简介
精彩点评
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迈克尔•波特教授的“五力模型”和“三大战略”仅适用于传统行业，不适合于科技产业，在当今科技竞争的时代，这套竞争战略理论已经过时了。因为按照教授自己的国际竞争研究，世界经济已经由效率驱动进入到创新驱动阶段，最好的竞争战略是掌握强大的科技力量，其他竞争战略在科技力量面前都黯然失色。中国改革四十年以来，主要是由要素驱动向效率驱动转变阶段，所以这套理论在中国大行其道，然而在国际竞争中这套竞争战略已经被抛弃掉了。创新驱动需要深厚的科技储备，需要大量的投入和长期的积累，这是国际竞争最新的战略思维，即1988年邓小平提出的“科学技术是第一生产力”理论
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低成本或差异化的竞争优势，无论是对于实施大布局战略的企业，还是对于实施集中战略的企业来说，都意味着孜孜不倦的努力和提升。 企业竞争战略、行业分析、竞争对手分析和战略定位 “五力模型”、三大通用战略 《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》
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企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。
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宏恩推荐
总体感觉一般，让人看不下去，像是在读一本教科书，又像是在读报纸上的官方文章，枯燥无味，废话连篇；二来翻译质量很差，有些句子明显不通顺，像是谷歌自动翻译的文章，读起来费劲。
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Horace_Chun_Hua（财华华）推荐
波特教授是享誉全球的管理大师，是战略管理领域的开拓者、泰斗，其战略思想影响至深，迄今依然是商学院最受欢迎的战略分析工具之一。 企业未来的成功将不能继续简单地依赖低成本优势和经济高速增长带来的投资机会。转型的根本出路在于创新，创新将是成就未来赢家的不二法宝。但任何一次商业创新都只能带来暂时的领先，只有建立在竞争战略基础之上的持续创新，才是成就伟大企业之路。 波特教提出的标准分析方法，如“五力模型”、三大通用战略等。 “五力模型”：行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 三大通用战略指：总成本领先战略：要求企业积极建立大规模的高效设备，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用； 差异化战略：企业提供行业认可的独特的产品或服务； 集中战略：为特定目标群体而设定，企业职能部门或政策均以此为核心。 成功的战略决策固然不会是“一蹴而就”，更不可能“一劳永逸”，所以一定要有长远的观点、动态的观点，时时把握重要因素的变化，及时做出相应的调整。常怀危机意识，戒骄戒躁，才有企业的“长治久安”。 波特提出了诸多概念，包括市场信号、转换成本、退出壁垒、总成本战略和差异化战略的对比、大布局战略与集中战略的对比。事实证明，这些概念为后续研究开辟了广阔的空间，包括博弈论的应用。波特的方法成功地推动经济学家开辟了新的研究领域，为商学院的经济研究学者突破标准的经济概念和模型的限制提供了条件。 互联网的到来改变了行业进入壁垒，重新定义了买方力量，推动了新替代模式的产生，而行业竞争的基本动力却保持不变。 20世纪90年代的公司与20世纪七八十年代的公司有很大不同，行业内企业取得超凡赢利能力的关键依然是相对成本优势和差异化。我们可能认定经济周期的缩短或者总体质量的提高能使企业在竞争中取胜，但关键因素是企业所实施的措施如何影响行业竞争形势、企业的相对地位、企业实施差异化以及取得溢价的能力。 企业的发展，要么努力成为最低价位的生产商，要么真正实现差异化、获得溢价，两者兼而有之的情况很少。成功的战略需要做出选择，否则就很容易被对手模仿。企业进退两难（这是我提出的概念），就有可能招致灾难性的后果。有时候，诸如微软这样的公司发展超前，让人不能望其项背，似乎其根本不需要做出战略的取舍，但先行一步的企业，日后也不可避免会出现一些劣势。 本书包括三部分。第一部分提出了分析行业结构以及企业竞争对手的基本框架。这部分的重点是分析行业内存在的五大竞争力及其战略影响。这部分在确立了分析框架后，分析竞争对手、买方和供应商的方法，阐明了解读市场信号的技巧；利用博弈理论来说明如何对竞争对手的措施做出回应，说明如何利用行业内战略群体图示来解释绩效的差别；之后，还提出了预测行业变革的分析框架。 第二部分阐述了第一部分提出的分析框架在特定的行业情景中制定竞争战略的应用过程。不同的行业情景反映了行业集中度、成熟度和国际竞争程度的差异。不同的行业环境对于确定企业竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。这部分还分析了分散型行业、新兴行业、行业逐渐成熟的转型期、行业衰退期和全球化行业的状况。 第三部分系统地梳理了企业在单个行业内竞争可能遇到的战略决策类型，进而完成了竞争战略分析框架的搭建，具体包括垂直一体化、产能扩张、进入新的业务领域。（撤出投资在本书第二部分第12章中有详述。）每个战略决策的分析都利用了第一部分提出的基本分析工具，以及其他经济理论或者有关管理和组织激励的理论。第三部分不仅旨在帮助企业做出关键的战略决策，还可以帮助企业更清醒地认识自己的竞争对手、客户、供应商和潜在的市场进入者。 最后，分析了业务组合竞争分析方法和开展行业分析的方法： 一，业务组合竞争分析之增长率/份额矩阵 增长率/份额矩阵将行业增长率和相对市场份额作为矩阵的变量，分别代表企业某业务单元在行业中的竞争地位，以及经营业务单元所必需的净现金流。 虽然以行业增长率和相对市场份额为标准的划分法难免有些武断，但将业务单元分在4个象限，其核心思想是不同象限的业务单元其现金流的基本特点完全不同，需要用不同的方式管理。 1，摇钱树：在增长缓慢的市场里具有较高相对份额的业务单元，其现金流状况比较理想，可以用来资助其他现有业务或者开发新业务。 2，瘦狗业务：在增长速度较慢的市场里占有较低相对份额的业务需要适量的现金投入，但由于这些业务竞争地位处于弱势，往往现金只入不出。 3，星级业务：在增长速度较快的市场里占有较高的相对份额，往往需要大量的现金来维持在市场中的优势地位，同时也能带来较高的现金回报。这类业务的现金进项和出项大致相当。 4，问题业务（有时候也被称为野猫业务）：在增长速度很快的市场里占有相对份额较低的业务需要大量的现金投入，但是由于在市场上不具备竞争优势，因此现金产出量不高。（配图） 增长率/份额矩阵的缺陷：1，需要正确地界定市场，与其他市场共享经验，并与其他业务市场建立彼此依存的关系。这个问题通常比较微妙，需要深入分析。2，行业结构（见第1章）和行业内部的结构（见第7章）具备这样的条件：相对市场份额能很好地反映竞争地位和相对成本。这一点往往不太现实。3，市场增长率能明确地反映需要的现金投资，但是利润（现金流）还要取决于其他多项因素。 二，开展行业分析的方法 行业数据有两种：公开数据和通过采访行业参与者和评论家搜集的数据（现场数据）。 行业分析战略：制定行业分析战略包括两个重要的方面。第一是确定搜索的数据目标。第二个重要的战略问题是如何在每一个领域分析拓展数据的信息。 在获得整体信息时，可以按照下列步骤进行：1.行业中有哪些企业？首先要列出行业内的企业，尤其是行业领导者。2.行业研究。3.年度报告。 对于现场采访，这13点在实践中颇有帮助：1.初次联系：对于发来的邮件，人们未必会马上做出回应，与写信人合作。电话能推动人们做出决策。2.投桃报李。一定要感谢其抽出时间和研究人员共同研究某主题。3.表明身份。4.毅力。5.可信度。可以透露自己对行业的理解，这样能增强整体采访的可信度。6.团队协作。7.提出正确的问题，使问题本身不会导致回答有偏见或者限制了回答者的回应空间。8.记录。除了做记录外，采访者还可以记录一些自己针对采访过程本身的看法。9.快速判断采访对象的措辞和词汇、姿态和态度、肢体语言等都会透露出重要的信息。10.研究人员应该努力营造氛围，调整提问的顺序，消除采访对象的拘束感。11.一开始访谈的时候，最好从一些不太会引起人戒心的问题开始。12.如果不过度深究数据的精度，而主要问一些区间性问题，采访对象就会更自在。13.引荐。要提出这类问题：我们还能和谁聊一聊？我们应该熟悉哪一类出版物？