简介

精彩点评

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  一念路向北

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  对于培养职场软实力，尤其是如何与领导之间相处是一个不错的选择

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  阿畅

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  樊登读书上听了一遍，结合思维导图、读书笔记再学习了一下，感觉非常受用。条分缕析，就把职场转换中的问题做了比较全面且深入的分析。

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  J.J.Zhang

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  或许读完不一定会记得所有的步骤，但整体点醒了一种我不曾经历但正困扰的逻辑。本书很系统且实操性强，很多例子都能在身边人身上看到影子，好的也有不好的也有。建议收藏作为工具书，可实时重温。

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  Li Heng

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  翻译得一般，标题也译得不好，但是讲到不少管理者到新环境后的方法论。。

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  jackie womg

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  不错的参考与思考书籍，能用不一定是案例，而是解析，对错不是绝对，但适合就是对！

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  尧青

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  刚开始还在认真看，后来就是翻阅了。相比一些纯讲理论的书稍微好一点，但不适合现在的我看——没有步入职场更没有升为领导，里面的内容不知道怎么转化也不想费那个力气，没有办法通过提问的方式进行深入思考，把书里的东西转化成我能用的。

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  W

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  职场晋升是每个优秀的职业人的必经之路，如果是内部提拔固然可喜，然而更多的管理者，在更大的概率下，是通过空降，实现职业的延续，怎么安全着陆，并兑现价值，是前六个月不得不面对，又充满危机的时刻。 本书的价值正是从这样的场景切入，帮助每一个处于这个阶段的管理者。我们当然希望进入一家优秀的公司，因为规范的公司，会有一个landing path，明确的路径和各阶段的要求。 然而，我们大多数时候会降落在一个凶险的环境，老板或上司并不明确他们的要求，甚至于让你自己琢磨，而同事也在利益面前，或合纵，或连横，下属更是冷眼旁观，拭目以待的心态，怎么办？怎么破局？ 管理是层层沟通和管控的过程，如果你是团队经理，或者部门总监，可能管理的人员有限，一两个礼拜，能大致摸清楚，业务也是单一条线，驾轻就熟，比较容易上手。 可是如果你身居高位，是高层管理人员，而空降的职位，大多都是一个坑，或者业务下滑，急需拯救；或者面临危机，急需组织和业务变革，或者降本增效，裁人又不能影响业绩和组织稳定，怎么办？ 我摸爬滚打，一步步到到高层管理，吃过的亏，绕过的路，亲历的故事，居然都在一本书中，娓娓道来，并道破玄机，真后悔没有早点阅读此书，一定能帮助我节省很多试错的成本和消除彷徨的无助。 好在，每个人的路不同，当有了更多的职场体验和领悟，再翻看反思，也是种不同的体验。 感恩，因为阅读，经验得到梳理和升华。

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  张瀚文

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  损益平衡，避开七大陷阱，雷军创业花费百分之八十时间找人，打造优秀同盟。 四个原则，准速策通：自己做好准备，加速学习，根据实际需要转换策略，通过沟通取得成功。 四个对策，早组团同：保障早期成功，保持组织内部的一致性，打造团队，创立同盟。 两个注意点：自我管理，自我转变，帮助田野快速转变~

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  欢乐马

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  从宏观层面分析了新管理者应该在入职90天内做的工作。其目的在于新入职管理者更好更快地融入组织。 书中建议新管理者对照过去，把握当下，瞄准未来，从个人，团队，企业层面进行了宏观剖析，并提供了一些指导性的建议和方法。新管理者要不断地进行多角度多方位地评估，计划，实施，反馈。对于有过这方面经历的管理者，具有较好的借鉴参考意义。 印象最深的就是书中翻来覆去提到一致性这个词。能力，关系，岗位，专注度，组织文化，组织架构等等的一致性。高一致性，意味着有可能取得不断的成功，而低一致性，意味着付出高昂的代价。

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  Redeeming

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  凡事预则立，好的开始是成功的一半，对于工作中由升职、调动、跳槽等带来的管理角色转变更是如此 。如何有意识、有方法地在“新官上任”的关键早期规划和执行这种角色转变并取得初步成果，这本书给出了很具操作性的指导。 翻译还是有些“译制片台词”般的生涩感，稍影响阅读流畅度。每章后的小结是贴心的地方，方便经常翻来回顾和记忆。

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  安迪

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  迈克尔•沃特金斯是全球著名职业转型指导专家，领导力发展咨询公司创世纪顾问（Genesis Advisers）联合创始人，公司致力于为管理者的入职和过渡期提供咨询服务。 他先后在瑞士洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院法国分校、哈佛商学院、哈佛大学肯尼迪政府学院担任教授。其职业转型指导课程和管理者进阶指南在全球财富500强企业中广泛应用。 正 文 一、履新：当心这些问题害了你 角色转变是机遇和风险共存的挑战，而你在此期间的表现在很大程度上决定你最终的成败。大部分新人都期望在这90天能取得骄人的成绩，但却在不知觉中掉入了角色转变期的陷阱，惨遭事业“滑铁卢”。我们来看一看，到底有那些陷阱，让叱咤风云的职场老手都掉以轻心。 固守你所擅长的事情 忽略新岗位的实际情况，继续沿用过去的策略，而不是去开发新的能力去适应新的岗位。 深受“必须行动”思维所害 很多人为了尽快得到组织认可，坚持“新官上任三把火”，想做出成绩，却没有充足的准备，从而做了错误的决策。 设立不现实的期望 没有针对要开展的工作与他人进行沟通，就贸然建立了过高的目标，导致团队的混乱和不满。 试图做得太多 你启动了很多项目，希望其中一些项目能成功，却没在重点项目上投入足够数量的资源。 带着“正确”答案前来 在没有仔细为公司病况进行“把脉”的情况下，就迅速决定了“病因”，以及该怎么解决。这导致原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。 专注于错误类型的学习 花费过多的时间专注于学习业务的技术性内容。却没有投入足够的精力了解新岗位所处的文化和政治环境。 忽视横向关系 过度关注于纵向关系，就是上司和下属的关系，而忽视了与同级和其他部门的横向关系，不利于未来工作的进行。 思考一下你的新角色，是否也面临着犯以上错误的危险？为了避免在我们角色转换期出现这种状况，更快地达到损益平衡点，在接受新工作时，我们需要做到以下方法，保障早期成功，为后续事业的腾飞夯实基础。 二、不打无准备的仗 自我准备意味着放手过去、拥抱新形势，为自己赢得一个良好的开端。这样的工作并不容易，但却至关重要。 案例： 茱莉亚在市场营销部门取得了很好的成绩，被公司任命为产品投放经理，负责协调一个由跨部门员工组成的团队工作。茱莉亚之前工作的成功得益于她对细节的极度关注，当她把这一优势照搬到新的岗位上时，却受到严重阻碍，最后惨遭失败，不得不重新调回原来的岗位。 自我准备的出发点是理解你即将面临的角色转变的类型，一般我们经历的转变为职务晋升和从外部入职新公司。 职务晋升 平衡广度和深度：职务的晋升意味着，你的视野会扩展，这就要求你要学会在保持宽广的视野和深度钻研细节之间取得平衡。 学会委派任务：每一次晋升，你所应对事务的复杂性和模糊性都会增加。这就需要你建立一个高效的团队，将高层次的目标转化为由你的直接下属所负责的具体任务，并且通过流程中的环节不断强化它们。 加强正式沟通：晋升让你离前线更加遥远，得不到第一手信息，这就需要你建立新的交流渠道，以便了解到行动最前线的状况。 三、入职新公司 入职新公司的领导者，通常他们被聘用来开展它们在其他公司做得很成功的工作，他们的困难在于适应新的组织背景。 熟悉业务 熟悉业务意味着了解公司的整体情况，而不仅仅是你所参与的具体业务。 联系利益相关者 确定关键的利益相关者，并建立和他们之间建设性的工作关系。请记住，千万不要等到房子起火的时候才第一次去跟自己的邻居打招呼。 实现期望的一致性 正式入职后，再次确认公司对你的期望，以免吃力不讨好。 文化适应 为了更好地适应，你需要理解公司文化整体上的状况，这样你才能做到“入乡随俗”。 自我准备的基本原则 具备了对于不同类型的角色转变期挑战的更深入认识之后，你可以做出实质性的举措，为新角色做好准备。 建立一个明确的分界点 在心理上做好转变的准备，想尽一切办法让自己进入新的角色。找一个特定的时间，有意识地去思考放手旧工作、迎接新工作；或以非正式的方式和家人朋友一起分享等。 评估你的弱点 评估你的偏好，是迅速寻找你的弱点的有效途径。你的偏好可能影响你的工作选择，造成擅长的工作越来越好，不擅长的就越来越差。根据你对自己的评估，通过自我约束、团队建设、建议与咨询来弥补自己的缺点，跳出舒适区。 当心你的优势 对于手里拿着锤子的人来说，看什么东西都想钉子”帮助你取得目前成功的那些因素，有可能是你新岗位的阻碍因素。 重新建立网络 随着职业生涯的变化，你所需要的建议也在发生改变。注意更新你的建议和咨询网。 获取帮助 许多组织都有项目和流程来帮助领导者成功度过角色转换期，你应当充分利用组织为你提供的这些类似活动。 自我准备是一个旅程而不是目的地，你需要持续地工作，以保证你是在应对新岗位的真正挑战，知道自己在新岗位上，应该做出哪些改变。 四、工欲善其事必先利其器 成功转变角色的第一要务就是要加速你的学习，有效的学习能为你提供基本的洞察力。所以，弄清楚你需要了解哪些关于新组织的内容，然后尽快地学习掌握是非常重要的。 案例：克里斯应聘一家新公司，负责产品质量和测试。在入职之前，他就发现新公司的产品情况，远远达不到合格的标准，于是他决定要在入职之初，以自己原有公司的工作模式来快速改变这种状况。结果，他这一举措导致公司生产率下降，耽误正常工作运行。引起上司的极度不满，他告诫克里斯，多花时间去了解公司的运营，了解所有现状背后的根源再做决定。克里斯与团队成员进行讨论交流后，根据大家的反馈，对决策做出调整，取得了不错的成绩。 1.克服学习障碍 在角色转变早期，很多人不知道该怎么学习，就好像一个人尝试从消防水管里喝水，需要吸收的内容太多，根本不知道重点关注哪里。面对这种情况，我们必须把学习视为一种投资，花一些时间来学习，而不是盲目地陷入“必须行动”的陷阱。 2.确定学习目标 在面对汹涌而来的信息洪流，我们必须抓住重要的信号，从而确定学习的目标。一般而言，学习目标是学习重点的凝练，就是你最需要学习什么？最初可以分为三类代表性的问题。 关于过去的问题：过去的问题包括业绩、根本原因和改变的历史。 关于现在的问题：就是公司的现状，包括公司的愿景和战略、流程、早期胜利等。 关于未来的问题：明确未来发展的机遇与挑战 、障碍和资源以及文化。 总之，这三类问题能够让你更清晰地对公司的状况有一个了解，你可以从从两个角度来获取问题的答案，一个是内部的信息来源，包括一线研发和运营人员、销售和采购等。还有一个就是外部信息来源，包括客户、供应商、分销商、外部分析师等。 3. 建立学习计划 一旦你有了学习目标，那么你的学习计划就是将学习目标转换成能加速学习的具体行动。学习计划的核心是一个周期性的学习流程，通过这个流程，你收集、分析、提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化对于组织的理解。 4.根据实际情境调整策略 要成功接管工作，你必须对于你所面临的状况有一个清晰的理解，认识你需要做些什么，以及怎样去做。 案例：卡尔擅长危机管理，他最近才负责了公司的欧洲生产运营业务快速且成功地“整顿转向”，卡尔的成功促使公司任命他负责北美业务。和欧洲业务相比，北美业务要大得多，业绩略有下滑，但并未处于危机之中，并没有到“整顿转向”的地步。卡尔并不确定同样的方法是否会在他的新角色上继续发挥作用。 所以，在面对这一状况时，你需要问自己两个问题，一是我被召唤来主导的是什么样的改变？二是我是什么样的变革领导者？是“英雄”还是“管家”，这一点尤为重要。那么你怎么判断大家期望你是“英雄”还是“管家”呢？ 5.使用STARS模型 任何一次调整变化，都有五种情境，这个被简单地说做STARS，即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success）。 初创启动 这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。 整顿转向 接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。 加速增长 组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。 重新组合 因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。 维持成功 在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要你做“管家”的角色多一点。 6.诊断你的STARS组合 在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在在面对每一个决策，都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。 7.引领改变 在对你的STARS组合以及关键挑战和机遇有所了解后，你要采用正确的策略来引领变革，这需要你做好两件事： 确定正确的策略：你必须建立起优先任务，明确战略意图，确定你能够取得早期胜利的领域，创建合适的领导团队，并创造支持你的同盟阵营。 调动大家对于变化的决心：有时人们不愿改变是没有决心，没有方向，你需要采取措施来帮助员工认清现实，去改变。这时，我们可以运用《瞬变》中提到的方法，调动大家变化的决心。 你对于STARS组合的理解随着你对自己新组织的了解会逐渐深入和转变。这就需要你定期回顾，以重新评估你对组织的评估，并思考要做什么和由谁来做的问题。 8.沟通：让上司随时知道你在干什么 通过沟通争取成功意味着主动和你的上司交流，去“塑造游戏”，这样的话你可以拥有一个达成所需目标的奋斗机会。怎样才能和新上司建立建设性的关系呢？ 案例：当麦克被提拔一家公司的信息经理时，他的同事跟他吐槽他的新上司是如何的苛刻、专横，之前在单位的好几个人都辞职了。麦克接到朋友们的预先警告，事先和新上司交了底，做了一份详细的报告和规划，确定自己90天时间里的具体运作和目标，定期向他的新上司报告。最后，麦克在规定的时间内交上了满意的答卷，并和和他的新上司建立了一种牢固、具有建设性的工作关系。 9.沟通的基本注意事项 不要离上司太远 定期与上司交流，要确信上司知道你所面临的问题，而且你也要清楚上司对你的期望。 不要让坏消息吓到你的上司 一旦你意识到一个问题正在发生，至少要给上司一些预警信息，而不是让他突然听到某个坏消息。 不要只带问题去找你的上司 不要只对上司提出问题，你要思考如何应对问题。 不要汇报流水账 你不需要汇报所有的工作清单，学会运用结构性思维，最多向上司汇报三件你想分享或者需要行动的事情。 不要期望你的上司会改变 你和新上司可能有不同的工作风格，但是适应上司的风格是你的责任，你要调整自己的方式来与上司的偏好相协调。 在上司认为重要的领域追求早期成功 弄清楚上司优先工作和目标是什么，针对这些领域去追求早期的成功。 从你上司尊敬的人那里获得好评 你并不需要巴结讨好你上司信任的人，只要留意那些关于你的信息和观点传达到上司那里的多个渠道。 明白了这些基本规则，你就可以开始规划如何与你的新上司进行沟通。 10.计划与新上司的五轮对话 关于情境诊断的对话 力图理解你的新上司如何看待你所继承的STARS组合，你们对目前公司的现状和你的任务要达成一致的要求。 关于期望的对话 和上司沟通，设定清晰的目标，统一双方的期望值。 关于资源的对话 明确你能够调动的资源。 关于风格的对话 确定新上司的领导风格，清楚你们的风格有什么不同等。 关于个人发展的对话 在你工作一段时间后，上司对你工作进展的评价，以及对你个人的发展方向的建议。 无论你即将进入哪一种情境，获得上司的支持都是有益的。你可以通过与上司沟通了解对方的期望值，达成共识，并争取充分的资源，为你未来的成功奠定基础。 11.先采摘易成熟的果实 新领导者制订早期的计划，以建立个人荣誉，构建重要关系，并确定及达成容易实现的目标，即组织业绩中最有望短期改善的机遇。 案例： 当艾琳娜被提升为客服主管时，她的任务是改善下滑客户的满意度。因为之前的岗位让她了解到其他部门在服务质量上的问题，她深信通过更多的员工参与能显著改善业绩，所以她首先提倡文化变革，即将更多员工参与放在首位。她制定相应的政策，进行正式的绩效评估，取得了很好的效果。客户满意度的评估和服务质量都得到了提升。在新岗位第一年结束的时候，艾琳娜将她的新方法推广到整个组织中。 12.明确目标 保障早期成功，需要新领导者有正确的目标。这就需要它们能帮助你在短期内建立良好的势头，还应该为追求长期事业目标奠定基础。所以，新领导者务必保障早期成功的规划在最大程度上与你的上司希望你实现的目标一致。 13.保障早期成功的基本原则 关注少部分有希望成功的机遇：你不能指望角色转变期内在好几个领域里实现成果，你需要确定最有希望成功的机遇，然后不懈努力，把精力集中在将这些机遇转化为成功上。 争取那些上司在意的成功：你的上司如何看待你的成绩非常关键，解决上司在意的问题将会对你建立信誉和获取资源有着长远的作用。 以恰当的方式取得成功：如果你使用操纵性、卑鄙手段获取骄人成绩，就会透支你的信誉和资源，不利于长期发展。 考虑你的STARS组合：在不同的STARS情境下，早期成功的组成部分差异很大。所以认真思考你在组合肿的情况，什么会创造最好的效果。 调整适应文化：每个公司的文化都不一样，你务必要明确所在组织中什么被视为成功，而什么不是，特别是当你从外部入职一家新组织的时候。 14.明确你的早期成功 当你明确自己将在哪些领域追求早期成功，你可以思考自己在两个阶段需要做什么工作：在大约前30天的时间建立个人信誉；在之后的时间里决定发起哪些项目来实现早期业绩提升。 在你计划如何保障早期成功时，记住你想要的是细微但是重要的早期进步，这样你才能够去追求更为根本的改变。 五、保持组织内部的一致性 保证组织体系关键要素（战略方向、结构、核心流程、技能基础等）的一致性至关重要。不管你作为一个领导者有多大的个人魅力，如果你的组织失去了一致性，你也无力回天。你会感觉每天向推着一块大石头上山。那我们要如何保持组织内部的一致性呢？ 案例：汉娜被一家公司聘任为人力资源副总裁，这家公司的高层斗争非常激烈，汉娜受命来帮助ＣＥＯ做出必要的人事变动，并重建管理团队。汉娜很快了解到组织的结构和激励制度不一致，才是导致高层斗争激烈，公司混乱的根源。她明白在拥有合适的结构之前不宜去处理人事问题，所以，汉娜说服CEO对公的结构进行重新架构。一年之后，公司运营顺利多了，到底哪些高管需要被替换也变得非常明晰了。 1.避免常见的陷阱 为了改变而改变：受“必须行动”思维影响，新上任的领导者很容易在它们真正理解所在组织的问题之前就贸然采取行动，这种先开枪，后瞄准的行为方式，会成为组织的灾难。 没有根据STARS情境而调整 引领改变没有唯一的最佳方案，所以，不要以“一刀切”的方式去改变，要找到在不同的STARS情境里处理问题的最佳方式。 尝试通过重组的方式来解决更深层次的问题 当真正的问题存在在流程、技能基础和文化时，去改变你所在的组织的结构，可能就像重新安排“泰坦尼克号”甲板上的座位，并没有太大的作用。所以，在你弄明白重组是否能解决问题的根源之前，不要轻举妄动。 创立过于复杂的结构 过于复杂的结构会导致组织分散决策，失去平衡。 高估所在组织接受改变的能力 面对大规模的变革，人们想要改变往往比较困难，可以采取渐进式地推动。 2.修正组织的不一致性 修正一个组织的不一致性就像准备一次远航。首先，你必须清楚你的目的地（使命和目标）和线路（战略）是否正确。然后，找出你需要的船只（结构）、怎样配备它（流程），以及最佳的船员团队都包括哪些人（技能基础）。具体如何做呢？ ①. 从战略方向着手 确保你的战略方向都经过了充分的评估和逻辑上的整合。 ②. 审视支持性的结构、流程和技能 观察你团队的现有结构、流程和技能基础是否能够支持战略方向。 ③. 决定你将会怎样，在何时引入新的战略方向 在对所在组织进行深入了解后，如果必须改变，就制订改变方向的计划，采用一个现实的时间框架来实现这些改变。 ④. 想清楚正确的顺序 不同的情境需要不同的方法来实现组织的一致性，根据实际情境来调整相应的顺序。 ⑤. 闭合回路 随着了解不断深入，你会获得一些关于团队成员的能力以及团队适应改变的文化容量洞察，加深你对于在什么时间段应该在战略定位方面做什么改变的理解。 集中力量解决主要矛盾，是奠定未来发展的一个非常重要的步骤。 六、打造你的高效团队

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  赵州芝

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  这本书对一个人进入一个新岗位或创业新团队，前期的90天打基础有非常翔实且全面的经验分享，特别适合在总部之外拓展市场的情况，很有借鉴性。

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  NeyaHH

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  新加入组织时如何尽快融入团队，如何发挥自己的长处，能匹配组织的发展策略的方法。

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  李玉龙

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  角色转变后，如何快速进入角色，这个是企业很少关注的课题，这本书系统性的进行了讲解，可以作为工具性的指导手册，将书中的方法，整理成可操作的清单，每一个阶段需要做的事情，90天的行动计划表，我认为这是企业人才发展更应该关注的课题！

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  Teacher 艾

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  2022读完的第一本书。 偶然在油管上看到推荐的这本书。之前以为东亚是研究官场文化的大本营，现在发现西方也是，而且还分门别类，头头是道 给你总结出来了😂 1. 要迅速适应角色转换。虽然这注定你要失去同事的一部分personal connection ，老板与友谊不可并存。你必须尽快帮助你之前的同事适应这种关系，如果他们无法适应，就必须离开你的团队。 2.老板是职场最重要的关系。要摸清楚老板的expectation, preferred交流方式，看重的目标，心腹，意见领袖，影子同盟。 3.管理者也需要不断学习，而且对于soft skills: People management, communication skills, persuading others, time management, strategic thinking 更加重要。 4. 了解别人对公司的看法，可以一对一询问同样的问题。判断一个人的预测/分析能力，可以旁敲侧击问关于生活爱好方面的问题。 5.不要陷入do too much 的陷阱。很多时候，你需要先理解这个 组织的文化，pain points，历史，人际关系，再进行大的变动。