简介

精彩点评

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  雷 逢 新 中医 健康 咨询 顾问

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  真正应该做的是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

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  温春雷

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  多少人不聊“战略”不得活，三句话不搭上这个词立刻变得整个人都配不上手握的那杯三十块的星巴克了。 成天把战略挂在嘴上的，往往是那些离战略最远的，没什么机会接触战略的职场底部众生。 战略就是解决三件事: 第一，找到核心问题 第二，找到解决办法 第三，想尽办法做成 挑战在两个方面，找准问题的能力＋调动资源的本事 不神秘，也没什么逼格，你觉得高大上是因为你书读少了，承认不？

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  何学礼

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  20200419《好战略坏战略》比如当“扬长避短”遇到难题或者面对竞争对手时，大部分人最习惯做的就是：想办法努力应对、跟进并弥补差距。其实，真正应该做的是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。战略的本质是取舍，如果用有限的资源，取得最大的竞争优势！

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  新华

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  制定战略的优劣依据你关注的深度、宽度和广度以及个人对各种技能的掌握和理解程度。

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  小香儿

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  这本书里没有讲具体的战略方法，是讲战略思维的。 李叫兽说这本书他看过5遍以上，也推荐所有人看5遍以上。 然后，再思考你每天的行动有没有符合此书中定义的好战略，你会发现大部分行动是不符合好战略标准的。 ☞举一个例子，《好战略，坏战略》中提到的一个基本的原则，是不能拿目标当战略。 战略是达成目标的手段，而不是目标本身。 但是很多公司的战略规划会，往往把本公司明年业绩增长50%当做公司战略。 这根本就不叫战略，这是目标，就是业绩增长50%。 目标是好战略的结果，而不是好战略本身。

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  璐

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  战略的力量之源：杠杆，聚焦，有效增长，设计思维，协调资源。 ——— 1. 杠杆作用： 集中智慧、资源和行动来获得力量，并把其应用在关键目标上。简单来说，就是找到“做一舍九”的“一”，无论穷资源还是富资源，把资源砸在最有效果的事情上才能做大程度上提高成功概率。这需要战略预测，以及对形势中最关键因素的深刻洞见来支撑。例如，美团补贴是补商家来获得优质独家供给，而其他团购网站是补贴C端用户，同样一千万美金稍晚，可想而知结果。 2. 近似目标： 弱化问题复杂性和模糊性，确保简化后的问题可解决。形势的变动性越强，领导者预见能力就越差，这时无法要求其高瞻远瞩。因此，这时更需要站稳脚跟，创造机遇。另外要注意目标是分层级的，设定目标时要考虑自身资源与能力，设置可达成的目标，并逐级递进。 3. 环环相扣的系统: 战略设计需要环环相扣，协调的系统。薄弱环节会产生木桶效应。也同时需要注意某些环境是无法通过努力加强的客观条件，要把资源放在可改变的限制条件上。美国只控制签证不控制国境线是无法提高安全系数的。环环相扣的链条会很大程度上提高竞品的复制成本。 4. 设计思维: 战略需要预先策划，预料他人的行动并设计协调的行动。其关键是收集Facts，然后通过设计对现有资源进行安排、调整与协调，从而获取巨大收益。很多好战略成功的案例都不是来自充足的资源而是合理的资源协调分配。 5. 焦点战略: 聚焦可以帮助企业获得竞争优势，因此需要将足够的资源集中到一个目标上来实现突破，不能同时追求多个目标。 6. 有效增长： 健康增长是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功个新、智慧、高效和创新的结果。它不是用钱烧出来的，或者买公司买出来的，而是提高更多更明确的用户价值后的必然结果。 7. 竞争优势： 其定义是企业生产成本较低，或者你为客户提供的感知价值比较多，或者两者兼具。企业获胜关键是拥有“可持续性竞争优势”。竞争优势只存在特殊条件下的某种竞争，发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。领导者需要确定哪些不对称性可以转化为重要的优势。 提高企业价值的四项举措： ○ 深化竞争优势 ○ 拓展竞争优势 ○ 推动优势产品或服务的市场需求 ○ 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿 8. 动态视角 变革重塑认知，深刻且领先的认知创造优势。动态视角才能让领导者实时更新认知。 五个需要关注的路标提醒自己更新认知： ○ 固定成本上涨 ○ 管制放松 ○ 可以预见的倾向 ○ 当前企业对变革的反应 9. 惯性 企业普遍存在工作日程惯性，文化惯性和代理惯性三种惯性。这些惯性会从内部破坏企业的优势。另外，熵增定律也会增加企业内部的复杂性。实时警惕惯性和熵给企业内部代来的复杂和与保持原有状态的意愿对保持优势很重要。 10. 综合多种有利因素 综合使用上述的9种战略力量源可以大幅加速企业的成长。 战略家所需的能力： ——— 制定战略时需要运用竞对、客户的视角，并重新思考自己的思想。 战略需要综合运用演绎、归纳、类比、判断和观察等手段收集信息，分析信息并大胆假设和试验，从而拓展认知。 战略与科学的区别在于，科学大多数都是通识的，放之四海皆准，但战略则是在特定业务中积累起来的与众不同的专有智慧，且不断跟随时间迭代更新。 塑造战略思维和判断力你需要 • 拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面 • 必须培养自我怀疑的能力，勇于、善于对自己做出的判断提出质疑 • 养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力 保持独立思考非常重要，简单的做法是思考大众观点的反方向，思考其合理性。 糟糕的产业结构特征： • 产品的差异化不明显 • 企业生产成本趋同 • 所获得技术趋同 • 买家对价格比较敏感 • 信息丰富 • 为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商 五个方面会很容易引起人为判断失误或行为失误： • 过度设计 • 顺境谬论 • 很多组织和个人都偏好风险的激励 • 从众心理 • 内在视角——即使有数据支撑，也会忽视数据，觉得这次机会会不一样

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  Irma

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  学习到什么是真正的战略，如何识别坏战略，学着培养能够提出好战略的能力。

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  乐杨

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  本书从判断好战略与坏战略的差异开始，好战略要基于分析有大方向也有系统性的执行任务，而坏战略往往只是空话，不能直面挑战或错把目标当做战略，第二部分介绍了如何制定出好战略，要利用杠杆作用，制定近似目标，强化环环相扣的系统，发挥竞争优势等。最终希望读者能够有战略思维的思考问题，避免短视，保持冷静。

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  海风

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  一、坏战略比比皆是 坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了。 坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。 坏战略往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述，用空话伪装成了专业知识、思想。 坏战略之所以如此普遍，就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择。通过制定坏战略，人们就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力地掌握基本情况。 造成坏战略的3大原因： 1、不愿取舍 领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择。 2、照猫画虎 套用别人的战略模板，填上愿景、使命、价值、战略，没搞清楚这些战略工具真正的内涵。 3、心态为王 盲目崇拜心态的力量，认为只要有积极的心态就能取得最终的成功，每天给员工打鸡血。 二、好战略少之甚少 好战略的2大标志： 1、能够协调策略与行动的连贯性战略 好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势。大多数企业往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。 2、通过转换视角来创造新的优势 以深刻的视角，去重新审视竞争形势可以让你对优势、劣势有一个全新的认知。 能够洞察优势之源与劣势之源，从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。 三步法制定战略 1、调查分析 通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。 2、指导方针 为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。 3、连贯性活动 这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。

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  蒋思源

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  全书阐述两个内容： 1，战略是什么？战略不是“今年收入要做到xx元”，而是为了实现“xx元”目标而设定的连贯性动作。好的战略（或好的领导）就是在弱化大问题的复杂性和模糊性，将总体目标转变成可实现的、连贯的中间目标。 2，如何制定好战略？三步走：调查分析、指导方针、连贯性行动

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  阅读游走

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  五星推荐！本书不仅在于作者理查德·鲁梅尔特资历牛，“《经济学人》评他为当今对管理理念和公司行为最具世界影响力的25位思想家之一；麦肯锡则将其形容为“战略中的战略家”，而且所书内容兼具理论高度和非常强的规划和可执行性。“战略的作用是指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益”；“你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。”引用推荐序：“有些书不仅能够启迪你的心智，还能引导你采取正确的行动。《好战略，坏战略》就是其中一本，兼具理论性和实用性。” 战略的核心就是“发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题”；“领导者最主要的职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来攻克它们”。战略的抽象性本质所带来的执行面落差让企业对战略又爱又恨、若即若离。于是，战略更多成为时髦的口号，而非其真正的意义：“是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动”，既战略三要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 “好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。一味地怀有远大抱负不能被称为战略”；“坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益”。作者认为好战略不只是利用现有优势，还能通过设计上的连贯性来创造优势并有效规避劣势。好战略是出人意料的，是有所为、有所不为的，它的优势就是能够确定并分析障碍并洞察优势之源与劣势之源。一家公司大获成功，必定拥有了某些不易被模仿的竞争优势。乔布斯的苹果、海湾战争和沃尔玛都是好战略的经典案例。 好战略是通过寻找力量之源以放大行动效力的手段。作者把这种力量之源称为“杠杆作用”，既“战略预测、对形势中最关键的因素有深刻见解，并能找准支点、集中力量解决关键问题”等。所有领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，简化成可以解决的问题。有效的战略都是设计出来的，而不是筛选各种方案之后做出的决定。战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。运用自身优势、驾驭变革大潮、利用竞争对手的惯性与混乱等。我们都应该好好再学习一下毛主席的《论持久战》。 在制定战略时，兼顾一下他人的视角，看看竞争对手或客户是怎么想的，通常也是很重要的。要制定一个战略，必须摒弃纯演绎方法的安逸感和安全感，敢于综合运用归纳、类比、判断和观察等各种手段进行大胆试验；必须知道什么可行、什么不可行以及背后的原因。“用科学术语来讲，一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。”有“战略眼光”就是比别人更加“不短视”。你必须有最新的思想，并做好被别人模仿的心理准备。

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  JianXu

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  在朋友圈的尖子生里看到这本书，李教授说要读至少5遍。今天才读完第一遍。

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  刘旸Luke

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  战略是什么？ ——— 定义：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。 核心：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 套路：以己之长攻他人之短 好战略是什么？ ——— 好的指导方针通过创造优势因素或利用现有的优势因素来客服局势分析中显现出来的障碍。实际上，战略的核心元素就是调动优势。 核心三步：1. 分析当前形势2. 制定指导方针来应对重大困难3. 采取一系列的连贯性行动 它的手段包括： • 预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策； • 弱化当前局势的复杂性和不确定性； • 指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面； • 指导人们做出连贯性的决策，采取连贯性的行动，而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥。 转换视角，获得优势。很多传统观点认为的优势与劣势，在换一个角度观察时优劣势有时会交换。很多时候要突破的不是战术创新，而是看问题的传统观点。“重新定义”会带来很多新的机会。 获得连贯性行动的策略： • 协调性战略方案的各个组成部分要经过精心设计，明确指出如何将行动和资源结合起来，使彼此相吻合相协调； • 明确说明一个充分接近可能性的目标 需要注意连贯性也不是什么情况下都需要，因为组织各个部门间的连贯性会与每个部门的专业性发生冲突，在这时需要平衡，确保连贯性的收益，在尽量保持各部门专业性的同时协调其目标和行动。 坏战略是什么？ ——— • 提出大量的目标，而没有谈到多少实际的政策或行动，认为你只要有目标就足够了； • 提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标； • 往往使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。 坏战略起源于一些特定的认知误区与领导误区，如果不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，拥有的只是一个挑战性目标、一个越算或者愿望清单。企业在评估竞争环境、自有资源、历史教训以及变革与创新引起的机遇和问题时，经常会出现这样那样的错误和失误。其常见最主要是因为它省心省力。类似王兴说的“有的人为了不思考什么都愿意做” 特点为：1. 空话；2. 不能直面挑战；3. 错把目标当战略；4. 糟糕的战略目标——例如，目标没有一致性，互相冲突，或者没有可行性，完全无法实现 战略的力量之源： ——— 1. 杠杆作用： 集中智慧、资源和行动来获得力量，并把其应用在关键目标上。简单来说，就是找到“做一舍九”的“一”，无论穷资源还是富资源，把资源砸在最有效果的事情上才能做大程度上提高成功概率。这需要战略预测，以及对形势中最关键因素的深刻洞见来支撑。例如，美团补贴是补商家来获得优质独家供给，而其他团购网站是补贴C端用户，同样一千万美金稍晚，可想而知结果。 2. 近似目标： 弱化问题复杂性和模糊性，确保简化后的问题可解决。形势的变动性越强，领导者预见能力就越差，这时无法要求其高瞻远瞩。因此，这时更需要站稳脚跟，创造机遇。另外要注意目标是分层级的，设定目标时要考虑自身资源与能力，设置可达成的目标，并逐级递进。 3. 环环相扣的系统: 战略设计需要环环相扣，协调的系统。薄弱环节会产生木桶效应。也同时需要注意某些环境是无法通过努力加强的客观条件，要把资源放在可改变的限制条件上。美国只控制签证不控制国境线是无法提高安全系数的。环环相扣的链条会很大程度上提高竞品的复制成本。 4. 设计思维: 战略需要预先策划，预料他人的行动并设计协调的行动。其关键是收集Facts，然后通过设计对现有资源进行安排、调整与协调，从而获取巨大收益。很多好战略成功的案例都不是来自充足的资源而是合理的资源协调分配。 5. 焦点战略: 聚焦可以帮助企业获得竞争优势，因此需要将足够的资源集中到一个目标上来实现突破，不能同时追求多个目标。 6. 有效增长： 健康增长是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功个新、智慧、高效和创新的结果。它不是用钱烧出来的，或者买公司买出来的，而是提高更多更明确的用户价值后的必然结果。 7. 竞争优势： 其定义是企业生产成本较低，或者你为客户提供的感知价值比较多，或者两者兼具。企业获胜关键是拥有“可持续性竞争优势”。竞争优势只存在特殊条件下的某种竞争，发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。领导者需要确定哪些不对称性可以转化为重要的优势。 提高企业价值的四项举措：○ 深化竞争优势○ 拓展竞争优势○ 推动优势产品或服务的市场需求○ 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿 8. 动态视角 变革重塑认知，深刻且领先的认知创造优势。动态视角才能让领导者实时更新认知。 五个需要关注的路标提醒自己更新认知：○ 固定成本上涨○ 管制放松○ 可以预见的倾向○ 当前企业对变革的反应 9. 惯性 企业普遍存在工作日程惯性，文化惯性和代理惯性三种惯性。这些惯性会从内部破坏企业的优势。另外，熵增定律也会增加企业内部的复杂性。实时警惕惯性和熵给企业内部代来的复杂和与保持原有状态的意愿对保持优势很重要。 10. 综合多种有利因素 综合使用上述的9种战略力量源可以大幅加速企业的成长。 战略家所需的能力： ——— 制定战略时需要运用竞对、客户的视角，并重新思考自己的思想。 战略需要综合运用演绎、归纳、类比、判断和观察等手段收集信息，分析信息并大胆假设和试验，从而拓展认知。 战略与科学的区别在于，科学大多数都是通识的，放之四海皆准，但战略则是在特定业务中积累起来的与众不同的专有智慧，且不断跟随时间迭代更新。 塑造战略思维和判断力你需要• 拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面• 必须培养自我怀疑的能力，勇于、善于对自己做出的判断提出质疑• 养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力 保持独立思考非常重要，简单的做法是思考大众观点的反方向，思考其合理性。 糟糕的产业结构特征：• 产品的差异化不明显• 企业生产成本趋同• 所获得技术趋同• 买家对价格比较敏感• 信息丰富• 为了获得更划算的交易随时愿意更换供应商 五个方面会很容易引起人为判断失误或行为失误：• 过度设计• 顺境谬论• 很多组织和个人都偏好风险的激励• 从众心理• 内在视角——即使有数据支撑，也会忽视数据，觉得这次机会会不一样

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  徐珂

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  几个新的知识：基于挑战去规划目标与战略；团队的熵值会持续增加；从众和内在视角都是战略思考时的陷阱，依然需要信仰数据；质疑自己的想法，而不要做自我辩解；如何判断一个糟糕的赛道；当你需要一根香肠的时候不要养一头猪

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  Smiles 淡然

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  文｜Sinopec淡然 在这个激烈竞争的商业社会，我们经常被迫接到制定战略的任务，大多数人的做法是简单粗暴地“设定目标、驱动执行”，好像只要努力，并且有决心，目标总能达成。 其实，商业社会是极其现实的，它永远不会仅仅因为你渴望实现某个目标，就帮助你达成它。 你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。通过调查分析发现问题的薄弱环节，发现关键问题，设计出一个合理的方案，聚焦可用的资源加以解决，并集中力量采取行动处理这些关键问题。 一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 “战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。 好战略不仅能敦促我们实现某个目标或愿景，还能清楚认识当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，我们才能获得竞争力，才能解决问题。好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。 很多好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同的角度或者全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。 商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。 1、战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机发挥自身长处。 2、战略就是要有所为，有所不为，既要利用有限的资源与精力实现一些目标，也要放弃一些目标。 3、战略中最基本、最必要的三个方面，即预先策划、预料他人的行为以及设计协调的行动。  4、战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去。 5、战略的核心是聚焦，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。” 要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能或者说养成三个习惯。 第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。 第二，你必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑。如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。 第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。 《好战略，坏战略（畅销版）》本书核心理念就是：战略就是利用己方的相对优势攻击对手的软肋。值得一读，推荐四颗星。