢的好事。 管理者在日常管理中要避免“猴子磁场”，别主动让“猴子”跳到自己的背上，当下属来请示时，容易让猴子跳到自己身上的回答有3种场景： 情景1 让我再想一下 情景2 给我一份会议记录 情景3 让我知道可以帮上什么忙 当这3种场景出现时，管理就在不自知的情况下被逆向，变成下属监督自己。作为管理者一定要清楚，谁是猴子的主人。喂养猴子是下属的责任，管理者可从旁提供协助。如果不小心下属的猴子🐒跳到管理者身上也要努力让“猴子”回到原主人的背上，物归原主。 谨记：任何时候，你的问题都是你的问题，决不会变成我的问题，作为管理者只是帮助你解决问题。而管理者作为教练的目的：在于培养下属自力更生的能力，而每个人只有经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。 作为一个好的下属要喂养好自己的“猴子”主要有6大规则： 规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。 规则3：按照喂食进度表上的时间和地点，喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 强调一点：管理者不应在未告知直接下属前绕过下属直接对其下属安排任务，除了攸关生死的情况。否则原则一旦破坏，便会出现越级监督，混淆了任务的优先次序，让接到指示的下属费力不讨好。 规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，经双方同意，做出更改，不被视为延误；但事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 规则5：为了避免误会，无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面地对话。对话是唯一能够增进对方了解的工具。 规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。 作为下属，自由层级第4层级和第5层级是争取而来的特权——它们不是与生俱来的天然权利。这种特权来源于日常工作对接过程中自己能够成功地向上级推荐自己的想法和和建议而慢慢累积出来的信任和能力。该能力需要在第3层级自由量表中才能培养出来。 遵循“猴子喂养”的6大原则，作为主人喂养好“猴子”，也是下属获得特权和管理者信任的积累过程。 作为管理者，学会用《安肯猴子管理制度》，别让猴子跳回自己的背上； 作为下属，学会用《安肯猴子管理制度》，让猴子好好呆在自己的背上，喂养好猴子。 这本小书很实用，管理者和下属都可以学习并在工作中进行实践来提高自身的能力。

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  赵州芝

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  我以前看过纸质版的此书，给我的印象还比较深刻。 这本小薄书对我印象深刻的是：我当时的状态正是作者书中自己的形象，我总是做那个最后的决策人，也是最后的责任人，所有中间的问题最后都由员工推脱到我身上，我每天工作到凌晨都做不完，但员工基本上都是按时下班。 为什么？因为他们都做的半成品，最后的产成品，又踢到我身上。 也正是这本书让我明白，我为什么越干越忙，而变成给员工打工，他们并不因未完成工作和任务而少拿一分工资，但我的时间，则变成日复一日的事务性工作。 这本书纠正了我工作思维的BUG。

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  勇

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  “各司其职，谁的猴子谁来喂养”本书讲了如何处理下属的猴子跳到管理者身上的方法，值得一读。

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  青松逸鹤

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  管理那么难，管理学那么复杂，管理门类那么多，这本书最多只能是时间管理方面的书。 大概是因为翻译的原因，我感觉这本书并不简洁，甚至有一些罗嗦的感觉，读起来很累，当然，也有可能是因为我个人的理解能力的原因或者是语言文化方面的原因，不是我喜欢的类型。 类似于这样的书，其实看看目录、前言和书友的评论就足够了，在中国文化背景下谈论企业管理，我个人认为最好还是中西结合，中式管理为主西式管理方式为辅。 另外，时间管理也好，项目管理也好，营销管理或者行政人事管理等等等等，还是得结合企业的实际情况和管理者自身的情况，教科书式的管理模式只能是提供一种思路，世界上没有两片完全一样的叶子，也不可能有管理完全相同的企业，抓住“人"这个主要因素，并且发挥人的主观能动性去因时因地制宜才是最佳选择。

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  杨锐

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  “下属来找你的时候，他不是在找一个问题的解决方案，而是在找能替他解决这个问题的人。” 这对初阶管理者有巨大的指导作用，“老油条”们有各种套路，而问题最后是你要负责甚至兜底，拖着拖着就全部变成了你的工作。当然，不只是老油条，上级可能也只关注最后的结果，换言之只会在你这投送压力。 慈不掌兵，义不行贾，必须在对话结束时明确下一步的责任，必须在需要开人的时候干净利落。

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  Elaine wei💎

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  “猴子管理法则”之一：你被下属支配的时间越多，你自我支配的时间就越少。 “猴子管理法则”之二：必须要让下属知道，结束谈话后，“猴子”仍然在他身上。这样，为了在明确自己下一步行动的更多细节，他事先的准备工作一定会更缜密。 “猴子管理法则“之三：除非下一步动作和目标已经明确界定，否则管理者和下属都不能结束交谈。 “猴子管理法则”之四，把“猴子”还给下属，只是第一步，管理者还要常常回来，和下属一起“喂猴子”。 “猴子管理法则”之五：“喂猴子”，但不是“喂下属” “猴子管理法则”之六：有价值的“猴子”要喂食；没价值的“猴子”要干掉，防止消耗资源。 “猴子管理法则”之七：相信下属，只在事先约定的时间“喂猴子”，不能随便抓到一只喂一只。即使“猴子”生病了，很多员工还是首先想自己解决问题，管理者应给予尊重，除非事态已相当严重 。

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  Jason

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  本书思考总结 1. 别让猴子（任务）又回到自己身上，鼓励员工自己思考，自己做计划，自己解决问题。 2. 让员工自己列任务步骤，指出问题，每天报告进度和问题。 3. 员工的等级。等待指令；主动接受任务但是不能主动尝试解决问题；主动接受任务且对问题能给出可选解决方案；能够独立完成任务且知道渐进式地报告进度；

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  Alson

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  如果你发现自己陷入了“自己忙不过来，下属没有事干”的状况，那我强烈推荐你看一下这本书。如果你已经可以处理这种情况，那看一下也可以多增加一种方法。 挺有意思的这本书，生动、形象，同时理论还有操作。