精彩点评
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曦玥🍉推荐
不是管理者没必要读。就我目前接触过的企业，包括所谓需要创新的广告公司，都无法实行这个，但仍然很有意义，理解了另一种可能。可惜了。不过，从整体的可读性来说，我觉得一般，实操性应该是可行的，但我没有这个本事去实验。
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Joy推荐
快速浏览一遍即可。还是那句老话“成功不可复制”，容易邯郸学步。
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游侠里的无线嗒推荐
前提:这本书的管理方式只适用于环境本身就比较开放的公司，如果是国企和体制内，要做的功课就得翻倍。 得到了非常多的启发，重点在这几点: 1 如果想要真正的让大家团结一心，我们必须要学会坦诚，把自己所认为的不满和委屈说出来，减少吐槽和背后议论的可能。 2 但是坦诚法则有前提，你的坦诚必须是对双方有利的，而不只能光是指责和嘲讽，这样只会让对方情绪低落，得不到提升和改变。 3 所有人都害怕指责，我本人非常讨厌别人说我不好，但是讨厌的事情如果本身是正确的，且对自己有利的，那就必须顶着讨厌感去实践。包括我终于承认自己是个胆子很小的人，面对别人的攻击和施加的压力，总是会很害怕恐惧，我也不知道是因为什么原因，但是我不能因为害怕就不去面对这一切对我有所提升的东西，我害怕的东西太多了，但即便是如此也要顶着这份害怕走向更光明的未来。 4 我们存在于公司中，应该抱着随时被炒掉的心态不断学习和提升，跟上公司的脚步，如果公司跟不上你的需求和脚步，那你也应该离开。我们需要保持自己是专业型团队的一员，被替换和去往更适合自己的地方很重要，而不是成为大家庭团队的一员，家庭是家庭，公司是公司，公司讲究绩效，而不是家人温情，但在此并不是要奉行铁血管理，而是符合现实情况的双方调整，只做一个称职的人是不够的，我们必须要更加有创新，有力量。
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hanlu推荐
1.人才密度和坦诚这两个概念贯穿本书始终，是本书两个最基本的概念。 2.就是找到高素质（技能、情商、沟通、大局观都很厉害的人），按场景管理，不是控制管理。 场景管理，好像字节跳动一直在推行。 整体内容还可以，给3星，就是有点啰嗦，似乎外国人管理类的书都这样，反复横跳[捂脸]
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玲推荐
虽然这本书讲的是组织架构的，但是作为个人也可以从这本书中学习到很多内容w 首先，自己一定要具备成年人的特点（为自己的选择买单），其次，不断地精进自己拥有的技术，最后，在求职的时候一定要选择一个自己认同的价值观的企业，不然会非常痛苦。
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y推荐
做DVD起家的网飞，如何在一次次时代迭代中保持创新，不动声色干掉同样做DVD租赁的强大竞争对手百事达，又在互联网视频产业的赛道上，不输亚马逊的prime和谷歌的YouTube，在激烈的角逐中杀出重围，从影视版权购买模式开创性发展出内容为王的持续优质自产模式，让股价从13年开始一路指数飙升，这本书从企业的人员管理与坦诚的公司文化的角度，解释了网飞的不拘一格。 毕业后在日本工作了一段时间，深刻感受过臃肿的组织，缺乏生机的企业环境文化，令人窒息的上下级关系，对员工与公司发展的种种不良影响。读书的过程中，不断感叹网飞的成功与其企业组织管理密不可分，正是用顶尖人才，给行业最高标准工资，坦诚相待直面错误，管理层权利下放，高度的自由创新环境，才让这个企业二十多年来一直生机勃勃，成长为参天大树。 值得一提的是，02年上市之初，网飞的财报里就提出"to create a customized store for each subscriber and to generate personalized recommendations”要为用户提供定制化，多样化的服务。而这一核心目标，一直延续到如今从未改变过。网飞凭实力阐述了什么是，不忘初心，方得始终。
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铃娇 Janie推荐
在字节跳动工作一年后特来拜读本书。两者在企业文化、公司治理上分享非常相似的观点，且在行业中属于少见的方式，但确实也因为这样的企业文化取得了较为显著的成就。 1/坦诚清晰；2/减少管制；3/高薪酬；4/信息透明与减少审批。 这些概念理解起来都很简单，但是要在实际行动中将之纳入管理实践，确实有一定的难度，是需要充分结合实际场景来不断调整和优化的，本书详细的介绍了奈飞文化和管理制度的结合，以及背后的思考和反复迭代的过程，具有很强的参考价值。 大部分人都是在遵守制度的环境中成长起来的，或多或少都经历过与制度“挣扎”的阶段，不管是在制度下的既得利益者还是利益弱势群体，因此对于适应高度自由的企业组织（高度耦合，松散联结）还是需要一定的适应成本的。同样的，打造这样的组织也是需要一定的成本和代价，但值得庆幸是是，这样的组织一旦形成确实具有很强的竞争力，人才、发展、企业壮大三者之间的关系也会逐渐形成一个稳定的正向的循环。
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高勇峰推荐
“自由与责任” “不要试图取悦老板” “一名优秀员工胜过两名普通员工” “阳光行动” “不关门政策” “松散耦合” “知情指挥” “出丑效应” “360度面对面” “文化地图”
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满月🌸推荐
很开阔眼界的一本书，从网飞领导人的视角讲述了自由与责任的企业文化 第一，是提高人才密度，第二，是提倡坦诚交流——如此诞生了网飞的梦之团队。
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孙宁推荐
很多国外的创业公司采用了奈飞的管理方式，当然这个管理方式并不完美，带来了很多摸鱼的人。但只要用这种宽松的范围招到一半厉害的大神，基本一个公司的活就不愁了。
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Ts (°ー°〃)推荐
这里的4A原则、坦诚、情景管理不止适用于职场，也可以贯彻在个人相处沟通处事当中，也源于职场更多也是与人交道。
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GuoXu郭旭推荐
非常值得一读。也要警惕理想主义的“自由与责任”，依然蕴含很多前提，这些前提恰恰是组织的智慧
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Francis推荐
Netflix 创始人哈斯廷斯新书《不拘一格》，写的是 Netflix 的管理原则。考虑到 Netflix 的超高人才密度，这种管理方式不适用于绝大部分公司，但对「创新型」公司有借鉴意义： 1. 对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，要给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。 2. 一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果： - 消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。 - 团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。 - 强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。 - 排挤其他追求卓越的员工。 - 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。 3. 引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试。然后，要及时对他们的薪资进行相应调整。 4. 领导把自己的错误公之于众，一个最大的好处就是可以鼓励员工把犯错当作一件很正常的事情，继而鼓励他们在不确定一件事情是否能够成功之前，敢于去冒险尝试。这样，整个公司的创新能力就能得到大大的提升。 5. 一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。 6. 当公司透明度与员工的个人隐私相冲突时，请遵循以下原则：如果是工作中出现的状况，那么请果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情；如果与员工私人生活相关，那么请告诉你的员工，以你的立场不便透露，如果他们关心的话，可以直接去问当事人。 7. 对于决策的失败，负责人可以从以下三个方面给予回应： - 询问员工从中获得哪些经验教训。 - 不要小题大做。 - 告诉员工要正视失败。 8. 在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配。 9. 新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码。有些下注会成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次下注。 10. 要选择控制型管理还是情景管理，需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”。如果你的员工工作还很吃力，你就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如你拥有一支高绩效的工作团队，情景管理就能让团队获得更多的自由，同时迸发出更强的创造力。 11. 如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐释目标和战略意图的时候，你有没有讲得足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？ 12. 一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。
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Maye推荐
管理公司和单打独斗赚钱真的差别巨大，做大做强的时候大家不要忘了学习公司的管理。如何开好一个公司？管理是门技术活。推荐所有正在创业或者开店的小老板们去看一下。本书绝对值得二刷✨✨✨
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周涛@Kylin推荐
迄今为止看过最好的介绍企业文化的书。这个好不是指的网飞的文化本身，更多指的是书里的内容组织方式和大量的案例举例。 企业文化没有绝对的好坏，重点是不同文化基因的形成过程和文化机制的适用土壤。书中围绕网飞以自由和责任为核心的企业文化，从薪水机制、减少管控、坦诚沟通等方面进行了环环相扣的介绍，并且用了大量的实际案例来讲解文化落地过程中碰到的各种问题以及应对方案，能够让读者更加深入的理解网飞能形成目前文化的背后原因和深层次逻辑，这样在学习过程中可以结合自己企业的实际情况做相对应的调整。 至于网飞这个自由和责任的企业文化本身，网飞的企业性质和工作模式起了很大的决定性，他本身来说就是以团队方式工作，每个小团队自成一体，相当于由无数个特种兵战队形成，这是需要高密度人才、一线决策和情景管理的深层土壤，对于大多数企业可能都难以照葫芦画瓢，更多是需要学习怎么通过环环相扣的机制设计来实现和落地自己想要的企业文化。