精彩点评
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付景丽Freya推荐
是一本不错的管理类的书籍！网飞的公司文化也是创新的文化，有成就的能够脱颖而出的都会有自身的发光点，像中国好多优秀的企业也同样如此 如创新的模式，创新的文化！创新也是来源于工作中想突破的地方！
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荧推荐
📚阅读感受 🌷对合作partner要有要求。 印象很深是网飞文化中最基本最重要的也就是人才密度的提升。原本120人裁掉了40人，看似人力变少了，工作会做不完，没想到效果是大家对工作更加有热情，完成得也更好。因为人才密度提升，大家周围都是优秀的人，会彼此往好的方面影响。以前会有点不太理解，为什么今年开始大股东一直在强调要找优秀的人合作，质地一般的暂不考虑，以前觉得，就算质地一般，但是也能完成一单生意，对自己来说也是有收入。最近开始慢慢懂了，毕竟合作看的不是一次性，而是长期，就算前期可以有谈成一笔，那后面的跟进也是会非常得耗时耗力，间接就影响到了团队的士气。但如果都是与优秀的人合作，市场拓宽也快，也会比较省时省力。这一点就跟书中所说的一样，所以接下来在开拓市场时，自己也是需要对合作伙伴有一定要求的。另外，自己也要令到在团队内，不是那个拖后腿的人。 🌷用积极的态度去讲出自己内心的想法，对人对事都一样，做到坦诚。 当面跟别人反馈他做得不好的地方，或反对某项决策，都是要很大勇气的。会担心自己的观点不对，会担心伤害了彼此关系等等。但网飞在这一块做得很好，让员工以公司利益出发，如果有想法但没表达就是对公司的不负责，直接给了员工一个清晰的定位，每个人都是主人翁心态。这个在《向前一步》里面也有提到，要发言而不敢发言时，就给自己个定位，想想自己背后代表的群体。所以在自身团队内，有什么觉得不妥的，可以直接跟当事人谈，也不要背后去讲坏话。另外，提建议需要用积极的态度去提，要有建设性的，而不是单纯只是抱怨。坦诚这块，觉得很可以在我的团队内去尝试下，当然前期需要做好人才密度的管理先。 🌷对于上班领工资的人，多方面了解自己的价值，拿到相应的薪酬是自己的责任。 过往在公司上班时，一直不敢对领导提出加薪申请的我，居然在这里看到了正确的心态，不过现在也不需要跟老板提加薪了。但确实加薪这一点是自己要对自己负责的事，可以通过去其他公司面试，咨询猎头，找领导了解自身情况（如果离职会不会挽留？）等方式，去了解自己的市场价格，之后去争取拿到对应的薪酬。如果自己都不上心，又怎可期望公司会上心呢。想起当初的一份工作，在看到比我晚入职的同事工资都比我高时，我没去找领导谈，而且抱怨，然后默默重新找工作，这点其实做得不好，也是对公司的不忠，但如果是谈完之后没得到想要的就是另一回事了。 🌷不断提升自己，才不会被淘汰。 在网飞，能拿到行业的最高薪资，但同时也会承担着相应的压力。虽说一般员工遣散费会有四个月工资，副总裁会有九个月工资，足以支撑失业后的空窗期。而且在被裁之前也是会有相应的提示，好做准备。但是看看现实情况，随着年龄的增长，工作也越来越不好找，很多也是会有青春饭这一现象，例如我之前做的技术行业。看网飞的这个文化，更明白，现如今没有什么稳定的工作，只有不断提升自己，让自己去到哪都有可以胜任的工作，提升自己的竞争力，才叫稳定。 🌷充分地信任，才能激发大家的归属感、使命感和责任感。 无论是对于员工，亦或是合作的拍档，只要把事情交给他，就代表是信任他的能力，用人不疑，疑人不用。要学会赋能，做个好的领导者，而不只是管理者。而在拍档感受到信任的时候，也会有更加上心更加负责，更加有使命感去做，也不会有太多框架 畏手畏脚。 🌷整本书核心的内容就是“人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控”的企业文化。前三部分每一部分都是在怎么提高人才密度，怎么做到坦诚，怎么做到让员工自由，而且每一部分都是在上一part的基础上更深一步去阐述应用的。只有基础打好了，才能一步步往前走。而且本书是网飞创始人里德·哈斯廷斯的作品，联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶，开创性地利用内外部交叉视角，对网飞文化进行深度剖析，内部视角让大家了解到为何这样做的初衷已经怎么做，站在一个对网飞并不了解的外部视角，让大家更知道能有这种文化需要考虑的因素基础是什么，若要仿照不单是仿照，而且把所有基础的东西先仿照好做好。不然就会出现书中有提到的很多一些问题。
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Sophia推荐
这本书是一本有关企业管理的爽文。大部分打工人应该非常希望进入这样的企业。 企业的优点： 1.倡导自由与责任 2.提倡坦诚与反馈 3.鼓励情境式管理而非控制式管理 4.提供高于同行业的薪资水平 5.鼓励员工拿到其他公司更高薪资的offer后来跟老板提涨薪 6.鼓励员工休年假 企业对员工的要求： 1.员工是出色的，而非合格的 2.如果老板认为员工不适合这家公司，会辞退这名员工（支付高于市场的钱） 3.企业要保持高人才密度的环境。 4.员工是自觉的，有创造力的 等等。
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Andy Zhang推荐
机器智能正逐步取代人的常规脑力劳动，人的价值越来越建立在创造力的基础之上，未来是创造力的时代，会有越来越多创造力驱动的企业出现。这样的企业需要面向未来的组织创新和组织文化。而网飞正是其中的佼佼者，它在短短20多年的时间里，完成了4次不可思议的进化。 网飞的企业文化让人向往。对我而言，这本书是一种理想主义在现实落地的实战经验回顾。
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panny推荐
读完这本书庆幸自己在的公司在我工作时秉承着与书中价值观高度契合的企业文化。在做leader时，就沟通原则一事我也一再给团队里的同学们灌输实事求是，就事论事，客观公正。信息高度透明，上下左右拉通，坦率真诚直接等原则。沟通是工作中频繁发生的万物底层逻辑和企业文化的基础，少去关注同事会怎么看上司会不会生气的事情，多给出推倒性和建设性的意见。营造一个正向的企业文化而不是女生宿舍需要一些时间，但这一切都值得。另外，读这本书我才发现网飞公司签约了我最爱的导演柯恩兄弟等等，这样的公司一定不会差的。还讲了很多关于灵活工作时间，灵活假期对于员工的工作更有帮助等观点，就不细说了，推荐读。
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由之推荐
减少管控，就是取消一切不必要的规章制度，大事小事都让员工自己做主。 比如休假。在网飞，没有固定每年几天的假期，员工需要什么时候休假、需要多长的假期，都由员工自己决定——只要你工作完成得出色，想休假多久都可以。 网飞的CEO里德每年至少要休六个星期的假，而一些员工的休假时长比他还多。 比如高级软件工程师萨拉，她每周工作70~80个小时，但每年要休10周假。她最近一次休假去探访了亚马逊丛林的亚诺玛米（Yanomami）部落。她认为在几周紧张的工作后，需要一周时间来做点不同的事情放松放松。 她说：“这是网飞休假自由带来的好处。重要的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活。只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。” 如何休假都由员工自己决定，那么问题就来了：如果员工在不合适的时候休假怎么办？比如突然来了紧急项目，员工却休假了怎么办？或者员工一休假就是几个月，影响公司业务怎么办？ 给员工足够的自由，并不代表完全不管理，而是用“情景管理”代替“控制管理”。 在休假方面，由于没有具体的规章制度，因此每位部门经理都需要花时间与团队成员沟通，为他们设定情景，告诉他们怎样休假才合适。 比如，在休假备案之前，应确保不会让团队其他成员感到非常不妥。 并且，因为每个部门的业务内容和工作方法都非常不同，所以每个部门的情景设定可能都不太一样。 比如每年1月份是会计部门最忙的时候，那么会计部门主管就会提醒大家1月份不适合休假，同时也会帮大家分析哪些月份更合适休假。 网飞的自由休假制度，让员工可以更好地掌控自己的生活，让每个人都感到更加自由，员工对工作的满意程度更高了。 员工也因此具备了更多归属感和责任感。 在差旅和经费审批方面，网飞也减少了不必要的管控。 大部分公司都有差旅标准和经费标准，什么级别可以坐商务舱，每晚的住宿标准是多少，请客户吃饭的招待费是多少。在一些大的业务开销上，还需要一级又一级的领导审批。 但是在网飞，没有这些标准和制度，该怎么花公司的钱，都由员工自己决定，不需要领导审批。 这听上去非常令人惊讶，经费不审批，员工乱花公司的钱怎么办？ 网飞采取了一个办法：事前情景设定，事后核实报销。 花公司的钱由员工自己决定，不需要上级审批，但是在花钱之前，上级要有明确的情景设定，来帮助员工理解怎么花公司的钱才是最明智的。 那么怎么花钱呢？ 网飞对于怎么花钱的准则只有六个字：网飞利益至上。 比如，内容团队需要在白天坐短途飞机，如果这个时候大家都选择乘坐商务舱，那就是没有将公司利益置于最高位。 但如果是晚上的长途飞机，第二天一大早还有重要活动，那你强制员工们搭乘红眼航班，就会搞得他们疲惫不堪，影响第二天的活动，给公司带来损失。因此这个时候，大家就应该果断选择乘坐商务舱。 概括地来说，假如你是网飞的员工，在你花一笔钱之前，想象一下，应该如何在上级面前，解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这个设备的原因。 如果你可以给出完全满足公司利益的解释，那么别犹豫，直接买就好；但如果你的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的上级交流一下，或者试试其他更便宜的选择。 这就是事前情景设定。 花完钱之后，员工需要将收据拍照上传系统，等候报销。 为了避免不合理的消费，审计部门会定时核查是否存在公费滥用的情况。一旦审计部门发现并确认为滥用，那么相关员工可能就没法在公司里干了。 这就是事后核实报销。 给员工足够的自由，但是如果有人滥用你给他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。 这样，其他员工才会引以为戒，否则，自由将毫无意义。 除了休假和经费审批等制度，在具体的业务决策方面，网飞也提倡减少管控。 在大多数公司，老板都会对员工的决策进行审批，决策是从上到下的。 但是，这种审批方式会限制员工的创新，并阻碍公司的发展。 而网飞鼓励员工不要一味认同上级的决策，他们不希望员工仅因为上级的否定而放弃任何一个好主意。 这就是网飞一直强调的：工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。 因为网飞相信，公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。 想象一下：你的下属提出了一个提升业务量的新方案，她决定在接下来4个月全力以赴来做这个项目。但是在你看来，这个方案肯定是行不通的。你费尽口舌向她解释，劝她放弃。但她仍然坚持自己的想法。这个时候，你应该强制否决她吗？ 网飞CEO里德的答案是：这个时候，你应该问自己几个问题： 1、你的下属是不是一名优秀的员工？ 2、你是否相信她具有良好的判断力？ 3、你是否认为她能给公司带来利益？ 4、她是否能胜任你团队的工作？ 如果你的回答是否定的，那么你应该开除她；而如果你的答案是肯定的，那么请不要干涉，把决定权交给她就好。 当老板放弃“决策审批者”这一身份时，员工才能最大程度地发挥创新能力，增强公司业务的发展速度。 脸书COO桑德伯格曾经花一天时间，跟踪观察里德的工作，后来桑德伯格告诉里德：“我和你待了一天，却没见你做任何决定，这很有意思！” 听了桑德伯格的话，里德感到很高兴，这正是网飞一直在追求的。正因为有了这样一种模式，网飞才会有如此迅速且极具创新性的发展。 樊登在管理自己的公司时，也深刻借鉴了网飞减少管控的文化。 樊登说： “有时候我参加一些公司会议，也会忍不住发言说说我的想法，但是我会做好铺垫。我说，你们要允许我在公司里发言，如果我说的所有话你们都特别重视，认真去执行，那我以后就不说话了。因为我说话不过脑子，我只是有个创意。要是我说完之后，你们说是樊老师说的，那就干吧，然后花一个亿，那公司不是完了吗？所以你们要想允许我在公司里说话，你们就得保证不能我说的所有话都要执行。我只是提创意的人，负责决策的那个人是你。你去试了一下发现樊老师说的这个建议不行，你都不用跟我汇报，你就接着该干啥干啥就完了。我从来不会追问说，上次这个事我提的建议执行了吗。我说完我就不管了。因为我给他们提供的是建议、创意，而不是指挥。” 最厉害的创新，来自于员工分散决策的自由，而不是从上到下的管控。 当然，减少管控是有前提的：你的公司必须先有高人才密度和高透明度。 企业拥有高人才密度，员工才不会迷失在自由的美好中而忽略了责任；企业拥有高透明度，员工才会互相监督，共同维护公司利益，让公司飞速发展。 而如果没有高人才密度和高透明度，减少管控恐怕只会适得其反。 在管理中，我们通常会觉得，给员工多一点自由，员工就会少一点责任。 但网飞的案例告诉我们，自由和责任并不冲突。 自由，是通往责任的一条路径。 尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但自由的代价比员工受到各种束缚要低得多。 如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来控制员工，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。 最最严重的，是会抑制员工的创新。 相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的成本也许会更小。 因为你一旦告诉员工你完全相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。 到这里，《不拘一格》这本书我们就总结完了。 网飞的管理经验有重要的三步： 1、提高人才密度。 2、提高坦诚度。 3、减少管控。 这三步并不是相互独立的，而是环环相扣、互相增强的，它们共同构成了网飞巨大的增长飞轮。 只有提高人才密度，保证每个岗位上都是一流人才，才可能提高坦诚度，做到有话直说，公开表达意见和反馈；同时保持信息透明，和员工分享核心经营数据和战略机密。 只有提高坦诚度，才能够减少管控，取消各种规章制度，用情景管理让员工自己做决定，发挥出最大的创造力。 又因为减少了管控，员工拥有高自由度的工作环境，这又能够吸引更多优秀人才加入，进一步提高了网飞的人才密度。 这，就是网飞的“自由与责任”。 自由和责任并不矛盾。 自由，是通往责任的一条路径。 [完]
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苏良建推荐
对以往公司管控的颠覆，提高人才密度，高度透明度，充分授权度，成就了完全独特的网飞文化
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周凯怡推荐
读完《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》。看到之前豆瓣上有人这么评价这本书：“老板看了想裁员，员工看了想离职”，觉得还挺有趣的。看这本书的感觉，有时候是热血沸腾，有时候是疑虑不解。 目前，网飞的市值已超2000亿美元，其业务版图也遍布近200个国家和地区。之前很喜欢看的《怪奇物语》、《鱿鱼游戏》都是网飞出品。除此之外，网飞也拍了诸如《tinder诈骗王》、《粉雄救兵》等有意思的纪录片。这让人不禁好奇，这家近年来取得巨大成就公司的组织管理模式如何？其内部的企业文化究竟是怎样的？ 这本书给了我们答案。网飞的管理原则主要体现在提高人才密度、培养坦诚文化和尝试取消对员工的管控这几个方面。 一、提高企业人才密度，使得优秀员工彼此激励共同成长。 在一个团队中，表现欠佳的员工会不断消耗管理者的精力，并且向团队表明管理者接受平庸，从而使得整个团队的效率大幅降低。而如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。 不断改善公司薪资结构，不搞绩效奖金，也没有股权激励，而把这些都包含在工资中。网飞认为，创造性工作要求在一定程度上解放自己的大脑，如果员工总想着怎么做才能表现好，拿到高额奖金，那就会缺乏开放的认知空间，创造性也会更弱。另一方面，公司也会引导员工发展自己的人际网络，通过接听猎头电话甚至去参加其它公司面试的方式，及时了解自己不断变化的市场价值。公司将根据员工的反馈对员工的工资进行调整。 二、培养坦诚的文化，打造“反馈环”。 这其中最重要的，是鼓励员工向领导提出反馈，而领导给予员工充分的认同。在这个过程中，要遵循“4A反馈准则”，学会正确地给予和接受反馈。“4A反馈准则”即目的在于帮助（Aim to assist）、反馈应具有可行性(Actionable)、感激与赞赏(Appreciate)、接受或拒绝(Accept or discard)。 其次，公司要做好开卷管理，如向员工提供财报等公司商业信息，使员工感觉到自己是公司的主人，增强责任感。将那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，也可以提高员工的判断力、执行力及工作效率。 网飞也尝试在公司内部打造“360度书面反馈制度”，该等制度避免匿名和量化评分，不把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。而一旦有了坦诚的氛围，团队的工作效率将会成倍地提高。 三、尝试取消对于员工的管控。 如取消公司的限期休假制度，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。又如取消差旅和经费审批，通过“事前情景设定，事后核实报销”的形式，使得员工既对经费开销有自由决策权，又不会不受监督地肆意乱花钱。这些举措会清晰地传达公司对员工的信任，同时增强员工的责任意识，让公司的每位员工都能找到归属感。 其次，网飞认为工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。重大问题的决策权应分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证。鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来。 最后，要做到情景管理而非情景控制。在网飞，知情指挥就是决策的制定者，不是任何事情都由老板决定。老板的工作是设定情景，帮助团队做出最有利于公司的决策。这种管理模式不再像一座金字塔，而更像一棵大树。首席执行官就是树的根部，而伸展开去的知情指挥则位于树枝顶端，负责各项具体决策的制定。 网飞创始人曾戏称上述管理原则是“违反直觉”的，书中遍布反常识的法则，读起来让人觉得震撼。虽然读幸存者的自述颇有胜者为王的意味，但成功的企业身上总还算有很多共性，或多或少值得我们学习吧。
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KaizenLife精益人生推荐
2021.2.25-3.2读完，这本书行动颇多。想起高德拉特博士那句我极其认可的“你怎么考核我，我就会怎么做”，人性都是趋利避害的，很多事情，家庭也好，企业也好，国家也好，都是机制设计的问题。
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杨绪堂推荐
此书介绍了网飞公司经营理念和管理制度，但特色是与其它大公司不一样。
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蔡波推荐
引用 网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。
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🐳清风爱拆书推荐
《不拘一格》book253 2985字/分钟 这本书里面最打动我的是奈飞文化里面对员工的尊重和信任，可能正好应对当下拼多多的一些情况，没有对比就没有伤害，996不是福报，007也不是本分！ 打工人，打工魂，打工不能人上人啊喂～ 人才密度 密度这个物理学名词，最近给我产生了巨大的震撼，发现世界的本质都藏在了基础学科里面，信息密度，人才密度，时间密度，万物皆可密度的节奏hh,这里面人才密度最早是在张一鸣的公开演讲里面听到的，彼时只觉得是有钱，在这本书里面，看到了人才密度的真正用法，断掉了木桶的短板，并且不断快速替换最短的那一块，于是头条的这个木桶就更快速长高，拥有自己的护城壁垒了，对于我们普通人来说，找到人才密度高的地方，在你愿意努力提升自己的情况下，会获得double的成长速度，这也是为什么大家都想进Top500强，都想BAT的节奏... 4A原则 第一个A叫Aim to assist，就是目的在于帮助。你所张口说的这个问题，你所提出的负面反馈，目的是在于帮助对方。 第二个，Actionable，反馈应该具有可行性。你所做的这个反馈，应该有可行性，你是提问题、提疑问，同时有建议。 第三，Appreciate，感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏，而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。 第四个，Acceptor discard，接受或拒绝。你可以接受，也可以拒绝。 因为你有你自己的想法。所以，你听到别人说了反对的意见之后，你只需要对他表示感谢。然后，引发你的思考，这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈，他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。 薪水最高原则 对于可能的10倍增长点，给予10倍工资的肯定，这个是真土豪原则，对于中小型企业，是很难做到的，如何在资金有限的情况下找到更好的人才呢？ 报销流程 报销流程里面提了一个很棒的概念“公司利益至上”，这里面需要注意2个点，第一个点职员都是成年人，愿意为自己做的事情负责，不需要时刻的保护和安慰，其次是你的基础薪资要在行业中上游，稳定的收入是保证公司利益至上的前提，你的工作不是为了取悦老板，而是对公司有利。 让一线员工做决定 一线员工获取的项目信息要比高层领导更多，更细致，当他基于公司利益的前提下来给你提意见的时候，你可以让他们来做判断，减少你的注意力投入，当你和员工意见不一致的时候，问自己4个问题，员工是否优秀？他是否有足够的判断力，他做这件事情是否基于公司利益？他能否胜任好他的工作？当这么一圈问下来以后，你就知道是采信他，还是听从你自己的本心了～
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Huang Hui推荐
“360度面对面”能够在我们公司顺利开展，得益于公司的高人才密度以及“拒绝不羁的天才”的政策。如果你的员工不够成熟，态度不端正，或者缺少在众人面前暴露弱点的自信，你最好不要进行此类活动。
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安迪推荐
网飞企业文化有三个组成部分： 一、超高的人才密度 这里的人才密度指的是公司中优秀员工的比例。一个优秀的员工，带来的创新效果是普通员工的几倍，甚至是几十倍。一个企业如果只有少量人才肯定是不够的，它需要形成超高的人才密度，才能具备超高水平的持续创新能力。基于这个理念，网飞建立了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。 第一是用市场相应岗位的最高薪酬招揽和留住优秀人才。面对想要招揽的一流人才，网飞会主动给出市场最高价。而且网飞的薪资不附带任何条件，所有收入都会计入固定薪资。 网飞还会在每年工资审查时，始终保持相应岗位市场最高水平。网飞的HR会去找同行打听或者找猎头询问，网飞还鼓励员工向其他公司的同行打听，或者自己出去面试，了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬。 如果公司没有这么多预算开出市场最高价，网飞会解雇掉一些没有那么优秀的员工，最高限度地保持公司的人才密度。 那么，什么样的人会被解雇掉呢？这就是网飞采取的第二项提高人才密度的方法，解雇那些跟不上企业创新步伐的员工。 网飞一直强调自己是一支打比赛的队伍，每个位置上都要是最优秀的人。一旦某个人跟不上队伍的节奏，即便他一直兢兢业业，也必须要离开。 二、打造坦诚文化 网飞“不拘一格”的坦诚沟通原则是：帮助彼此获得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。展开来说，这条原则包含三个方面： 首先要公开表达意见。发现领导的错误，就当面提出来了，而不是通过上司层层转达。 其次，要给予正确的反馈。反馈的目的总是在于帮助事情的解决，而不是为了发泄自己不满的情绪。而且反馈要具有可行性，接收反馈的人总是可以根据你的反馈做出一些改善的。 有一种典型的“错误反馈”者，他们的发言对团队工作毫无帮助，只能让工作氛围变得消极、低沉。哈斯廷斯认为，这样的人不管有多优秀，都不能留在团队里。 第三，反馈要及时，最好能当场反馈。如果事情过后再反馈问题，那就失去了意义。 除了给予正确地反馈之外，良好的沟通还需要另一方能很好地接收反馈。在这里，哈斯廷斯的核心建议是：“不要辩驳”。听到反对意见，人们的第一次反映往往是反驳，为自己的行为找借口。但网飞要求员工不要辩护，更不能闹情绪，首先确认事情是否真的出了问题。当然，认真对待反馈，并不意味着要对每一条反馈照办，可以接受，也可以拒绝，如何处理反馈意见，完全取决于反馈的接收者。但是向真诚反馈者表示感谢是必要的。 网飞还极力打造一种公司和员工之间的坦诚文化。一直以来，网飞都是第一时间将所有财务信息分享给员工，即使网飞已经上市了也不例外，只不过网飞会向员工强调，如果谁泄露信息，就得进监狱。 网飞把每个人都当成可以独立处理复杂信息的成年人来看待，他们需要正确对待公司的财务信息，需要有能力应对公司的变革，以及处理自己有可能面临的困境。哈斯廷斯认为，有些实情或许会让员工感到惊慌，比如6个月后可能会失业这种事情，但至少可以让员工知道，公司对他们是真诚的。 网飞将这种坦诚的沟通反馈，固定成了一种常态化的机制，叫做360度反馈。每年年末，每个员工可以挑选一些人给自己做反馈。和其他公司常用的年度绩效考核不同，网飞的360度反馈不和员工的奖金和升职挂钩，而且这种反馈采取实名的方式。 在书面反馈流程成熟之后，网飞又尝试进一步采取面对面360度反馈，参加人数一般是8-12个人。网飞规定，在面对面反馈中不能一味地说好话，肯定的反馈不能高于25%，改进型的反馈至少要达到75%。这就意味着一个人要在众目睽睽之下接受别人的批评和建议。 三、建立情景化的管理机制。 这套机制的核心是，最大限度地减少对员工的管控，给员工自由，同时赋予员工更多的责任。 网飞首先取消的是一些条条框框的制度，比如限期休假制度、差旅和经费审批制度。网飞的工作时间是自己定的，什么时候来上班，什么时候休假，都是自己说了算，不用向上司请示，更不用为了取悦上司而加班。网飞的差旅费和运营经费是先使用后报销，事前不需要任何审批。 随后，网飞进一步取消决策审批。员工在策划好一个项目之后，无需获得上司审批，就可以正常开展。如果上司不同意下属的决策，要反思的不是下属，而是上司。上司首先要思考四个问题：他是否是一名优秀的员工？你是否相信他具有良好的判断力？你是否认为他会为公司带来利益？他是否能胜任你团队中的工作？ 如果答案都是“Yes”，那么就不需要去质疑下属的判断。如果答案是“No”，说明这个人本身就不胜任网飞的工作，他应该被解雇，就像我们前面提到的“即使称职也要离开”。 员工要做出正确的决策必须要对情况有清楚的认识，要在决策前积极询问和收集各方意见，这其中就包括上司的意见，并且知道该如何在众多不同意见中做出自己的判断。 如果项目失败了，网飞认为失败不是一件大不了的事情，不要小题大做，重点是员工是否从失败中获得了经验教训。 总结起来，网飞的这套决策模式叫做树形决策模式。企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能够基于相应的业务情景来做决策。 人才密度、沟通反馈和取消管控这是网飞企业文化的三个方面，它们层层递进，又相互作用。人才是核心，是创新的基础。要让人才发挥出最大的创新能力，就要减少条条框框的限制、提升沟通效率。同时，因为人才的高能力和强理解，在取消管控、推进管理机制上也更加容易。又正是因为网飞的企业管理和文化建设以人才为中心，所以吸引了更多的人才，实现了更高水平的创新。
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黄淇推荐
美国人最向往的公司第一名网飞究竟有什么秘密，高人才密度和绝对坦诚，网飞拥有无限期休假制度，报销无限额制度，薪酬超过每一个同行。在这些非常诱人的背后，有一条残酷的准则，那就是即使称职，也会被开除。如果想拥有一个美妙的人生，每个人在人生追求上都需要不断学习，不断突破自己，你只有付出不亚于任何人的努力，拿到不亚于任何人的成绩，你才能有资本向这个社会去交换一些东西，只有自律才会带来真正的自由。