简介
精彩点评
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Dylan🍖推荐
系统性的将许多管理理论从实操角度进行了诠释，温故而知新，好书！
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无忌推荐
于我而言非常棒的一本书，首先该书是写给新晋中层经理人的，其次作者格鲁夫本人是有着卓越成就的资深经理人，最后作者在书中结合自身经历告诉了读者过河的意义也教了过河的方法。总之，是本常读常新的经理人手边书。
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谢敏Summer推荐
很有收获，从理论上和实践经验两方面学习了一些管理学的方法论
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Timeless推荐
整体主要针对公司内部微观治理，偏管理实务方面居多，所形成的方法论并未作为重点提及，可作为初级经理人进阶课程，但若要成长为职业经理人，所需了解的社会结构变革及经济周期影响等宏观因素拆解方法则需在本书外继续巩固加强。
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洋推荐
工程师的工作思维深深的影响了安迪对管理的理解和执行。干货满满！
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兰推荐
看完安迪的第二本《偏执》讲战略，又返回看第一本《经理人培训》，应该给颗五星。
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郑同学推荐
本书是格鲁夫对英特尔公司数十年的管理实战经验的总结，也是一位工程技术人才管理经验的实例教案。 中层管理者以有效的投入提高产能、获得高产出的三个关键词： 第一，产出导向。中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行。 为此，这些领导者需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，并且不断提高自己和整个组织的杠杆率。 第二，团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。 第三，绩效考核。好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，中层管理者应该为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做。 一、产出导向 中层管理者的职责就是一切以产出最大化为出发点，想方设法提高整个团队的产能。 对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。 产出的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。 杠杆率，是指中层管理者在各个具体的管理活动中，通过自身的管理能力所带来的产出 为了提高工作杠杆率，必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”，把大部分精力放在这些杠杆率较高的活动上。 把类似的工作集中在一起做，建立标准化的办事程序，减少花在切换工作场景上的准备时间，也能有效提高工作产出。 二、团队意识 要想让整个组织持续地具有创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识非常重要。 开会是有用的，而且是必须的，会议是从事管理工作必须的媒介 中层管理者工作中很重要的一个部分，是提供信息与技术，把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。 建议可以定期召开一对一的会议。这种会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。 三、绩效考核 绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪、还是分配股份等其他方式。 通过做绩效考核，一方面可以考察下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能；另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。 好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。 中层管理者如何提高团队的绩效： 第一步是训练提升下属的知识和技能 第二步是让“自我实现”成为每一位下属工作的动力。 绩效考核虽然很重要，但也要讲究灵活性。目标管理的用意，是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。 总结 提高产能的一个重要的方法，就是先找出具有较高杠杆率的“限制步骤”，然后再把大部分的精力放在这些活动上。 建立标准化的办事程序，化“不规律”为“规律”，建立起处理问题的固定模式，是提高工作产出的一种重要方式。 一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。 如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成“只见树木、不见森林”的后果。 把办公室变成竞技场，能培养下属的“运动员精神”。求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。
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李大漂亮推荐
格鲁夫给经理人的第一课 对于英特尔这家响当当的公司，做为电脑使用仅限于一般办公的我，仅仅知道是一家全球最大的制造高科技芯片制造商和计算机、网络和通信产品的领先制造商。成立50多年，两万多名员工，包括生产线操作，技术，人事财务管理，产品研发及营销、售后等各类专职人员。 作者安迪·格鲁夫，做为英特尔创始人之一，也是一名科学家，拥有多项半导体技术的专利。他曾对多次带领英特尔转型成功，其管理学著作被奉为经典，并在纽约市立学院及哈佛大学任职，长期在斯坦福大学商学院讲授策略管理课程。 这本书非常注重实战，是一本非常适合中层管理者学习借鉴的著作。中层管理者是公司的骨干力量，受命于管理高层，既有业务目标压力，也要做下属日常管理。如何提高工作效率，减少沟通成本，确保下属与自己目标一致，顺利达成目标，这是每一位中层管理者每天面临的待解决问题。这本书就从开会、决策、规划、组织架构，员工招聘和员工激励与培训等方方面面，都予以详细讲解。 书里讲到的经理人产出公式对我启发很大。 经理人产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。 基于此，管理活动的杠杆率越高，总体产出即越高，我们需要不断找到每一项管理活动的更高的杠杆率。管理者本身也是杠杆之一，通过自省，学习，来完成我们对自我的不断完善，这样才能应对各种变化，状况作出尽可能有效的指挥，带领下属披荆斩棘，完成工作目标。同时，我们也要通过与下属多方面的沟通，明确目标，确定具体工作计划，并进行有效监督，以确保大家朝着共同的目标前进。 任何第一家公司内部的各部门都需要相互协调沟通，才能保证公司整体运营顺利进行，每一位员工的表现都是必要的且对其他人有影响的，也许是正面相加，也许是正负相抵。经理人的影响力要大于普通员工，因此这个作用力会更强，更应该努力让自己成为正向推动的那个人。扩大个人影响力，提升公司存在感，个人职涯才能有机会无限延展。 关于开会。给谁开，说什么，开多久，如何将会议确定内容全面落实，这是个永恒的难题。开会不可避免，提高效率才是重点。过程导向还是任务导向，决定会议的以上内容。对两种会议做好明确区分，并且根据一对一会议，部门会议及公司部门间会议的不同形式，确定大家的沟通角色，确定会议内容，并提前做出下次开会计划。而任务导向型会议因参会人一般是经理级别，时间成本高，我们需要非常明确会议必要性后再做安排。尽可能用其他办法解决问题，而不是拉着一帮人来开会。 激励下属参加比赛。这个管理动作我也很赞同。刚开始做管理就认同的一个管理理念就是：赛马不相马。如果我们的同类职位员工不止一个人，那么对下属的评价不应停留在静态的，个体的层面上，应该激励所有人朝着更高目标努力。一个人是否能尽全力完成某件事情，取决于外界给与他的压力强度和由此激发的个人主观能动性，如何让下属超越极限，全力以赴完成看起来不可能完成的工作，是经理人非常重要的工作之一。马斯洛理论在此章节再次展示其光辉，只有我们真正触及到下属的真实需求，并让他坚信达成工作目标即可以实现他个人的小目标，那么，这个工作基本成功一半了。这让我想起出自《曾国藩全集书札》引赵烈文语的那句名言：合众人之私以成一人之公。从工作角度讲，薪资解决温饱需求，福利保障制度解决安全感需求，团队身份认同解决归属感需求，设定标杆解决地位与尊重需求，精益求精型和成就导向型内在动力解决自我实现需求。员工的需求会随着时间，职位，工作难度，环境变化等因素改变而改变，很多时候也是重叠共同出现的。管理者都应该学习心理学知识，努力更加了解下属，要从他们当下的真正需求出发，以达成共识，得以更卓越的个人表现。 本书叙述语言流畅，内容丰富，实战性强，可以做为中层管理者的管理工具书反复阅读学习。已上只是列举了当下的我对本书内容的浅尝辄止，今后我还会不断从书中汲取养分，用于实际工作当中。 确实是一本好书，值得推荐。
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Francis推荐
案例很详实的一本书，记录一些观点: 1. 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出 2. 经理人不需要多聪明，多熟悉业务，最重要的是如何把知识转化为团队绩效和产出。 3. 想要提高员工的产出，所需要的只是激励和培训。别无他法。 4. 如何评判是否可以和下属做朋友？可以做如下测验：想象一下你要给一个朋友做严苛的绩效点评。你会不会觉得有些尴尬？如果答案是肯定的，则不要在工作场合交朋友。如果你坦然自得，你应该就是那种私人关系会加强工作关系的人。 5. 想要成就卓越，你必须是一个乐观主义者，因为卓越的定义就是，你在尝试做一件大多数人都不认为会成功的事。而绝大部分乐观主义者都不会关注坏消息的先行指标。 6. 任何管理都需要评估。一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。 7. 如果某位经理对他的每一个下属都事必躬亲，就可能造成干预，而且他将浪费很多时间监督不会出错的下属的进度。更糟的是，他的下属可能会因此形成依赖性——反正什么事到最后老板都会检查。 8. 经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加： 1. 加快每一项活动进行的速度。 2. 提高每一项活动的杠杆率。 3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。 9. 我们都有这样的问题，即并不想真正把工作交给别人，因为我们喜欢自己做，不愿假手他人。就管理效率而言这并不一定不好。你是在深思之后知道，即使这些事可以授权他人，你还是喜欢自己做。你必须确定自己在做什么，并且避免若有似无的授权。如果你的被授权人猜不透自己是否已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。 10. 你需要存一些不急着完成的项目，比如一些用来提高部门长期生产力的项目。如果没有这种项目的存货，你可能一有空当，就想去干涉下属的工作。 11. 如果下属人数不够，经理人的杠杆率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有 6-8 个下属。3-4 个太少，10 个又太多。这个数字是以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个下属身上为条件计算的。 12. 好的经营管理，是中央集权和地方分权间的折中产品。 13. 随着下属工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。明确地说，当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么、何时完成、如何着手。随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上。随着工作成熟度越来越高，经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方向是否合乎部门的需求上。然而，不管工作成熟度落在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度地监督下属的工作，以避免任何突发状况。
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欲舞推荐
五星评价。收获1会议管理：分过程导向和任务导向，二者所先时间和目的要区别。2产出：经理人的活动不是价值，带有高杠杆率的产出才是。3经理人的监督（过程提示）和做决策穿插在辅导培训中，下属的工作成熟度与其高绩效强相关。4下属的绩效来自激励和培训。了解并提升自己的需求（自我实现）再去引导下属了解并提升。培训是经理人高杠杆率的管理活动。感受：工作中上级对下级的需求了解、培训还有待提高。OJT意义重大。值得再读。
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想飞就飞推荐
#读书笔记《格鲁夫给经理人的第一堂课》 三个基本概念: 1.“产出导向管理”（output-oriented approach to management） 2.团队管理。一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。 3.个体管理。让团队中的每一个体都充分发挥个人能动性。 关于指标 第一个原则:“有总比没有好”。任何管理都需要评估。 第二个原则:一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的。一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。 区分活动和产出 管理上通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”。强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。 关于提高效率: 1.找出限制步骤 2.类似工作集中在一起做 3.安排好你的日程表 安排了“一定要在某个时间做”的事情后，再将“重要但不太紧急”的事项插进空隙 对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！ 千万记住，时间有限，在接下一项任务时，你同时也拒绝了另外一件事。你必须预留一些时间，以应对不速之客或者非预期的事情，避免一天的日程大乱。 4.建立指标 5.存货法 关于开会 管理大师德鲁克也曾说，如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就有问题 关于决策，关注6点: （1）决策的内容。 （2）决策的时限。 （3）决策人。 （4）在制定决策前应先向谁咨询。 （5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。 （6）谁应该在决策制定后被告知。 关于激励，遵循马斯洛理论： 如果一个人在乎的是薪水调升的绝对值，他大概还属于基本需求或是安全感的层次。 但如果他所在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小，他工作的动力来源就是为了得到尊重或认同，或是为了自我实现。 关于绩效考核 绩效辅导时，下属可能涉及的情绪转变： 忽视->否认->责怪他人->承认不足->承担责任->思考对策 作为主管，要利用坦诚、倾听、忘我以及正反两面的方式发掘下属的优点。
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老郭推荐
非常非常推荐这本书，作为一个产品经理在自我管理和产出管理 向上管理踩了很多坑，这本书解答了我目标管理 决策管理 产出管理上的困惑，爆赞，后续会持续来读
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陈茂林推荐
昨晚我在跑步机上挥汗如雨的时候，儿子屁颠屁颠的跑到旁边，示意我摘下耳机，然后给我说：“爸爸，今天晚上我特别开心。” “为什么啊？” “因为今天做数学特别快，背英语课文也特别快！”儿子咧着嘴，笑着回答。 “爸爸教你的方法是不是很管用，那以后我们做作业都用这种方法好不？” “好啊！” 这是我头回见儿子做作业这么开心，心里也挺高兴。回想了昨晚陪他做作业的过程，整理出来做个记录。 昨晚陪儿子做的数学题是口算技巧，题目有点最简单的奥数的感觉。 具体的算法是两位数加九，就用两位数的个位减一，十位加一。比如45+9=?算法就是个位5-1=4，十位4+1=5，答案就是54。 这种算法初期不需要孩子理解为什么，先记住这种算法并加以练习就好了。 刚开始讲完规则，开始做的时候，儿子皱着眉头，抿着嘴，眼神望着台灯，努力的思索。我看着他这样子，估计他要不是在思考这个算法的原因，要不就是在用原来的常规思路计算。 多重感官并用提升专注力 想起在立体营销中常用到的一个手段：运用多重素材，对用户的视觉，听觉，味觉等多重感官进行轰炸，从而影响用户决策。其核心是加深用户印象，让用户在短时间内更加专注。 想到儿子做作业有时候会走神，就开始带着他边说边做。比如84+9，就让他和我一起念“4-1=3，8+1=9”，边念出来边写出来。 刚开始儿子有点抗拒，问为什么要念出来？我说你先不用问为什么，先跟着爸爸的方法来，边念边写。这样刚开始三四个题的时候，每做对一个我就拍手并肯定：非常好，没错，就是这样。边念边做大概七八个题后，他进入了状态，越发熟练起来。 最后一共差不多六十多道题，在规定的30分钟内做完。其中有10分钟是前期讲规则和方法。由于是在规定的时间内完成，儿子非常兴奋，跑出去告诉妈妈说：我在规定的时间内完成了。估计他真的兴奋的原因是以前做数学老是要一个多小时吧。 做完数学要开始背英语课文，以前他背的时候，我也提过让他读出来，却没有被采纳。但是昨晚背英语的时候，我再提让他读出来，他估计是想到做数学的时候边读出来边做注意力能高度集中，效率很高，就接纳了。最后的结果是读了两遍就背下来了，比以前速度快了很多。 读出来这个方法让儿子的作业效率提高，这也让他非常高兴，一个是掌握了一门方法，另外是在规定时间内做完作业，是很有成就感的。 在儿子做数学题的最后一点题目时，他的注意力高度集中，边念边写，那一刻我能感受到他是有一点进入了心流。心流是一种非常美妙的感觉，是人最佳的体验不好大多人只有在游戏中能获得这种体验，在工作和学习中比较少。 培训和激励是人才培养的良方 在看《格鲁夫给经理人的第一课》的时候，他提到一个观点，对员工的管理主要是培训和激励。 如果一个人工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。 如果是不会做，那么就培训方法。如果是不想做，那么就想办法激励。这一点在教育孩子的时候逻辑是一样的。 在陪儿子的时候，我比较喜欢不断告诉他我认为的正确方法，然后鼓励他不断去尝试，一旦有所效果，就赶紧鼓励，这样才能不断提升儿子的成就感，增强他的信心。从而帮助他建立学习的兴趣。 最后想说，对待孩子和对待下属还是有区别的。作为父母的孩子，不会做和没动力的时候，父母会循循善诱，培训和引导孩子提升自己。但是在职场，如果多次培训和激励无效，那么估计就只有劝退了。 职场人的自我提升 作为职场人，遇到一个懂得培训和激励的领导是幸运的，因为他/她知道怎么来代领团队成长。但是大多数人，是没有这么幸运的。那自己怎么办呢？ 作为职场人，需要持续不断的自我激励，自我培训，不断提升自我，让自己具备符合岗位要求的能力，才是比较好的做法。具体如何自我激励和培训，就不在这里讲了，因为那是一个很大的话题，需要单独开话题。
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冯拓推荐
如果说德鲁克的 卓有成效的管理者是宏观管理书籍的范本 那格鲁夫这本书可以成为微观管理书籍的范本不算过分的
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曾垂鑫推荐
经理人的必修课，除了理论，书中还列举了大量的例子。不一定完全适合中国的国情，但是在经理之道层面，有相通之处。 格鲁夫以其经营英特尔多年的经验，写出这本适合中阶经理人、会计师、顾问、甚至老师的书。只要您的工作需要管理人或可能会影响他人，即可透过本书取得管理的智慧。 格鲁夫本身运用本书中的原则于英特尔，并使英特尔成为全球最顶尖的企业之一。