简介

精彩点评

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  乘风而行

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  一本意料之外的好书。从哪里听说这本书已经不记得了，看之前觉得是一本讲创业的书也就随便拿来当故事看，没有想到这本书首先讲得很真实，一开篇就讲了作为一个企业家面对的各种困难和“折磨”，让人非常有认同感；其次，这本书里还包含了大量管理思考和案例，也让人受益匪浅。 作为一名管理者，虽然还不是CEO，能够从这本书里获取不少知识和精神上的力量（你会发现“你并不孤独”，作为管理者大家都会经常面临“煎熬”）。以本书的一段让我印象最深刻的话来自勉吧，努力做一家好的公司、好的团队： “工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。 而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。”

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  王天青(Grissom)

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  没有什么事比创业更加艰难的了！加入创业公司，每个人都是主人，都要竭尽所能，做好自己的工作，同时做更多，更好的事情！因为要做更多的事情，也意味着也会犯更多的错误，但是犯错不可怕，哪里跌倒，哪里爬起，知耻而后勇！目标只有一个，只有不断前进，前进，再前进！

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  漠风

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  创业维艰，完成一件事情是比较困难的，做到详细的计划，做好最坏的打算

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  SUZEN-JACK

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  本书是根据作者的真实经历所著，因此，相对而言，里面的管理内容都比较实在，每一个理念都有实例在，不像某些没有做过CEO的人写的管理书籍那样只知道纸上谈兵。适合高管阅读，当然也适合普通员工阅读，因为可以借此了解上级的心态和看待问题的角度。

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  詹喜山

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  害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定。 人生需要两类朋友，一种是愿意与之分享快乐的，另一种是愿意与之分享痛苦的。 挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅： 不要扛下所有责任。 这不是国际跳棋，而是国际象棋。 只要坚持下去就有转机。 不要过分苛责自己。 请记住，这是区分男人和男孩的方法。 如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。 如何解雇员工？ 第一步：保持头脑清晰 第二步：当机立断 第三步：对裁员的原因要有清晰的认识 第四步：对管理人员进行培训 第五步：向公司全体人员发表讲话 第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现 对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工，那么，接下来，他们就要为此做好充分的准备： 1.向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。 2.向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。 3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。 如何裁掉高管  1.分析根本原因 CEO对高管的职责定位不清，才导致找错人，招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点，小庙招大和尚，其实招聘的高管能胜任接下来未来18个月的工作即可！对招聘职位一概而论 ，管理人员的报负和公司的目标相悖 ，没能令管理人员融入公司 。 2.告知董事会，且需要实现三个目标 一.得到他们的支持和理解，二.获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案，三.保护被解雇高管的声誉。 3.为面谈做好准备 要让他们清楚知道被解雇的原因，说话要果断，要说「我已经决定，而不是我认为」，确定解雇补偿金区分方案   4.准备向公司宣布消息 宣布的顺序 4.1该高管的下属，并告诉他们接下来谁来接管，在此期间CEO最好自己担任这个部门的主管一职 。 格鲁夫在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。” 如何将办公室政治的发生率降到最低？ 选拔员工时要衡量对方的野心有多大。 建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。 业绩评估与业绩奖励。 机构设置和职权划分。 “坏榜样法则”。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。 以下是我认为在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题： ·如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？ ·你所在部门的最大问题是什么？为什么？ ·在这里的工作中，哪一点令你感到不愉快？ ·公司里谁最优秀？你最佩服谁？ ·假如你是我，你会做何调整？ ·你这个产品的哪个方面不尽如人意？ ·你觉得我们错失的最大机遇是什么？ ·哪些是我们该做而没有做的？ ·你对这里的工作满意吗？

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  何学礼

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  20211026《创业维艰》大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要将事情搞砸。但真实的创业企业经验却是：把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事如果去挽救局面。 专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。 我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。

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  李大猫

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  1、创业即挣扎 2、我没有放弃 3、恐惧的感受所有人都一样，胆怯和勇敢的区别是行动 共勉！最厉害的人，曾经也是这么过来的

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  A正元名饮 孙晓鹏 烟酒茶

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  #2017读书计划#  No 89 你以为生活工作就像我们看到的那样，和和美美，开开心心的奔向下一个目标，却不知道，在这个社会的另一端，有另一群人，每天都在苦苦挣扎，先不说那些底层的人们，就说书的作者本·霍洛维茨，看似是华尔街、硅谷式的创业精英，却不知道，那些无人知晓的夜晚，经历过多少挣扎。 “在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。” 什么叫举步维艰呢？你认为你的公司下滑个5%的业绩就彻夜难眠，你以为对象今天一天不理人天就塌了，霍洛维茨的网景公司很多老网民都有所了解，被微软的垄断打击的一夜之间从浏览器行业几乎消失，这可是他们的主营或者说是唯一的盈利业务。 好不容易找到新的出口，却又碰上经济危机，资金链断裂，寻找投资人无数次的碰壁，对霍洛维茨来说，能取得一位，就一位投资人的认可就是无比重要的事情。体会不到这个事情有多艰难的朋友可以去尝试下借借钱，你会发现原来你在所谓的朋友那里完全没有你想象中的那么重要。 但是这是件非常摧毁人心智的事情，不到万不得已，不建议大家去用。 好吧，好不容易找到了投资人，公司最大的业务来源的公司却倒闭了。 真的就像马克思说的一样，生活就是苦苦挣扎，那么作者对于这样的现状有没有好的解放方法呢？ 有的，比如说及时果断的裁人。不合适的人降职，大多数人会因为好面子而错失掉头的最好机会。在商场中，没人会关注你的借口，没钱就是没钱，能力不行就是不行，如果你失败了，没人会再关注你，也不会再给你一分钱。 关于人、团队的部分作者也讲了很多，这方面和谷歌、通用这些大企业基本都认可一致，不可否认的是现代社会的确是由人组成的团队来改变的，你想做一件事情，那就必须集合团队的力量，维护好他们的关系和状态是必须要去做好的事情。 我觉得我们老祖宗说的就非常有道理，尽人事，听天命。了解了这些事情之后，希望不会影响到你的心情，还是要认真的把当下的事情做好。不要太过于担忧未来了。

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  艳阳天

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  终于读完这本相当有名气的管理类书籍了，刚开始阅读这本书始终给我一种不大畅快的感觉，为什么呢？因为作者的观点让我不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，此书让我断断续续反反复复的阅读，这有点类似和作者在较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。本·霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。先来看看本·霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司opsware，该公司持续经营五年，在经历数次危机后以16.5亿美元现金卖给惠普公司。以上就是本·霍洛维兹创建实体公司的全部履历，目前他的角色是风险投资人和企业管理导师。 严格的说，作者本·霍洛维兹只是前后创建了两家并不太成功的公司（loudcloud、opsware），而且公司的结局都是以匆匆转手卖出了事，那么，就是这样的一个人，为什么让Facebook的扎克伯格推崇为“硅谷年轻企业家的管理导师、乃至全球知识经济中最重要的领导人之一”？ 这事儿我想得反过来思考，如何把一个危机重重、濒临破产的公司包装得前景无限美好，去说服并吸引那些在资本市场上身经百战、慧眼如炬的投资者和买家，这就需要真功夫了，所以，在唱多和抛仓的时机和节奏把握上，本·霍洛维兹简直就是一个狡黠的战略大师，恰恰是我所抵触的这些决策，彰显了他作为领导者的杰出能力，即在越来越艰难被动的环境中，通过系列运作，能让公司的估值反而逆势上涨，从某种程度上也能够使公司脱困——至少把烫手山芋扔出去了。他似乎深谙麦克阿瑟在太平洋岛屿作战时的“蛙跳”战术，即绝不苛求企业运营的基本面平稳，绕开绩效评价和盈利目标，唯一的战略目标就是企业的价值最大化：通过融资不断扩大企业规模以期做高估值。 正是这种简单粗暴而且快捷有效的盈利模式能够让投资者和买家马上看到增值变现的愿景，让他像一个攀岩者那样，踩踏着自己创建的公司，经过几个惊险的跳跃，登上了硅谷的顶峰，成就了他的江湖地位。 但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本·霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。 此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下： 第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓“情怀”，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。 第二，与中国传统的商业道德相违背，本·霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。 第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国“先做人，再做事”的从商理念完全不同。前段时间炒的沸沸扬扬的华为高管因癌症被辞退的事可以说也的确可以说明中国的CEO多多少少也受到了这个观点的影响。 第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本·霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志……在我看来，本·霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队——这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东——比尔·坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人——马克·安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管——马克·克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。 通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪·格鲁夫或杰克·韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本·霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。 最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。

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  芳芳

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  《创业维艰》这本书是写给创业者的“极限生存指南”。霍洛维茨在书里讲述了他在创业路上经历的“九九八十一难”，把自己从这些生死大劫中学到的东西总结出来，告诉创业者该如何面对逆境。 书中核心内容：1.面对逆境，要顶住压力，勇于决策。2.面对逆境，试着换个角度思考问题。3.面对逆境，最重要的是不要丧失战斗意志。 1.第一，面对逆境，创业者要顶住压力，果断决策。越是生死存亡的时刻，创业者就越不能逃避责任、盲目从众，而必须战胜恐惧、坚持自己的判断。 2.第二，面对逆境，试着换个角度思考问题。可以通过假设最坏的结果，来反向寻找出路，也可以跳出既定框架，从问题之外寻找答案。 3.第三，面对逆境，最重要的是不要丧失战斗意志。每个创业者都会经历挣扎，但只有在挣扎中迎难而上，敢于打硬仗，才可能获得成功。

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  亦无欢

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  汗颜喽，貌似一直以来把《基业长青》和这本书搞混了。 一句话，想创业，在创业，看看挺好。

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  7

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  《创业维艰》 创业只有前面三天是顺境，剩下的时间都是逆境。这本书大纲就是讲如何科学运营一家公司、如何培训、如何打造企业文化，如何做好一家企业的CEO，如何招人、如何开人、如何开会，讲的都是一些小事、特别适合从0到1的创业者。内容鞭辟入里，言简意赅，偏实用性，每个创业者必读之书！

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  ꧁༺Cathy࿈Qin༻꧂

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  论如何建立/经营创业公司…创业/管理/投资经验…创立/经营…人才选拔/企业文化…销售/CEO与董事会的关系…经验之谈/实用建议…创业维艰…拿走不谢…

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  一生～所求。

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  背后家庭和妻子支持（每个成功男人的背后少不了一个支持他的女人） 本身业务能力要有+主见+气魄 当你选择创业的时候，你就应该明白自己在走的是一条什么样的道路，在路上会遇到多大磨难，所以坚定自己的信念，一定要明白自己想要什么，在做什么，能做什么，以及怎么做。最后永不言弃! 一、早期优秀人才 （1）早期伙伴 约翰·奥法雷尔 业界资深的并购谈判专家 （2） 贾森·罗森塔尔 惊人记忆力和管理一切细节的天才头脑，主要负责对EDS公司的资源配置。 （3）安东尼·赖特 能迅速看透人们的性格并洞悉其动机。负责对EDS公司的公关。 二、熟悉流程 我曾将我所认识的或所能找到的最优秀的人才招为己用，从创建公司到上市销售，其中的每一步我都亲身经历过 三、挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅： 1、不要扛下所有责任。 2、这不是国际跳棋，而是国际象棋（总有一步棋可走） 3、只要坚持下去就有转机 4、不要过分苛责自己 5、请记住，这是区分男人和男孩的方法（挑战 责任 担当） 四、将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人 五、一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。 六、一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。” 七、纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。 八、在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住最优秀的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式: （1）第一步:保持头脑清晰 （如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。） （2）第二步:当机立断 一旦决定裁员，那么必须尽快执行。 （3）第三步：对裁员的原因要有清晰的认识 （4）第四步：对管理人员进行培训 注:对管理人员的培训需遵循一条黄金法则： 自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。 为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？ 因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大 （5）第五步：向公司全体人员发表讲话 话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。 （6）第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现（给员工信心，让他们知道你不放弃，正跟他们一起努力） 九、解除高管 1、搞清楚自己为什么给公司招错了人 （1）对高管的职责定位不清。 （2）招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。 （3）小庙偏招大才。 （4）对招聘职位一概而论。 （5）管理人员的个人抱负和公司目标相悖。 （6）没能令管理人员融入公司。 2、第二步：告知董事会 （1）得到他们的支持和理解。 （2）获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案。 （3）保护被解雇高管的声誉。（给予对方应有的尊严） 3、第三步：为面谈做好准备 原因要清楚。 （1）说话要果断。 （2）确定解雇补偿金区分方案。 4、第四步：准备向公司宣布消息 向公司宣布消息的正确顺序是： （1）该高管的直接下属，因为他们所受影响最大； （2）其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题； （3）公司其余员工。 十、招聘主管 （1）没有人会在意过程，以结果为导向。 （2）科林·鲍威尔：重点看应聘者的能力，而不是看其是否毫无缺点。 （3）正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。 十一、预防办公室政治 （1）选拔员工时要衡量对方的野心有多大。 （2）建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。 十二、容易招致是非的区域包括： （1）业绩评估和业绩奖励 （2）机构设置和职权划分 （3）员工提拔 十三、不能以公司未来发展标准来要求现在的主管。 原因如下： （1）在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。 （2）不能提前下结论，提前下结论会阻碍别人的发展。 （3）切勿操之过急换主管。 （4）你必须等公司发展到更大规模时再做决断。 （5）腹背受敌的日子不好过。 十四、专注于目标，然后力求实现，不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼，这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。 十五、CEO好恶 第一种 好:出众的战略眼光 恶:将决策有效付诸实施的能力 第二种 好:从操控的过程中获得满足 恶:在关键决策时刻，容易犹豫不决 十六、哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？ （1）有勾画蓝图的能力 （2）有让他人追随你的能力 （3）有实现理想与抱负的能力 十七、蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题。 （1）为什么我要选择这家公司？ （2）为什么在这里工作，我应该感到荣幸？ （3）为什么我要购买它的产品？ （4）为什么我要给它投资？ （5）为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更好？ 十八、高管轮岗 目的: （1）换位思考 （2）发现问题 （3）提高协作能力和做事效率

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  少壮

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  比较适合管理者看，几乎没有励志内容，更无鸡汤，都是作者实实在在的艰辛创业经历。想起一句话：生活是不易的，如果你觉得很轻松，那是因为有人承担了你那份辛苦。工作，也是同样的～