简介

精彩点评

• 

  Moran

  推荐

  很棒的一本书，商业底层知识框架，互联网从业者刚开始看会比较吃力，刚开始没看懂不重要，值得反复阅读。

• 

  啊鹏

  推荐

  成本领先战略，本质上就是成为“通才”。差异化战略，要拥有别人无法替代的独特价值，最重要的是要打造独特性和稀缺性。集中化战略，则需要心无旁骛地专攻一个方向。 其实，选择战略的最大意义，不是该做什么，而是合理放弃。做一件事最好的极端状态，当然是既能做到成本领先，又能和别人有差异化，还可以专注做到顶尖的水平。但，应该是不可能的吧。

• 

  有耳朵的兔子

  推荐

  管理的战略层面，有艺术的成分！虽然他讲的比较广泛，但是他没有让我有什么感觉

• 

  郭大大

  推荐

  评论里各种讨论低成本差异化集中什么的！大概率只看过第一部分或者只看懂了第一部分吧！

• 

  清源🆙

  推荐

  利用出差的各种路上的“生存时间”看完，经典，感受有三： ①太阳底下没有新鲜事。虽说新行业层出不穷，但行业模式本身的周期，会面临的竞争及采取的策略其实在本质上没有太多差异，《竞争战略》是通用的方法论 ②进入激烈竞争的时候，往往因为没有什么立竿见影能扭转乾坤的“妙招”，高段位的管理者/公司在竞争到来前就做好准备，避免“卷”，在公司顺利时最焦虑，在自己高光时更关注对手 ③有一个行业的深入经验后，加上一些方法论的帮助，可以很快的了解别的行业的模式和所面临的竞争与机会。然而，这并不代表就可以轻易的进入/做垂直层面的整合

• 

  余纪刚

  推荐

  在商业书籍范畴应该是目前读过的最好的一本 内容很精彩 百科全书的感觉 加上翻译有点差 所以阅读时间有点久

• 

  郭一凡

  推荐

  一个行业被看作一个由竞争者组成的集合，这些竞争者追求与消费者和供应商之间讨价还价的能力；它们彼此之间激烈竞争，并且需要面对新的进入者和替代产品的威胁。 如果套用到财务角度去分析的话，我认为对应的应该是： 1、利润率，RoE，固定资产规模（新进入者的威胁）：由于新进入者进入，其结果可能使产业中的价格被压低或导致守成者的成本上升，导致利润率下降； 2、主营业务收入增长率（替代品的威胁）：不断增加的主营业务收入是企业生存之本与发展条件； 3、应收账款周转率、客户集中度（买方的议价能力）：应收账款周转率越高，说明企业销售回款速度快，客户无偿占款少、降低资本成本，客户议价能力强。客户集中度较高时，客户为了自身利益最大化会压低企业销售价格压低企业利润；4、应付账款周转率，供应商集中度（供应商的议价能力）：应付账款周转率越低，说明企业付款速度慢，无偿占款多、降低资本成本，企业面对供应商议价能力强。供应商集中度较低时，企业为了自身利益最大化会压低供应商销售价格，提高企业利润； 5、研发投入占比（同业竞争能力）：利润是竞争力的结果，衡量竞争力要以利润为标准。但是过度追求利润会削弱竞争力，而竞争力削弱的后果是利润也随之丧失。企业应刻意把利润保持在低水平，倡导以奋斗者为本，将更多的收入投入到研发上，着力提升核心竞争力。 波特五力的核心应该是围绕企业自身能力对整个行业竞争环境所做出有利于自身发展的策略行动。知其雄，守其雌，为天下溪。 P.s. 波特，1947年生，1980年出版《竞争战略》，时年33岁！  

• 

  黑店小小二

  推荐

  作为一本30年前就面世的书，现在来看，依旧经典，是一本不可多得的好书，但不是一本好阅读的书，很多内容是囫囵吞枣，不易理解。 由于时间跟地域关系，书中提到的很多企业，对国人是十分陌生的，但不影响底层逻辑。 到了30年后的今天，企业跟行业的分析工具更加先进高效，但很多还是受到书里提到的内容影响。 核心内容：企业在某个行业的潜在赢利能力取决于五大竞争力：现有竞争者之间的竞争、替代威胁、供应商的议价能力、买方的议价能力以及进入威胁。

• 

  柚子味气泡水

  推荐

  非常值得反复看的一本教科书，一边做笔记一边读完，感觉目前自己的知识储备还不足以理解书中所有内容，尤其是关于行业分析的模型。等之后学完公司策略再重刷。

• 

  Ethan 孙艺林

  推荐

  虽然很教科书，但是许多内容对于判断行业的演进还是非常有帮助的

• 

  啸剑&tree

  推荐

  竞争战略 迈克尔·波特 13个笔记 ◆ 推荐序2 >> 为了保证理论阐述的完备性，波特教授在书中对问题条件、决定因素、战略选择、挑战与风险等方面的陈述和分析面面俱到，力求详尽。好处是可以全面看待问题，不会疏漏了应该考虑的条件、因素、选择和风险等。但是可能出现的问题是读者会被林林总总的信息所淹没，丢失了重点，搞不清什么是关键问题。说到“五力”，什么是起主要作用的力？说到“优势”，什么是能克敌制胜的强项？说到“劣势”，什么是可能致命的弱点？重要的东西不多，但要抓住它们并不容易。要抓住重点、抓住关键，除了经验和判断力之外，利用企业和行业的历史统计数据也是一个有效的办法。 ◆ 1980年版前言 >> 供了全面的分析框架和方法 ◆ 01 行业的结构化分析 >> 五大竞争力，即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争，反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间。买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”，竞争的态势是否明显主要取决于具体的行业发展情况。广义的竞争可以称为“扩展竞争”（extended rivalry）。 >> 规模经济。规模经济是指当生产周期中的绝对产量提升时，产品单位成本得到下降（或者生产产品的运营成本或职能部门的运营成本下降）。 >> 产品差异化。产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认同和客户忠诚度，这主要是源于过去的广告、客户服务、产品差异或者抢先进入。差异化促使新进入企业大量投资，克服市场上对行业内现有企业客户忠诚度带来的问题，从而创造了进入壁垒。这种做法通常使新进入者一开始就蒙受损失，而且持续的时间较长。确立品牌名称所需要的投资风险较大，因为企业如果不能成功进入，就等于血本无归。 >> 资本要求。为了完成竞争，新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或者研发投入，都是显著的壁垒。 >> 转换成本。转换成本的存在也会创造进入壁垒。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。 >> 政府政策。最后一种进入壁垒的成因是政府政策 ◆ 02 通用竞争战略 >> 三大通用战略 这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备： 1.总成本领先战略； 2.差异化战略； 3.集中战略。 >> 虽然从整个市场的角度来看，集中战略不足以实现低成本或者差异化优势，但是相对较狭窄的市场目标群体，这两种战略有可能实现一种或者同时实现。三大通用战略的区别见图2–1。 实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率。这种战略的实施表明企业针对战略目标群体，拥有低成本或者差异化优势，或者两者兼有。我们在介绍总成本领先战略和差异化战略时也提出了这些优势可以帮助企业抵御特定的竞争力量。企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略。 例如，伊利诺伊工具公司就集中于专业扣件市场，它根据特定客户的需求定制产品，由此产生了转换成本。虽然很多买方对该公司的服务不感兴趣，但是有一部分公司很喜欢。 >> 实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率。这种战略的实施表明企业针对战略目标群体，拥有低成本或者差异化优势，或者两者兼有。我们在介绍总成本领先战略和差异化战略时也提出了这些优势可以帮助企业抵御特定的竞争力量。企业可以选择那些最不容易受到替代品影响或者竞争对手势力最弱的目标群体来实现集中战略。 ◆ 03 竞争对手分析框架 >> 、无须承担过高成本的企业； ·进入行业后能产生明显协同效应的企业； ·在行业内竞争能够拓展公司战略的企业； ·可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。 ◆ 07 行业内的结构化分析 >> 竞争战略的维度 企业在某个行业里竞争的战略差异表现在很多方面。下列战略维度说明了企业在特定的行业里可能采取的战略差异。 ·专业化程度：企业在产品范围、目标客户群体和服务的地域市场方面的专业化程度。 ·品牌识别：企业获得品牌识别的程度，不单是依靠产品价格或者其他要素进行竞争，可以通过广告、销售团队的努力或者其他方式来实现品牌识别。 ·推拉政策：企业实施推拉结合促销的方式；企业直接利用人员推销的手段，把产品推向终端用户，或者间接依靠销售渠道的力量来销售产品。 ·渠道选择：企业可选的销售渠道，包括公司自有的渠道以及专卖店和普通的零售商店渠道。 ·产品质量：企业的质量水平，包括原材料的使用、产品规格、误差允许范围、功能等。 ·技术领先程度：企业寻求技术领先的程度，不依靠追随或者模仿取胜。一定要留意企业可能是技术领先者，但未必会拥有市面上最高质量的产品，企业未必会同时追求高品质和技术领先地位。 ·垂直一体化：增加价值的程度，反映在企业采取的前向一体化或者后向一体化的策略中，包括企业是否拥有自有的分销渠道、专卖店或者自有零售店、集团内部服务网络等。 ·成本地位：企业在制造和分销领域达到的成本领先的程度，主要依靠投资于成本最小化的设施。 ·服务：企业利用生产线提供附属服务的程度，包括工程服务、内部服务网络、信用等。这方面的战略可以作为垂直一体化的一部分进行。为了便于分析，我们将单独讨论。 ·价格策略：企业在市场上的相对价格定位。价格定位往往与其他诸如成本地位、产品质量等要素相关，但是价格本身也是一个单独的战略变量，必须分别对待。 ·杠杆：企业拥有的金融杠杆和经营杠杆。 ·与母公司的关系：按照业务单元与母公司的关系，对业务单元的行为有所要求。企业可以是一个高度多元化集团的一个部门或垂直业务链的一部分，也可以是某个相关领域集群的一部分或外资公司的子公司等。企业与母公司的关系将影响企业管理的目标、持有的资源，甚至决定企业与其他业务单元共享的运营状况或者职能，对应的成本也会受到影响。具体见本书第1章的讨论。 ·与母国政府或者东道国政府的关系：在国际化行业中，企业与母国政府以及东道国政府发展了关系，并受其牵制。母国政府可以为公司提供资源及其他形式的帮助，同时也能监管公司，并影响其目标的实现。东道国政府也起着类似的作用。

• 

  刘悦

  推荐

  波特与麦肯锡管理方法不相尽同，但也存在一定关联，建议拜读两位大师的作品集，取长补短，融会贯通。

• 

  小果果

  推荐

  这本书的定位可能并不适合学习而是适合总结。4年前我刚创业时买过这本书，因为太晦涩难懂，导致没有读下去；4年后再看这本书回想这4年经历的总总，再看这本书我就看的下去了，有些地方感觉总结的挺到位的，市场确实就是这样的；但是再往深处走这本书就没有了。综上来说，这本书对做企业的人做反思总结是有帮助的，对提前阅读感觉作用不大，因为里面每一行的字只有到市场上真刀实枪的打拼过之后才能理解背后代表的意义。

• 

  白燕磊

  推荐

  公司变革应该聚焦战略、创新和管理三个方面，三者协同，单独讲战略显得单调。好比做营销，现在更加注重的是整合营销，而不是单纯的线上或者线下（个人观点）

• 

  宁静致远

  推荐

  制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。若企业很好地理解了竞争对手的目标，就有可能出现皆大欢喜的局面。