简介

精彩点评

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  远方

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  打破常规，无为而治，突破公司管理的想象 阅读时长：5小时 引言： 两个月前，在学习开言英语的时候，有一课讲到里德·哈斯廷斯有一次租借DVD忘记归还，不得不缴纳一笔数额不小的滞纳金。因为这件事情，他在思考是否可以让用户采取订阅的模式，缴纳一定金额之后就可以随意租借他们想看的DVD，而无需担心忘记归还。由此开始，哈斯廷斯和马克在1997年创建了网飞，并且在2002年成功上市。在21世纪初流媒体技术大行其道的时候，网飞成功转型，成为流媒体行业的独角兽，一跃跻身可与迪士尼比肩的大公司。当我在36氪的领读计划中看到关于这本书的介绍的时候，马上找到这本书来读。 主要内容： 《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》是网飞的创始人兼CEO里德·哈斯廷斯与管理学专家艾琳·迈耶就网飞企业文化及内部管理写的一本书。这本书的主要内容可以用下面一张书中的图来概括。网飞围绕着提高人才密度，采用提升内部透明度，逐步取消管控的方式来实现公司的高效管理。 提高人才密度是网飞进行企业管理的核心原则。所谓提高人才密度，简单说就是引进优秀人才，淘汰平庸员工，让优秀员工占比越来越高。在网飞，公司从招聘环节开始，对待每一个员工的态度就是“我们只招聘成年人”。这句话乍一看颇有点让人莫名其妙。进入职场，谁不是成年人呢？其实不然，有很多人仅仅是年龄到了成年人的阶段，而工作态度与工作习惯并没有。网飞需要的是每名员工都具备良好的判断能力、自我驱动力，能够自觉做好自己的工作，而达不到要求的员工则会被无情淘汰。 为了保证公司对于优秀人才的吸引力，网飞对员工开出行业内的最高薪酬，并且让人诧异的地方在于，网飞不设奖金激励，基本工资即为全部收入。里德给出的理由是奖金激励就必然涉及目标完成情况。但是在瞬息万变的互联网行业，目标随时都在变化，难以确定一个激励周期内的目标。相反，如果为了设立目标而去设立目标，那么员工可能为了去完成目标而且努力，而非去关注公司本身真正需要什么。 为了动态甄别和筛选优秀员工，里德在实践中引进“留任测试”。所谓留任测试，就是每个经理定期都要发自内心对自己进行灵魂拷问，如果你的某一个下属要离开，你会不会尽力挽留他？如果不会，那么他就不值得继续留在网飞工作了。而且经理要把留任测试的结果反馈给员工本人。所以在留任测试的阶段，所有人都会惴惴不安，因为他们担心，下一个失业的人就是自己。为此，所有人必须保持竞争力。这里的竞争力指的不仅仅是在公司或团队内部，而是说在整个市场和行业有竞争力。所以说，网飞在开出在富有市场竞争力的薪酬的同时，对员工也提出了明确的要求。 提高透明度是网飞内部沟通的要求，实现这一点的有效方式就是及时反馈。在网飞，人们习惯在彼此合作的过程中（有时候甚至是合作之前）给对方反馈，提出改进意见。反馈要遵循4A原则，即 1. Aim to Assist 目的在于帮助。任何的反馈应该是对其他人提供帮助，让别人变得更好为目的。任何恶意诋毁，以反馈为名对别人打击都是不可接受的。 2. Actionable 反馈具有可行性。反馈应该是具体可操作的，如果只是凭借主观判断给对方笼统的反馈，不具备可行性，这样得反馈并非有效反馈。 3. Appreciate 对别人的反馈表示感激。对于别人的意见，有时候是批评意见，我们会下意识得去反驳、反抗，这其实是我们条件反射式得进行自我保护的本能。不过在网飞，面对别人的反馈，我们要认真聆听，以开放的心态去对待。既不辩护，也不生气，而应该满怀欣赏和感激。 4. Accept or discard 接受或者拒绝。鉴于每个人都会收到很多反馈，不是每一条反馈都需要照做的。每个人都需要有甄别能力，选出其中真实、正确且重要的反馈，着力改进。对于其他反馈，向反馈人表达感谢即可。 除了进行4A原则的反馈以外，里德还倡导360度书面反馈。书面反馈的内容可以分为三类，即“开始，停止和继续”。开始类反馈指的是，当事人有所欠缺的地方，需要注意提升。停止指的是做的不好的地方，今后要避免再次出现这类问题。而继续指的是他做的好的地方，要继续保持。这样的分类和框定让所有的反馈都更加具体可行，更有针对性。 此外，鉴于高管团队对于整个公司的发展有着举足轻重的作用，为了更进一步提升管理透明度，里德针对管理团队将360度书面反馈升级为360度面对面。即管理团队选择一个合适的时间，坐在一起开会。由老板第一个发言，说明自己在过去一段时间内公司管理或者团队管理方面犯下的错误。然后由其他成员就老板的错误，按照“开始，停止和继续”三类内容进行反馈。并且这个活动要有一名权威的主持人，确保所有人的反馈都要负责4A原则。 正是得益于网飞内部极度透明的管理方式，网飞能够创意涌现，优秀人才彼此成就，快速成长。而这样的管理方式也进一步吸引着更加优秀的人才加入网飞。 取消休假制度是网飞的另外一个创举，这在当时硅谷也掀起一阵不小的浪潮，这个做法其实来源于一个员工的建议： 我们经常周末也在工作，闲暇之余也在回复邮件，一周之内可能只有一个下午能休息。既然公司对员工每天或每周的工作时长并没有进行追踪考核，那为什么要对员工每年休假的时长加以限制呢？ 是啊。在创意行业，员工的工作时间和工作产出没有直接的线性关系，那么为什么要对休假时间进行管控呢？网飞人力资源负责人帕蒂建议取消休假制度，个人休假与否完全取决于个人。 里德表示，当你的团队足够优秀的时候，减少对他们的管控其实是最好的管理方式。公司通过人性化的政策来释放善意和信任，而优秀的员工则会自由而努力得工作，为公司带来更大的效益。 随后，网飞甚至取消了公司的报销额度，一切使用公司费用的支出凭借“网飞利益至上”的原则全部自行决定。那是不是就意味着员工可以随意挥霍公司的资金呢？并非如此。每一笔支出，员工都要准备好有一个解释得通的合理理由。因为公司内部会有每年定期的审计，一旦发现支出异常，员工涉嫌中饱私囊，则会被立即开除，并且在公司也会在内部实名通报。最大限度的自由随之而来的则是沉甸甸的责任。 读后思考： 我毕业后的第一份工作在国企风格浓厚500强公司，两年后跳槽进入一家互联网公司。这里满足了我对于工作愉悦感的幻想。内部沟通可以如此顺畅，不需要向上管理，同事之间的配合可以如此默契，每次绩效评估或者跟leader聊完之后会对职业发展有更清晰的认识，公司也可以如此信任员工，身为其中一份子的荣耀感可以如此强烈。但是当我读了这本书之后，我才发现与网飞这样硅谷传奇一般的公司相比，我司还有不小的差距。当我们倡导context not control的时候，网飞在更大背景下倡导“自由与责任”了；当我们倡导坦诚清晰的时候，“及时反馈”和360度书面反馈以及360度面对面已经成为网飞的工作常态了；当我们在公司内部尝试放权的时候，网飞已经取消了休假和报销制度了；我们需要向这样优秀的企业学习。 此外，里德·哈斯廷斯作为公司的创始人和CEO，肩负着公司管理的第一责任。他能够做到小ego，虚心接受自己的不足，而且深入剖析别人给予的反馈背后更加深层次的公司管理的问题，并且大胆尝试，快速迭代。网飞现在的内部管理水平绝非一蹴而就，也不是每一次都做对了。以取消报销制度为例。一开始里德提出来的理念是“像花自己的钱一样花公司的钱”，结果发现效果并不理想。有些员工本身生活就很节俭，他们对待公司的钱也会很用心。而有些员工本来就出手比较阔绰，用这种方式来对待公司的支出其实并不合理。公司管理团队进一步思考之后，才提炼出来“网飞利益至上”的最终原则。 最后就本书的写作方法说一点题外话。与一般合著的书颇为不同的地方在于，这本书不是多个作者分别负责不同章节，或者一人主笔，其他人补充、润色、审核。而是针对同一个话题，里德·哈斯廷斯和艾琳·迈耶分别站在自己的角度进行论述。从内容上来说，身为公司联合创始人兼CEO的里德负责公司理念，个人思考的分享。而艾琳·迈耶作为管理学方面的专家，对员工的调研进行案例分享，或是就这个专题提供行业内或者学术界的思考分析。这种论述方式，可以帮助读者就网飞的某一种管理方式，或者某一个问题提供深度思考，也进一步帮助读者思考方法论背后的适用性，也为其他公司借鉴网飞经验提供了更加理性的视角。

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  橘子柯

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  如果你想造艘船， 不要老催人去采木， 忙着分配工作 和发号施令。 而是要激起他们 对浩瀚无垠的 大海的向往。

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  wuliang@citicpub.com

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  网飞官方图书，创始人兼CEO哈斯廷斯重磅作品。一家市值超2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家的商业巨头如何培养创意人才？完整还原网飞成功背后的管理原则

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  Albert

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  情理之中，意料之外。 高人才密度和坦诚是网飞模式的基石才有休假、财务、决策的高度自由。 结合国内撸羊毛的人太多，这种模式可遇不可求！

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  QueenLanlan

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  奈飞的这本书看的很是时候，Q2财报以后股价一路飞扬，又成了的华尔街的小甜甜。去年Q3后奈飞的表现并不算好，原因很多，疫情开始后用户量爆发对估值的透支，疫情对内容拍摄的影响，用户增长遇到了瓶颈，提价策略也不是想用就用，问题不少，但伟大的公司还是伟大的公司，一旦突破困境，又是艳阳天。 看这本书的时候我才知道原来奈飞已经成立了足足有24年（成立于1997年）!《纸牌屋》的一炮而红，原创内容加上流媒体的高速列车，奈飞成功出圈。这本书看完，对奈飞又了更进一步的了解，也体会到在这样一个以内容为核心的企业，自由是一种基调，人才是砖瓦，管理是铸料，最终构造起流媒体世界的奈飞高楼大厦。看了一下这本书的书评，以好评具有启发意义为主，我当然也没有异议，能创建这样一家企业，还能不断地创新进步，谁不喜欢呢？资本市场已经给出了答案。这本书写的是奈飞的企业文化，也可以看作是一本PR手册吧，总结起来就是高人才密度、高坦诚度、低管控度。看完再看身边的各个公司，还是有一种理想和现实差距过大的情况，即使有一天我自己创业做了CEO，我不知道届时我是否能打造如此自由、透明、信任的氛围，一切都建立在“高人才”密度之上，有能力有自我驱动力更有责任心的人，才能支撑这样一个体系的存在。我宁愿看作这是一个正向的企业与员工互相吸引的状态，一个伟大的企业才可以像雪球一样越滚越大。 说到了企业文化，正好前段时间结合这本书，写了一些相关的内容，也就一并贴上。对于一个企业来说，什么最重要？答案有很多，产品、员工、客户、股东等等。不同的企业，会选择不同的标签排列组合。在我看来，一个企业最重要的还是人—员工，这就像一口井的源头，如果一旦干涸，这口井也终将被废弃。如何让员工感觉到有归属感、有自然而然由内心萌生的责任感、人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。企业文化应该强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这才会让企业能够不断地成长，并随着市场、随着客户需求的变化而变化。在大多数组织机构中，人们总是循着他人的轨迹去串联生活的节点，以维持工作与生活的现状。但是某一天，有人用不一样的方式连接了这些节点，就会对整个世界有一种全新的认识。如果有这样的环境，鼓励员工去思考、去发掘、去连接推动而非固守在自己的一亩三分田，一定会有很多不一样的变化。就像《小王子》（The Little Prince）的作者安托万·德·圣—埃克苏佩里在诗歌里描述的那样： 如果你想造艘船， 不要老催人去采木， 忙着分配工作 和发号施令。 而是要激起他们 对浩瀚无垠的 大海的向往。 很喜欢这首诗，也许这首诗略微有些不切实际，但其实在有高人才密度、创新性目标这些条件下，还是有启发意义。 其次还有一个问题，最好的企业文化有些共同特征呢？与公司的战略方向一致；在执行上有足够优先级；反映外部商业环境的要求。合理的文化转型目标应当具体可行。企业文化通常难以用清晰的语言来表述，定义往往也模棱两可，有的就算能明确地表述出来，在现实中也不可能真正做到。公司宣传或年度报告中的口号常常只是一些空话。多年来，美国有家很大的公司一直自豪地将其价值观展示在总部大厅：诚信、沟通、尊重、卓越。这是哪家公司呢？这就是安然公司。它自诩拥有崇高的价值观，却在史上最大的企业欺诈和腐败案件中倒闭了。所以企业文化必须细化，企业文化建立的初衷应该是为了解决经营发展中遇到的一个个现实问题，例如，“重视客户”可能不够清晰，导致公司在招聘、领导力发展和运营上决策不统一；更好的表述可能是“与客户建立真诚和积极的关系，以谦卑的态度服务客户，作为丰富品牌文化积淀的使者投入服务”。一个企业的愿景和战略只有在员工生活和执行的过程中才能体现出来，所以要从解决问题出发，结合战略部署，打造企业文化。其实企业文化说大也大，说小也小，可以是写在年报上的口号，也可以是落实到每一位员工的每天工作的细节。 还是那句话，不破不立，无论对于管理者还是员工，都有同样的意义。你想要生长，自然会遵从内心，去追逐去突破，放弃和选择皆在一念之间。若是选择性失明，那问题只会越来越多，最终有一天百孔千疮。 企业文化这话题，讲起来还是略微沉重，还是回到netflix，在奈飞上看过不少好看的剧，《纸牌屋》，《爱，死亡，机器人》，绯闻少女里面的Dan演的YOU，Formula 1: Drive to Survive纪录片，有很多美好的回忆，现在工作太忙了，也没空看电视剧电影了，希望疫情快快好起来，距离下一次netflix&chill不要太远🥰