简介

精彩点评

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  Kumaaaa

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  上大学的时候不喜欢讲战略、讲管理的课程，自己没有积累没有案例可以参与讨论，光看框架、凭想象，始终是太枯燥，也会觉得没有用。尽管这样，课堂作业、小组案例分析里波特五力也是招用不误。有了一定的工作经历，也因为工作看过不少企业和行业后，才觉得波特的框架真的是经典，需要站在一定的高度去思考企业和自己的工作选择、做行业研究和投资分析，这是一本必备读物。

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  LESS@文@三画@文慧@三画@文....

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  一般，框架还行。大家估计就拿走了两张图。没必要一棵树上吊死。

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  Jason 蓝

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  竞争战略是一本实用类的商业书籍，看完之后的的感受是，了解了一些理论性的知识，给很多问题提出了切实可行的解决方案，是一本很实用的书，可是，书本里的一些部分过于详细，有些一看标题就能懂的东西，就觉得没必要浪费那些时间了，迈克尔波特的书籍以后还会继续看的。

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  吕壺溪

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  波特五力现在有很多人攻击它有局限性，但是它提供的分析框架结构依然有指导意义。

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  Manners Maketh Man 5.3

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  我愿意给这本书6星。它真的很枯燥，很像教科书，但真的内容太好用了，尤其对于真正从事咨询行业，或者要从事企业战略工作的人而言。波特战略三部曲，最伟大的地方在于，他交付了多套完整的思维框架模型。而每一套模型，在不同的场景下，分析不同的问题时，都值得拿来用。本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个公司对产业进行总体分析、预测产业未来的演进、理解竞争对手以及自身地位，并根据具体企业情况将这种分析转化为竞争战略。[咖啡]

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  李善武 善行天下13213723033

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  竞争战略主要基于产业经济学的角度，从结构一行为一绩效的范式，运用五力分析模型，探究一般行业或产业的竞争，其结构化分析见长，主要从影响竞争的外生变量入手，进行分析，这可能是基于自由竞争的市场化信息均衡的假没，给定企业的结构化结构化势，企业就能发挥资源优化配置的有效性，制定基于成本或差异化的竞争策略，设置竞争的产品边界或产业细分壁垒，创造竞争优势。读完后，其分析如果加入信息经济学，用消费者的效用或者产生的消费者剩余来解释，会更加细致和准确，比如，新进入者是否进入A行业，与在位者是低成本或高成本有关，对高成本在位者，其进入/默许是均衡解 ，可以用预期收益来解释，但会产生单家或多家的连锁店悖论的理论与实际行为的不一致，。如果是低成本在位者，两方去陷入囚徒困境的困境，最终两败俱伤。从一次博奕结果来看，这会吓跑进入者，因为其实际收益为负。对在位者来说，其损失眼前利益，获得长远利益，也是值得的。因为此时在位者获得了最大的消费者剩余，攫取了最大的市场份额。

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  赵大驰

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  企业如人，自打诞生就在发展和萎缩中踉跄前行，竞争是企业获得利润，或者是持续生存的关键。 1. 波特对竞争战略的描述 竞争战略的定义是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之以恒的地位。 波特在2004年《哈佛商业评论》中重新定义做了定义，竞争战略就是创造差异性，即有目的的选择一整套不同的经营活动以创造一种独特的价值组合。 竞争战略包含三个内容： 1）战略就是创造一种独特、有利的定位；2）战略就是取舍，确定不做哪些事；3）战略就是在企业各项运营活动之间做配称。 2. 竞争的驱动因素：波特五力模型 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业选择竞争战略的标准：1）企业所属的产业结构：不同产业在竞争上的差异很大；2）企业在某一产业中的地位：一个产业不论其平均获利高或低，总有一些环节比其他环节更赚钱。 2.1供应商的议价能力 供应商可以向企业提出抬价要求，否则就降低产品或服务质量。供应商凭借这样的威胁，能够发挥自己的议价能力。 具有强大议价能力的供应商的特征： 1）供应商所处行业集中高；2）供应商的产品没有替代品；3）企业所在的行业不是供应商群体的重要客户；4）供应商产品是买方业务的重要投入要素；5）供应商群体生产的产品具备差异化特征，或转化成本高；6）供应商群体很有可能实现前向一体化。 2.2买方的议价能力 购买者通过压价、要求提供较好的产品质量或提供更多服务等，来影响行业中现有企业的盈利能力。 具备强大议价能力的买方特征: 1）买方采购数量较大或者比较集中；2）买方采购的产品占其生产成本很重要的一部分；3）买方采购的产品是标准化或非差异化产品；4）买方转换成本低；5）买方实施后向一体化的可能性高；6）买方赢利状况堪忧；7）行业产品对买方产品或服务的影响很小；8）买方拥有全套信息。 2.3新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。 进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，现存的进入壁垒与预期现有企业对于进入者的反应。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、分销渠道的获取、政府政策、与规模无关的成本劣势（专利、自然资源、地理位置、学习曲线等），这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。 预期现有企业对进入者的预期报复行为，取决于现有企业的报复记录、财力是否雄厚、固定资产规模、行业增长速度等。 2.4替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。消费者选择余地增加，从而造成本行业市场规模下降，产生激烈竞争。 应对策略是提升产品的性价比，常见方法有提高产品质量、加快反应速度、加大营销投入等。但要注意，如果替代品是因为技术进步产生的，那唯一的办法就是推出新产品。 2.5同业竞争者的竞争程度 行业内现有企业间的竞争就像赛马抢位，若一家或多家企业感受到了行业的竞争压力，企业间的竞争就产生了。 现有企业之间的竞争常表现在价格、广告战、产品引进、客户服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 竞争激烈的行业特征： 1）竞争者众多，彼此势均力敌；2）行业增长幅度缓慢；3）行业固定成本高昂；4）产能过剩；5）竞争五花八门；6）战略厉害关系非同小可；7）较高的退出壁垒。 值得指出的是，五力模型中的五种力量共同决定行业的竞争强度和利润水平。但对不同的行业和某一行业的不同时期，五种力量的作用是不同的，常常是某一种或两种力量起支柱性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。 3.三个通用竞争战略 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种“基本竞争战略”是：总成本领先战略；差异化战略；聚焦战略。 3.1总成本领先战略 总成本领先战略其目标是要成为产业中的低成本企业。成本优势的来源可能包括追求规模化生产、专有技术、优惠的原材料等因素。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。与对手相比其在相对较低或相当的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。 3.2 差异化战略 差异化战略就是在产品或提供产品的过程中体现自己的独特性，可以是产品设计、品牌形象、技术、客户服务等。 好的差异化战略可以是包含多个差异因素，而且通常不把成本作为首要考虑点。 3.3 聚焦战略 聚焦是指企业聚焦于某个特定的购买团体，这个团体可能是某个产品线的细分区间，也可能是某个特定的地理市场。 它将买方锁定为一个有限群体，从而将有限的资源用于满足客户的特殊需求，获得特定顾客群体更高的支付意愿。

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  余奎

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  翻译很差，读到第一章就发现几处基本逻辑错误，这样的书也能出来，微信读书要加强下出版门槛了。

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  简单 纯粹

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  《竞争战略》系统地分析和制定战略 1.行业情况决定了竞争大方向（边界） 观察企业的竞争情况，先观察行业的发展情况，经济结构，制定竞争战略的本质是将企业放在环境里分析。 行业结构对决定博弈的竞争规则以及企业潜在可选的战略有着重大影响 行业内存在的竞争根植于行业的基本经济结构，它会超越现有企业竞争行为的边界。 2.明确自身及明确对手 所有企业都能看清楚竞争合力，所以制定竞争战略的关键就是透过表象分析每种竞争力的源头。 了解决定竞争力的基本原因，可以发现企业的关键优势或者劣势，表明企业在行业内的地位， 明确在哪些方面企业的战略变化能带来最大的回报，以及可能给企业带来机会或者威胁的重要行业导向和领域。

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  杨波

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  迈克尔•波特的竞争系列之一，有干货，也有教科书式的枯燥。 五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。 三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备： 1.总成本领先战略 总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。 2.差异化战略 企业提供行业认可的独特的产品或服务。 3.集中战略 总成本领先战略和差异化战略旨在在全行业范围内实现目标，而集中战略却是为特定的目标群体而设定，企业每个职能部门的政策都以此为中心。

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  Sean

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  如果不懂战略，经营就是一场赌博。偶然赌对，但终究会输光。 说到战略，波特应该是战略领域的天花板了。这本书就是绝对的代表作。 本书的优点：高度精炼、科学的系统框架，完整的研究和论证，详细的讲解。对战略具备绝对的指导意义。 本书缺点： 1.难懂。如果没有足够的管理底蕴，可能根本看不懂。即便勉强看完，也是一头雾水。 但是如果对商业和管理有了足够深的理解和能力，却又会读得酣畅淋漓。 2.难做。本书对企业管理者提出了巨大的要求，要洞察行业，要详尽分析，要对各种战略问题和抉择做出回答。光是那一长串的问题，看完就头疼了，更别说回答，更别说还要针对自己企业的具体实际做出回答。所以很多人会逃避这个繁难的工作，因为太难做了。 但是如果对事业有足够的野心和动力，真心希望把企业做好，而不是想躺赢的人，又会抱着极大的热情去思考和回答，而不会觉得痛苦。 正因为上述两个特点，所以对于战略，需要有人进行深入浅出的解答，帮助理解，需要有人推动思考，引领行动。这也给管理咨询和培训行业创造了巨大的需求，留下了巨大的利润空间。所以我也是要感谢波特，感谢这本晦涩难懂的《竞争战略》。

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  總有一種觸動會讓我們淚流滿面

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  迈克尔波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。本书主要阐述了企业基本的分析技巧，以及在行业的不同环境下，选择不同的战略决策。

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  朱仁贤

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  【2018年第55本】在2018年年会上，我面对全公司、供应商等两百多号人，借助波特五力模型，详细分享了我对母婴零售行业竞争的看法，事后获得大家的认可和掌声。只是，通过慢慢啃这本书之后，才发现自己的不足：在波特看似朴素的方法背后，是他惊人的洞察力。他是哈佛大学教授，而我，还是只是个蹒跚学步的宝宝。任重而道远啊！加油！

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  赵丹

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  不愧是战略大师的著作，确实经典。只不过理论描述的都比较宏观，需要结合具体实践才能深刻理解。

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  Adina慧（冒纳凯亚）

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  20世纪70年代到80年代，国际竞争加剧，随着战后日本、西欧经济的恢复和新兴工业化国家的快速发展，美国许多传统支柱产业和部分新兴产业受到了冲击。如何提高美国企业的国际竞争力，保持其在国际市场中的优势地位，成为当时学术界、产业界、政府面临的紧迫课题，在这样的时代背景下，波特教授于1985年提出了竞争优势理论。 竞争优势源自于企业为其买方创造超越成本价值的能力。决定竞争优势的两个关键因素：行业吸引力和企业在行业中的地位。 行业吸引力：体现在五种竞争力中，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。（波特五力模型）。五种竞争力的优势都是行业结构作用的结果，是行业本质的经济和技术特征的体现。 企业在行业内的相对地位：定位决定了企业的盈利能力能否超越行业的平均水平，其基本前提是获得可持续性竞争优势，企业应该拥有两种基本竞争优势，低成本或者差异化。成本优势和差异化优势均来自于行业结构，即企业比其他竞争对手更善于处理这五种竞争力。 为了更好的认清企业自身竞争优势的来源及如何分析竞争优势，作者引入价值链的概念。每个企业都是设计、生产、营销、交付和支持产品一系列活动的集合，所有这些活动都代表了企业应用价值链的方式。价值链体现了总价值，包括价值活动和利润。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。因此作者的观点是通过分析企业价值链确定其竞争优势的来源，价值链作为一种基本工具，为成本分析、差异化分析提供了手段。从价值链角度提出国家竞争战略即钻石模型。 钻石模型是分析国际竞争优势的工具，波特从六个方面就行了分析： 首先是生产要素包括人力资源天然资源知识资源基础设施。 第二是需求情况，指本国市场需求 第三是相关及支持产业，指这些产业及↑游产业是否具有国际竞争力 第四是企业战略结构和同业竞争 主要指国际市场拉力和竞争对手推力 第五是政府  指政府政策对竞争的影响 第六是机会 机会可遇不可求 机会影响其他要素变化。