简介

精彩点评

• 

  clancy

  推荐

  学院派书籍，主要作用为转变观念，普及知识。全书从人力资源问题提出、理论沿革、西方求索、中国实践、系统阐述COE,HRBP,SSC(SDC)、国内外各大公司管理实践汇报，系统的论述了三支柱模型。是一部不可多得的的三支柱管理思想转变，价值观传导书籍。

• 

  晴天

  推荐

  HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色： * 战略伙伴 * 效率专家 * 变革先锋 * 员工后盾 尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。 IBM基于这个理论构想，自20世纪90年代初开始探索适合四角色的人力资源组织架构，终于在哈蒙兹提出质疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或称三角模式）。 HR三支柱为： * 专家中心（Center of Expertise, COE） * 人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP） * 共享服务中心（Shared Service Center, SSC） HR三支柱与HR四角色的对应关系是什么呢？ * 专家中心的HR：负责战略价值选择，对应四角色中的战略伙伴、变革先锋。 * 人力资源业务伙伴的HR：人力资源通才，对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。 * 共享服务中心的HR：负责平台和服务的选择，对应四角色中的效率专家和员工后盾。

• 

  Cece

  推荐

  将三支柱理论讲得非常透彻，同时辅以华为腾讯阿里等企业成熟的实操案例，很适合HR专业同学研读～后悔实习和秋招前没有认真读完，书中有很多专业知识、观点、框架其实都可以借鉴😭这次Mark了非常多的笔记，会继续二刷三刷的！

• 

  Naomi

  推荐

  虽然理论很多，但深入研读下来收获还是很多。第一本至少对于三支柱有框架的认识了，而且也真正意义上认识了彼此共生工长的关系了。有必要再研读一遍，才能产生迭代更新。再者，在这里看到书友的评论也是人间一大幸事

• 

  刘文倩Luwen

  推荐

  这本书详细的介绍了华为，腾讯，百度，阿里巴巴等大型公司的人力资源体系，更多的还是在理论层面吧，对于个人有一定的理论补充，但对于大量的中小企业来说，可操作性不强。 现实中真正能将HR三支柱模型运用到企业中的，少之又少。即使真的想用，也会受限于企业的规模以及对于成本的考量。想要让好的人力资源战略落地实施，一定是有一个时间过程的，但大部分企业管理者还会更偏向于急于求成，未必有这个等待的耐心。

• 

  H

  推荐

  除了一些理论知识 感觉在阅读过程中对自己有帮助的是了解了HR和HRBP的区别与关联吧 感觉自己之前不清不楚的去上班果然是太菜鸟了（虽然当时我确实是没读这些书的意识和主动去了解的积极性）书中的理论有很好的帮助我这种行业菜鸟来搭建一个体系 但是在实践中实操过后 会觉得其框架也有些理想化了

• 

  陈南汐

  推荐

  核心在于效率的提升、与业务的结合和专注有杠杆率的战略，HR+三支柱，内容务实、透彻，具有很高的参考价值，算是难得的5%中的专业好书；还剩下5%是各大学校使用的教材，基本上，凡是国内教授编写的还是十五前的理论框架。杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

• 

  爱康集团张细芬

  推荐

  虽然历时两年，但是书中内容是紧扣时政要点的。这是一本关于人力资源三支柱的发展史，也是一本关于三支柱在国内企业运用成败史。很遗憾，我觉得我所在的企业暂时还不具备三支柱建立的基础，但是不得不承认书里面很多的观点非常棒！真心感谢让我进一步了解了三支柱。

• 

  REN

  推荐

  从业务中来，在部门业务中去，平衡点从来不好找，主动权更是难掌握

• 

  徐春洪

  推荐

  1、介绍了人力资源三支柱理论及实践的一些基础知识； 2、介绍了国内外一些企业人力资源三支柱实践活动情况，一些背景和过程； 3、对人力资源三支柱模型的未来进行了一些有益探索。

• 

  🍭pink 🐯

  推荐

  系统地介绍了HR三支柱的前世今生及未来的挑战，目前大部分公司仍停留在三支柱的表层，成熟的人力资源道路任道重远。

• 

  郭毅

  推荐

  人力资管理 企业发展的基石 人力资源的变革是企业发展必经之路 HR+三支柱

• 

  李昊天

  推荐

  整体还行，案例过少，理论较多。愿我国的人力资源管理获得更多的重视！挺好的一门学问

• 

  Angier Chow

  推荐

  很遗憾的是，在国企并没有太多这样的忧虑。不同于外国的组织形式，国企的人力资源管理业务往往一拆为三:企业文化部(党建工作部)负责企业文化和价值;工会负责员工关系和协调;人力资源部往往只是单纯的作为事务性工作和领导干部任职考核和培训管理的部门了。针对这样的现实情况，我们能做的，不多。

• 

  郑同学

  推荐

  01战略制定 说只有你不满意的，有企图心了，你才考虑做战略，如果你对自己太满意了，你是不会考虑战略的，所以战略是“差距”为起点。差距有机会差距和业绩差距的区别。 1、战略意图 就是老板画了个圈说，我们干什么和不干什么，他要落脚到我们的愿景和目标。很多人当年建议任老板说，我们做房地产，老板说我们不干。他说不干，那我们就没去干。于是我们28年就攻一个城墙口——通讯设备市场，就成为世界老大。 2、市场洞察 市场洞察是什么，就是外部环境的分析。行业趋势是什么？我的客户是什么？敌人是谁？以及对我的需求风口，威胁在哪里？ 在华为的BLM业务领先模型中，战略规划部分有市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。 其中，市场洞察工作量应该占比超过60%。因为，没有科学的洞察方法和工具，缺信息和数据，未能洞察价值转移趋势，没有洞察结论，未识别哪些是真正的机会，哪些是风险和威胁，那么，战略规划就做不到华为任正非所说的“方向要大致正确”。 3、创新焦点 就是结合我自身的优势，通过对价值转移趋势的分析，我如何选择一个切入点进行发力。什么是焦点？你发现毛主席兵法综合起来就是一句话：在局部区域，集中优势兵力，以消灭敌人有生力量为主的打法，就称为把力量集中在焦点的打法。 4、业务设计 最后落脚在什么地方？在业务设计，也就是我们俗称的商业模式。整个第一个模块就称之为战略制定环节。 02战略解码 制定之后的战略，我们需要经过分解，进行解码，让每个员工理解并且去执行。 所以战略解码是什么？是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。 人人都想干与公司战略主航道相关的事情。包括秘书，甚至清洁工都希望我对公司有价值，所以解码就是让大家实现共识，让每个人分解的任务都能跟战略进行结盟的过程。 解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程： 03战略执行 如何布阵点兵造势，这就是我们讲的战略执行； 谢宁老师认为，在BLM业务领先模型中，业务设计和关键任务的落地是需要组织能力来支撑的。如果说正式组织决定了关键任务落地顺不顺，人才队伍决定了能不能的话，那么，文化与氛围就决定了愿不愿的问题。 华为公司的《华为公司改进作风的八条要求》（简称华为干部八条）其实是华为塑造组织氛围与文化的一种体现，古语云：穷奢致极欲，极欲必败亡。 当然了，仅仅依靠这华为干部八条是不能保障取得新的战略成功的，在BLM业务领先模型中，对“氛围与文化”模块有特别的要求。 执行之后的效果就是通过市场结果来验证，拿结果和我们以前的差距和战略意图进行逐一比对，这叫做战略复盘和迭代。