简介

精彩点评

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  Stacy

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  新加入一个组织，需要关注上级对你的核心要求，希望你达成的核心目标是什么？围绕这个目标开展一系列的打法策略。 包括且不限于组织重构汇报线梳理，了解每一位下属与他们面谈共创愿景。 刚获得晋升或新加入某一家企业成为高管空降的人，是非常容易依赖于过去的成功经验，而过去的经验往往局限于某一片区或某一领域不够全面。 此时千万不要急于大刀阔斧的做架构调整，而应该深入了解新组织，新环境过往的操作，目前的困难，未来的策略，现在的难点，可获得的资源。 与核心团队召开会议： • 为了取得对于业务的共同理解（关注诊断问题）； • 为了明确愿景，并创立战略（关注战略）； • 为了改变团队共同工作的方式（关于团队流程）； • 为了建立或改变团体中的关系（关注关系）； • 为了制订一个计划并致力于实现它（关注计划）； • 为了处理争端并协商一致（关注解决争端）。 着手处理细节 同时，要关注会议的后勤工作： • 会议将于何时、何地召开？ • 会议将会处理哪些问题？处理的顺序如何？ 整本书通俗易懂，使用了案例的方式串联，并整理了较多工作技巧。

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  郑同学

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  不要被《创始人》的译名所惑，这是一本经管类的经典之作，关于管理者在履新后90天内的关键事项。 STARS模型 任何一次调整变化，都有五种情境，这个被简单地叫作STARS，即“初创启动”（Start-up）、“整顿转向”（Turnaround）、“加速增长”（Accelerated growth）、“重新组合”（Realignment）、“保持增长”（Sustraining success）。 1.初创启动 这一期间，你主要承担“英雄”的角色。你要负责配置各种功能（人员、资金、技术）来使一个新的业务、产品、项目或关系成功起步。 2.整顿转向 接手有麻烦的单位或团体，你需要把它们拉回正轨。整顿转向的经典是“收拾烂摊子”，要求迅速和果断地行动。这阶段要求你先做“管家”，再做“英雄”。 3.加速增长 组织已经开始稳步增长，为了达到加速增长，你需要引入必须的结构、流程和制度以快速扩张业务。这就要求你更多扮演“管家”的角色。 4.重新组合 因为组织内部的问题，原来成功的组织或业务陷入麻烦中，你需要使其重新焕发活力，其中最大的挑战就是让组织看到实际存在的问题。这其中，“英雄”的角色会多一点。 5.维持成功 在这种情境下，你承担着保持组织成功的活力，并使它平稳提升到另一个高度的责任，让组织持续成长和繁荣。这就要求你做“管家”的角色多一点。 诊断你的STARS组合 在现实生活中，你不可能遇到一个单纯和标准的情境，很可能是STARS多个情境混合。这就需要你在面对每一个决策，都使用STARS模型，诊断你的STARS组合，评估自己所处的组合，然后再去行动。 引领改变 在对你的STARS组合以及关键挑战和机遇有所了解后，你要采用正确的策略来引领变革，这需要你做好两件事： 确定正确的策略：你必须建立起优先任务，明确战略意图，确定你能够取得早期胜利的领域，创建合适的领导团队，并创造支持你的同盟阵营。 调动大家对于变化的决心：有时人们不愿改变是没有决心，没有方向，你需要采取措施来帮助员工认清现实，产生改变。这时，我们可以运用《瞬变》中提到的方法，调动大家变化的决心。 你对于STARS组合的理解随着你对自己新组织的了解会逐渐深入和转变。这就需要你定期回顾，以重新评估你对组织的判断是否正确。 让上司随时知道你在干什么 这一部分的主题是你要主动和你的上司交流，去“塑造游戏”，那么怎样才能和新上司建立起建设性的关系呢？ 案例： 当麦克被提拔为一家公司的信息经理时，他的同事跟他吐槽他的新上司是如何的苛刻、专横，他之前的好几个人都辞职了。麦克收到警告后，事先和新上司交了底，做了一份详细的报告和规划，确定自己90天时间里的具体运作和目标，定期向他的新上司报告。最后，麦克在规定的时间内交上了满意的答卷，并和他的新上司建立起良好的工作关系。 沟通注意事项 不要离上司太远 定期与上司交流，要确信上司知道你所面临的问题，而且你也要清楚上司对你的期望。 不要让坏消息吓到你的上司：一旦你意识到一个问题正在发生，至少要给上司一些预警信息，而不是让他突然听到某个坏消息。 不要只带问题去找你的上司 带问题也要带思考和方案。 不要汇报流水账 你不需要汇报所有的工作清单，学会运用结构性思维，最多向上司汇报三件你想分享或者需要行动的事情。 不要期望你的上司会改变 你和新上司可能有不同的工作风格，但是适应上司的风格是你的责任，你要调整自己的方式“迎合”你的上司。 在上司认为重要的领域追求早期成功 弄清楚上司优先工作和目标是什么，针对这些领域去追求早期的成功。 从你上司尊敬的人那里获得好评 你并不需要巴结讨好你上司信任的人，只要留意那些如何将你的信息和观点传达到上司的渠道。 明白了这些基本规则，你就可以开始规划如何与你的新上司进行沟通。 计划与新上司的五轮对话 关于情境诊断的对话：力图理解你的新上司如何看待你所继承的STARS组合，你们对目前公司的现状和你的任务要达成一致的要求。 关于期望的对话：上司沟通，设定清晰的目标，统一双方的期望值。 关于资源的对话：明确你能够调动的资源。 关于风格的对话：确定新上司的领导风格，清楚你们的风格有什么不同。 关于个人发展的对话：在你工作一段时间后，上司对你工作进展的评价，以及对你个人发展方向的建议。 无论你即将进入哪一种情境，获得上司的支持都是有益的。你可以通过与上司沟通了解对方的期望值，达成共识，并争取充分的资源，为你未来的成功奠定基础。

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  詹喜山

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  39《创始人：新管理者如何度过第一个90天》 自我准备清单 1．如果你获得了晋升，你在平衡广度和深度、委派任务、产生影响、进行沟通和展现领导力方面需要做到哪些？ 2．如果你要加入一家新的组织，你将会怎样熟悉业务，认识并与重要利益相关方建立联系，明确他人对你的期望，并适应新的文化？在适应新环境与尝试改变之间怎样才是恰当的平衡？ 3．是什么使你在目前的职业生涯里取得了成功？仅仅依靠这些优势你还能够在新岗位上继续成功吗？如果不能，你需要开发的关键技能有哪些？ 4．你的新工作中有没有这样一些对于成功来说非常重要的方面，但是你却不想去关注？如果有的话，为什么？你要怎样弥补你可能的盲点？ 5．怎样才能保证你在心理上做好角色转变的准备？你可以从谁那里获得建议和咨询？还有其他什么活动能够在这方面为你提供帮助？ 加速学习——清单 1．你对新组织的学习和了解效果如何？你有时候会受“必须行动”陷阱之害吗？还是会带着所谓的“正确”答案前来？如果是的话，怎样避免这种情况的发生？ 2．你的学习目标是什么？根据你现在已经了解的内容，制作一个问题清单来引导你进行早期的调查。如果你已经开始形成关于当前状况的假设，你的假设是什么？你将会如何检验这些假设呢？ 3．对于你想要回答的问题，谁更可能为你提供最有用的建议？ 4．你可以怎样提升学习效率？有哪些结构化的方法可以用来从你所投资的时间和精力里提取更多的洞察力？ 5．有哪些公开的支持来源可以帮助你加速学习进程？你可以怎样最好地利用它们？ 6.在获得了之前问题的答案之后，开始建立你的学习规划。 通过沟通取得成功清单 1.你在过去和新上司之间的关系建立得如何？在哪些方面你做得不错？哪些方面还需要改进？ 2．制订关于情境的对话计划。根据你现在所了解的信息，你在与上司的对话中会提出哪些问题？有什么是你想提先声明的？你想以怎样的顺序提出问题？ 3．制订关于期望的对话计划。你将怎样弄清楚上司期望你做什么？ 4．制订关于风格的对话计划。你怎样想出和上司工作的最佳办法？他偏好哪一种沟通模式？你们互动的频率应该多高？你应该提供多少细节信息？哪些事务你在决定之前应当咨询他？ 5．制订关于资源的对话计划。对于你要做的事情，必需的资源有哪些？在资源更少的情况下，你需要放弃什么？如果你拥有更多资源，会有什么效益？务必做好业务案例。 6．制订关于个人发展的对话计划。你的优势是什么？哪些方面你还需要改善？哪些任务或项目可以帮助你开发你所需要的技能？ 7．你可以怎样运用五轮对话的框架来加速你的团队的发展？在与你的每一位直接下属进行重点对话方面，你的工作开展得如何？ 保障早期成功清单 1．根据你的一致业务目标，在你的角色转变期内需要做些什么来创造实现这些目标的良好势头？ 2．人员需要怎样改变行为以实现这些目标？用尽可能生动的方式描述你所鼓励和反对的行为。 3．你计划怎样建立自己与所在组织之间的联系？谁是你的重点观众？你想要向他们传递怎样的信息？互动的最佳模式是什么？ 4．哪些重点工作是最有希望取得早期业绩改善并且开始行为改变流程的？ 5．你需要启动哪些项目？谁将领导这些项目？ 6．有哪些可能使你偏离轨道的预料之中的意外？ 组建团队清单 1.评估自己团队成员的业绩时你有什么标准？它们的各自权重是怎样受到职能、所需团队合作的程度、STARS情境组合以及岗位的重要性影响的？ 2．你将怎样评估你的团队？ 3．你需要做出哪些人事变动？哪些变动很紧迫，哪些还可以等待？你将会怎样建立后备方案和选择？ 4．你将会怎样做出高优先级的改变？为了保护受影响员工的尊严，你可以做哪些工作？在重组流程中，你需要团队提供哪些帮助？你将在哪里寻求这些帮助？ 5．你将会怎样实现团队的一致性？你将会使用哪些“推”（目标和激励政策）“拉”（共同愿景）工具？ 6．你希望你的新团队怎样运作？你希望员工扮演怎样的角色？你想要压缩核心团队还是扩张它？你计划怎样制订管理决策？ 创立同盟清单 1．你需要在组织内部和外部建立哪些重要的同盟以推进你实现目标？ 2．其他的关键行为者在追求什么目标？他们的目标在哪些地方和你的相一致，哪些地方又相冲突？ 3．是否有机会和他人建立长期的、广泛的同盟？你可以在哪些地方利用短期的协议来追求特定的目标？ 4．组织中的影响力是怎样发挥作用的？在关键问题上，谁会听从谁的意见？ 5．谁可能会支持你的目标？谁可能会反对你？谁又能够被说服？ 6．关键人物的动机是什么？有哪些情境压力对他们起作用？他们对自己的选择有什么认知？ 7．一个有效的影响力战略有哪些要素？你应该怎样设计你的论点？渐进主义、排序和驱使行动发生的活动这样的影响力工具是否有用？ 自我管理清单 1.你在新岗位上最大的弱点是什么？你计划怎样弥补它们？ 2．你最需要开发或加强哪些个人纪律？你将怎样去做？成功会是什么样的？ 3．你可以做些什么来获得对于本地环境更多的控制权？ 4．你可以做什么来缓解你的家庭的转变压力？你需要建立哪些支持性的关系？哪些是你的最优先工作？ 5．你在加强建议和咨询网络方面有什么优先工作？在什么程度上你需要关注于内部工作还是外部工作呢？你在哪些领域最需要额外支持——技术性的、文化性的、政治性的或个人的？ 让每一个人都加速清单 1．你所在的组织中最为重要的角色转变是什么？它们发生的频率如何？ 2．组织能否确定角色转变正在何地、何时发生？ 3．是否存在一个核心的通用角色转变加速框架、语言或工具箱？ 4．领导者是否在需要的时候拥有必要的支持？可以做些什么来为外部入职和内部晋升的角色转变提供集中的资源支持？ 5．公司的员工招聘和加速角色转变制度是否以恰当的方式相联系？ 6．角色转变加速是否应该成为你所在组织发展高潜力领导者课程的一部分？ 7．90天框架可以怎样应用于加速组织变革，例如重组或并购后的整合？

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  高宏飞

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  《创始人：新管理者如何度过第一个90天》迈克尔.沃特金斯 原本以为是讲创业的书，读过后发现是一本角色转换的书籍，受众人群其实不仅仅是管理者，应该是每个人在职场上有角色转换需求的人，本书的主要理念是：进入新角色的转型期是领导者职业生涯中最具挑战性的阶段，决定在这一岗位的最终成败，快速、高效地转变到一新角色成为一项关键技能。 一、角色转变期陷阱： 1、固守优势陷阱。 2、深受“必须行动”思维所害。 3、设立的期望与现实不对标。 4、试图做得太多。 5、带着“正确”的答案前来。 6、专注于错误类型的学习。（过多关注业务知识学习，忽略文化和政治环境） 7、忽略横向关系。（支持性同盟） 二、角色转变模型： 1、自我准备：与前一份工作进行告别。（ALL 清空、找盲点） 2、加速学习：加速提升学习曲线，设定学习目标，不断更新问题和假设。（市场、产品、技术、制度、结构、文化和政治环境） 3、根据实际情境调整策略：发展阶段、生命周期和情境的准确诊断，确定早期胜利的领域。 4、保障早期成功：最初明确建立个人信誉的好机会（明确创造价值-改善业务结果-损益平衡点的方法），让周围人感觉到好事正在发生，定义并明确什么被视为成功，并确定3-4个关键领域。 5、通过沟通取得成功：对话并达成共识，与上司建设性工作关系，并管理期望。（系列对话：情境、期望、工作风格、资源和个人的发展） 6、要事优先，实现一致：弄清楚组织的战略方向是否正确，使其结构和策略相一致。 7、建设你的团队：艰难的人事决定和将合适的人放在合适的位置上。（两项重要工作） 8、创立同盟：确认哪儿些人支持对成功至关重要。（实现目标的必需性） 9、保持平衡：保留做出正确判断的能力（恰当的建议和咨询网络资源） 10、加速每一个人的转变：帮助所在组织里的所有人（自已角色转变的同时，其他人也正在适应性转变） 名词： “模糊前端 （The fuzzy front-end）”的观点：指的是在获得工作和正式入职之间的阶段。 “损益平衡点”：消耗的价值和产生的价值相同的时间点，即净贡献值=0。 “问题偏好”：准确找到自己弱点的一种方法，会被自然而然吸引过去的那种问题。就是更喜欢做的事情。可以按专业/部门和问题类型2个维度评判。（锤子思维或优势陷阱。） “影子组织”：正式组织结构的阴影下存在的一套非正式流程和同盟关系。

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  芳芳

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  《创始人》是一本讲述如何在职场新岗位上快速取得成功的书。它将取得先期成功的时限设定在90天内，在此期间的表现将决定未来的成败。根据作者给出的十大原则，可以迅速理清复杂局面，找出应对办法，取得有效的成绩，在新岗位上站稳脚跟。对于处于管理者角色的人而言，这本书尤其适用。 1.书中核心内容：大家通常会认为，一个人在职场的角色转变中失败，是因为他遭遇的困难比别人多，但那些职场成功者遭遇的困难其实并不比失败者少，只是更清楚职场需要他们做什么，并且有更好的适应性与灵活性。 2.管理者在新岗位上取得快速成功应该掌握的十大原则：①做好自我准备。②加速学习。③根据实际情境调整策略。④通过沟通取得成功。⑤保障早期成功。⑥保持内部组织的一致性。⑦打造团队。⑧创立同盟。⑨自我管理并保持平衡。⑩加速每一个人的转变。