简介

精彩点评

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  ꧁༺Cathy࿈Qin༻꧂

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  战略决定企业生死存亡…亦能改变企业命运…杠杆作用…近似目标…动态视角…强化短板…利用惯性…战略管理…拿走不谢…

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  爱西格玛

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  好战略的三个因素:调查分析、指导方针以及连贯性活动。通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。调查分析相当于战略规划，别拍脑袋规划。指导方针以及连贯性活动相当于战略解码和战略执行。

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  Sally

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  写在前面的分享：读书的目标，是系统性的，理解性的，我们在读书的时候，更多的是去读我们并不怎么知道的东西，这个东西的水平比阅读的人高上一截，甚至是很大一截，作者想要表达的东西能够增进阅读者的理解，而且书里面的内容往往是一个领域的知识，具有专业性和系统性，能够帮助我们更为深入的了解在该领域的必要知识，在阅读的过程中慢慢理解和思考，可在与作者的沟通中学习到作者建立的知识体系，也能形成自己的认知和思考。 战略正确，即便执行力弱些，成功只是早一些，晚一些的问题，战略错误，失败则是必然的。 战略最基本的理念就是以己之长攻人之短，不断放大自己的优势，同时让劣势变得不那么重要。 战略是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应，与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动，它们不是执行的细节，而是战略的力量所在。 坏战略 坏战略如此的普遍就是因为它不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择，通过制定坏战略，就可以不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费地掌握基本情况，进行抉择是非常痛苦和困难的事情，它需要大量的时间与精力投入，往往还需要学习大量的知识，如果不能确定并分析障碍，就只能拥有一个挑战性目标，一个愿望清单。 而又有很多模板式战略的讨论，似乎只需要在模板上完成愿景、使命、价值就可以了。 好战略是一种可行性的假设 在验证假设时发现了一些其他的信息，从而修正自己的假设，并接着进行试验，经过数百次的试验，最初的假设早已不复存在，取而代之的是无数个新的假设，每一个假设都是随着业务不断增长、不断演变而提出来的，这种学习的过程——根据异常现象提出假设，然后加以检验，再提出新的假设并反复试验，对任何成功的企业而言都是至关重要的组成部分。 培养正确的战略思维的三个习惯 1、必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。 坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。 2、必须培养自我怀疑的能力，也就是说，要勇于、善于对自己做出的判断提出质疑，如果你的推理、判断经不起推敲，那么在真正的竞争面前，你的战略也无法经受住考验。 当我们有了一个想法时，往往会投入大部分精力为这个想法辩解，而不是提出质疑，我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来的痛苦，而且我们往往意识不到这种逃避。 3、必须养成记录自己判断的习惯，这样就可以提高自己的判断力。 自我的思考 好战略的基本逻辑结构包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 战略不只是一个局部性的认识，在制定战略的过程中，大量的工作就是弄清楚目前发生了什么，从形式分析到处理调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性指导方针再到具体的行动，形成了协调统一的整体。 读这本书的时候，我常常会随着作者的思维来思考我们的优势或者说我个人的优势是什么，我要如何才能把它发挥到极致？ 我们的团队一直秉承着小而美的方式，能够快速的试错和转型，并且早期也积累了很多失败的经验（回头看的时候发现我们做的产品很多，做成了的没几个）。 单独的产品往往是很容易被抄袭的，好的战略不只是利用现有优势，还通过设计上的连贯性来创造优势，从迭代速度快，再到每一个环节的执行力，将精力与资源集中到在一个或少数几个关键目标上，从而把大家组织成一个连贯的整体，缺一不可。

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  Paul

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  终于理解了，为什么管理者，特别是高层管理者，需要花70%的时间在务虚上。 因为高层的任务就是把当前纷繁杂乱的问题整理出优先级，然后把复杂问题简单化，让组织聚焦，再聚焦。当然做这些之前，需要有敏锐的嗅觉，能够识别和分析行业及企业的问题，从杂乱无章中找到what is the key problem? , 然后列出how to fix it? 剩下的就是集中优势资源了。 Ps: 试着分析一下我工作过的几个老东家的核心战略： N记中国工厂： 1，通过不断精益生产以及不断提高良率来缩短整个手机的cycle time，从而将生产单个手机的成本无限压低 2，通过流程再造，提高整个运营效率，核心是zero day launch(缩短产品爬坡周期），以及7 day freeze（Sales unit下过来的单7天内不能更改，提高生产及供应链效率）。 我无比认同以上流程，10年前的N记的生产运营水平至今仍然是行业顶尖。但是为什么后面手机在2013年就迁移到越南呢？那时候可没打贸易战呢？ O公司： 1，聚焦光学领域，通过兼并及收购，整合供应链 2，紧跟A公司，只要A公司在行业内推出什么新技术，马上重金下注，常常比行业领先半年到1年时间导入A公司最新的技术。 问题：现在A公司已经渐渐失去创新的源泉，后面的路如何走？

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  季称利（纯阳子）

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  纯阳书评（公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco44）二百八十之《好战略，坏战略》这本企业战略书籍，学术味道稍浓，但是见解很深刻。战略问题是一个大问题，而越是大问题往往就越会有大分歧，所以围绕战略就有许多悬而未决的问题，比如战略的本质到底是什么？需不需要战略？战略到底有没有用？如果有用的话，又在什么时候有用？如果战略真正有用的话，战略怎么分好坏，什么是好战略，什么又是坏战略？这些问题都太大了，注定不会有终极的答案，但是这一点恰恰也为作者带着读者参加一场有关这一主题的思想盛宴提供了更为广泛的空间。 战略的本质是什么？作者的看法是不管是谁提出来的战略，也不管战略是通过什么高明的手法提出来的，战略的本质只能是假设。这个观点是很深刻的，因为很多大师也没有洞察到这一点，大师明茨伯格在《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》中归纳出的战略流派达十种之多，明茨伯格重点关注了这些流派自身特点、相互之间的区别，所以忽略了普遍存在于各流派的一个共同特点，即众多流派创设出来的战略观点，其本质首先应该是一种假设。正因为如此，作者提出的观点就显得稀缺而独到。作者没有止步于此，进一步乘胜追击，指出既然战略的本质是假设，那么就可能是对的，也可能是错的，这种战略正确性的检验只能交给实践，而且也只有实践才能让企业去不断修正自己的战略。很显然，如果作者在往前走一小步的话，他很快就会和《黑天鹅》、《随机漫步的傻瓜》的作者塔勒布相遇，因为后者在其新作《非对称风险》中提出不要相信那些给你提供咨询的顾问，塔勒布的理由是那些顾问和你不在一条船上，他们不和你共担风险。本书作者必然也会这么建议的，不过他的理由会是，他们只是给你提出一些假设，你可要当心，他们都不知道自己说的是对的还是错的，你要当真了，会相当危险。 需不需要战略呢？这个问题不同的人会有不同的答案，比如英特传奇总裁格鲁夫就说过，他没有战略，但是他一样很成功。作者的观点也很独到，需不需要战略要看情况，要看竞争态势，如果实力绝对领先就不需要战略，如果不是就相当需要。作者的这个观点同样精辟，具有很强的解释力，而且道理也很生活化，我们可以从经验中就可以体会到这种观点的合理性，比如蚂蚁和大象打架，大象相对于蚂蚁实力绝对强大到可以不需要战略，直接打就行了。而蚂蚁，如果真的决定和大象翻脸打架了，恰恰是最需要战略的，按常规打法，必死无疑，只有出奇制胜了。总结一下就是实力不够，就需要战略来补，通过战略，优化资源，弥补差距。 那么什么是好战略？作者提出了一个好战略的三要素框架，好战略要来自于分析，好战略要有指导方针，好战略要有协调的行动。没有分析，就没有洞察，没有指导方针，就没有方向，没有协调的行动，就没有战略，战略不只是需要战略执行，而是本身就内含了执行。 那么世界上是否有没有执行的战略，事实上有，但又没有，因为那些其实就不是战略，至多只是空话。