黄超作品普京：为俄罗斯而生的万人迷 epub+txt+mobi+pdf 下载

Henry Xiao

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做管理的时候很容易把管理当作艺术，追求situational leadership。这本书最大的指引就是将管理的本质与生产的本质结合到一起，通过“管理杠杆率”来思考管理在运筹学维度的评估体系。

梅花

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以前上管理课时听老师推荐该书，纸质书，看过一遍，当时觉得在管理理念上有触动，但这一次，再重新看一遍后，感受更深，又有收获。确实佩服，格鲁夫以亲身经历感悟写的这本书，真是货真价实，堪为经典教程，绝不会因时间久远而过时。经理人怎样带好团队，让部下的工作成熟度达到顶点，也就是让下属工作的动力主要来自内在的自我实现动力，而不简单以升职加薪激励。——这是一个经理人尽全力追求的目标。尽管在国有企业内，经理人不可能有这样的完整权利，可能会受方方面面的影响，但只要都坚持把企业利益放在首位思想，学会培养管理好团队，相信本书的方法理念会对你有一定帮助！

许东武

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由基层员工转变经理角色，接管技术部门正好满一年，从一开始预想中的十人团队，实际接下十五人，中间经过几次公司团队合并/融合，团队规模突破二十人、再突破二十五，到目前正好三十人。回顾一年，过程中遇到的很多管理问题，有些自己解决了，有些时间解决了，而在本书中也找到了不少问题的答案，相见恨晚。也因为工作需要，今年团队管理和自我管理的书籍和课程没少关注和学习。私以为，很多时候的很多管理活动，是不得不为之，而这些经过验证的经验、方法和理论，于我，是很有效的心理支撑，知道自己没有跑偏，尽到努力，取得效果，便能心安、从容。

刘彬

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每次读完都有新的收获，把中层经理承上启下要做的事情，哪儿些重要，怎么做好重要的事情，基本上是手把手教了，特别是最后几页，可以作为checklist

foward

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确实称的上第一课，我倒不认为此书真正可以教会你什么，书中提到的一些框架是具备参考意义的，毕竟纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。管理是一门艺术，而不是一门技术。艺术的表现形式有多种，而此书撑得上是点到了一些管理的元思维模型，一通百通。 #关于读书《格鲁夫给创始人的第一课》 1、杠杆率一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示在同样的投入之下，这项活动比杠杆率较低者有更高的产出。 --------（这不就是ROI吗.....）在办公室的管理上通常很难分辨出何者是“活动”，何者是“产出”。强调并着眼于产出才是提高产能的关键；如果只是在管理活动上打转，付出再多资源和精力都是徒劳。 2、经理人的产出是什么？ • 经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出 • 经理人也包括提供信息或技术的顾问人员 3、常见的管理活动 • 收集信息 • 传递信息 • 制定决策 • 给予提示 • 为人表率 4、管理杠杆率公式：经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B… ～～～～～经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加： 1、加快每一项活动进行的速度 2、提高每一项活动的杠杆率 3、调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动～～～～ 5、管理的必经之路：开会两种会议，一种是过程导向会议（关于知识技能和信息交流的），一种是任务导向会议（解决某些特定问题的）。过程导向会议： • 规律化标准化可以提高效率； • 三类：一对一会议，部门会议，运营总结会议注意：让一对一会议更有效率： • 一对一会议至少开一个小时，短于一个小时，将使你的下属只能提一些比较容易解决的问题。 • 上司和下属都应该握有会议纪要，并都在会议中做笔记 • 写下来 • 建立存档 • 鼓励下属讲些心里话任务导向会议： 6、不挥舞权杖的决策 • 理想的决策模型：阶段1是自由讨论，阶段2是清楚的决策，阶段3是全力支持 • 对基层授权：决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定 ----////---/// • 自由讨论阶段的问题：同级群体综合征；不想和别人意见不同；怕人家觉得自己笨； • 如何制定决策：决策的内容；决策的时限；决策人；在制定决策前应先向谁咨询；谁对此决策有否定权；谁被告知该决策 7、混合型组织 • 组织类型：完全任务导向，完全功能导向，混合型 • 英特尔是混合型组织，整个集团是任务导向的事业部+各功能性部门 • 双重报告，两个上司 8、每个人都听命于三个长官我们在工作上的行为，主要受到三种因素控制： • 自由市场因素：价格，利益 • 契约义务：电力委员会确定电厂利润 • 文化价值观：大我和小我 --------------------- 该哪一位长官出马？ CUA 和群体利益/个人利益四象限经理人要选择最好的控制模式举了几个例子P168 9、谋事在人 • 激励下属参加比赛让下属超越极限，是经理人种种任务中最重要的一环。两项法宝是：激励与培训激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪和态度。（很难改变！！）马斯洛的需求理论模型 • 工作成熟度随成熟度改变管理风格， ①当下属工作成熟度低时，有效的领导风格是：组织化、任务导向、告诉员工该做什么何时完成如何着手【重点在工作】 ②当下属工作成熟度中等时，有效的领导风格是：注重个体，强调双向沟通，给予情绪上的支持和激励，上司和下属之间互相了解【重点在人身上】 ③当下属工作成熟度高时，有效的领导风格是：经理人的参与度降低，彼此建立起工作目标及监督系统【重点在目标管控】 • 再难也得做：绩效评估问：绩效评估的目的是什么？？？答：【是为了提高下属的绩效】要做的两件事： ①评估下属的绩效 • 产出评估（具体的结果和数字产出）和流程评估（黑箱中所有的活动） • 长期及短期绩效 • 时间因素 • 个人，部门两者兼顾 • 避免落入潜力陷阱：评估的是下属的绩效而非潜力 • 晋升 ②将评估的结果告诉下属 • 坦诚 • 倾听 • 忘我 • 招人和留人 • 报酬的诱惑升职：Peter效应 -------------- 期末考【后续要一一回答的】我在此做最后的叮咛：如果你能从下列各项检验中拿到100分以上，以这本书的标准，你就算是个杰出的经理人了。 • 试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】 • 针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计你的工作流程。【10分】 • 找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。【10分】 • 找出至少6项以上的新产出指标，这些指标要能衡量产出的质与量。【10分】 • 将这些新的指标变成工作中的例行事项，并在部门会议中定期审视。【20分】 • 你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？【20分】 • 简化你最烦琐、最耗时的工作，至少让原有的步骤减少30%。【10分】 • 找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素是什么？按重要顺序排列。【10分】 • 亲自在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】 • 找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】 • 描述下一次你授权给下属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？【10分】 • 列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】 • 列出和每一个下属进行“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们做准备。）【20分】 • 找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）【10分】 • 预测下周有哪些事要占用你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？【10分】 • 列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。【20分】 • 在与下属充分讨论以上目标后，要他们也“照葫芦画瓢”制定他们的目标并一路验收。【20分】 • 写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法来做出决策。【10分】 • 依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次，并为下属找出他们所属的层次。【10分】 • 给下属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。【20分】 • 列出你对下属各种形式的工作所给予的相关反馈。他们是否能借着这些反馈来测量自己的进度？【10分】 • 将你下属的工作成熟度分为低、中、高三类，并针对个人选出最适当的管理风格。然后在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。【10分】 • 评估你上一次收到的或你对下属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉下属报告内容时，你们的沟通方式是怎样的？【20分】 • 如果有一份报告不够理想，重做。【10分】

喻浩

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自己离中层经理人还有一段距离，从经理人的视角来看自己的工作也有收获。书中很多观点细细品味蛮有意思，我相信以后管理遇到困惑还会回来看。

妮妮

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每看完一本書一定要做重點整理，才能夠徹底的吸收。一年下來讀多少書不是重點，重點是能吸收多少知識。明天整理筆記♥

郭相谅

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一、产出导向对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。中层管理者对组织影响的大小，取决于他在这项活动中的杠杆率的大小。 1.限制步骤：每个管理者都必须要有意识找出整个生产流程的限制步骤，它是决定管理活动能否有较高杠杆率的关键。要想实现产出最大化，就必须围绕着限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程。 2.特殊技能和知识：可以是专门的知识技术，也可以是对趋势、市场状况的独到见解。 3.简单的管理技巧：业绩评估。中层管理者如何提高自己的杠杆率： 1.有一些非做不可的活动必须排到日程中去。 2.把类似的工作集中在一起做。 3.建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式。 4.建立存货：把不着急完成的项目存起来，在空档期间思考如何完成。二、团队意识开会是有用的，而且也是必须的，不可能避免开会，但可以让开会更有效率： 1.要把高效、优质的行事方法传授给下属。 2.要制定决策，或者帮助别人制定决策。中层管理者要通过一对一的会议，跟下属建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。三、绩效考核 1.评估下属时，必须衡量他的绩效是长期的还是短期的，衡量标准是看哪个最终能帮助公司赚更多的钱。 2.评估的是下属的绩效而不是潜力，最终一定是要以业绩说话。 3.不但要评估下属本人的绩效，还要评估他所负责管理的团队的绩效。 4.即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然可能被评为卓越。目标管理的用意并不是决定奖惩的标准，而是让人能够按照设定的进度做事，否则容易造成只见树木不见森林的后果。评价一个组织的时候，虽然真正追求的是整体绩效，但这个整体绩效取决于一个个体的工作技能以及他们是否卖力打拼，管理是一种团队活动，要提高团队绩效： 1.训练提升下属的知识和技能。 2.让自我实现成为每位下属工作的动力。中层管理者需要站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮助他们设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。

王磊（Larry.Wang）

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这本书是intel前CEO格鲁夫讲管理的书。格鲁夫应该是很早就意识到管理的方法与作用的人，他的书影响了很多硅谷人的管理观，值得参考。从他的书里，也验证了我的管理理论。管理要面向细节，书中有太多的管理细节，看起来很繁琐，但这也是管理过程中实际要面对的问题。本书没有太多大理论，完全就是自己的经验，所以细节很多，需要一点点看。

郑环宇Harry

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【快速回顾】一线经理人怎么做才能提高绩效，作者给出了很多建议。首先经理人的产出是部门产出。因此经理人需要提高管理杠杆率，以最大化部门产出。高杠杆率的事件包括：聆听顾客抱怨、经常走动、传授知识、授权、监督、一对一会议、绩效评估、培训等。其次公司组织架构可以通过双重报告的方式，保证任务导向的部门和功能导向部门能够保持折中。最后是经理人的两项法宝：激励和培训。激励要搞清楚下属的需求层次，并根据工作成熟度进行差异化激励。培训可以问问下属想学习什么，并决定优先级。【我的评价】优点：非常经典的经理人读物，建议也非常实用。根据建议优化经理人的时间表，提高杠杆率，非常有帮助。不足：讲述过程的结构化不够，感觉什么都涉及，但是没有组织好。例如做决策和做规划为什么放在同一章，直接的关系是什么没有讲清楚。