简介

精彩点评

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  齐建军

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  【2020年12月21日共计70本，年度44本】 结构化战略思维是很好的一本工具和思维类书籍，值得深入阅读，开发成课程，分享给更多人，受益。 书中核心观点借鉴了考夫曼的系统1和系统2的思考，教会我们如何慢思考，理性思考。最重要的原则是“切”和mece原则。切问题和切名词有四种方法：子目录法，公式法，流程法和逻辑法； 思考问题五步骤四原则：界定问题、结构化分析、提出假设、验证假设、交付；数字说话（透过数字看背后）、洞见优于表象、mece原则、提出假设前提。 书中对界定问题提出了工具和方法，有大量可以借鉴的方法。

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  C·Elaine

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  这是一本适合反复阅读的书：虽然大多是方法论的入门介绍，但是语言生动形象接地气，贴近现实引人入胜；关键是这些方法需要不断练习，才能变成法宝。 一直很喜欢与这些咨询的人打交道：记得以前和埃森哲合作里：他们的专业、博学、幽默、勤奋影响了我好多年。现在想想为什么这么喜欢他们的范儿，主要是因为他们会提问更会解决问题。就如本书通篇讲的“结构性战略思维”绝非一朝一夕就能获得，需要不断纵深，也需要不断颠覆，需要忘记自己，博采众长，也需要虚怀若谷，求知若渴。

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  xing

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  概述部分： 1、区分了专业思维（自下而上）和战略思维（自上而下） 2、介绍了切问题的四种方法：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法 3、切问题的3-3原则：3层细节，3个维度 4、多维度分析问题：学会做多维图表 四大原则： 1、数字说话 2、洞见优于表象：交流时要洞见先行 3、MECE原则：切问题时要点要做到互相独立，完全穷尽 4、假设为前提 五步方法论： 1、定义问题：首先要弄明白我们到底在解决什么问题 2、结构化分析：即切分问题，要小心逻辑陷阱（相关关系和因果关系，归纳法和演绎法）；避免产生盲区 3、提出假设：不基于专业知识，只基于解决问题的思维进行头脑风暴 4、验证假设：介绍了实地调研的技巧 5、交付：介绍了最终汇报的技巧 十大习惯： 1、反对的责任：鼓励提出不同的意见 2、解决正确的问题：明确问题的正确性，避免方向性错误 3、下一层面的细节：有意识地开启系统2慢思考，深究细节 4、总结提炼：从大量信息中提炼洞见 5、第一天的答案：有意识地在短时间内通过结构化战略思维形成初步思路 6、问正确的问题：通过问正确的问题可以加深对问题本身的理解 7、认为还是知道：认为是起点，要契而不舍地向知道无限靠近 8、移动时间轴：尝试预见未来 9、数字和逻辑：任何假设和洞见都要通过数字和逻辑来验证 10、知道边界：认识自身知识和能力的边界以及人类认知的局限性，寻求深度理解，在理解后做不同的事情。

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  张伟

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  本书简短实用，对工作和思维还是有所帮助的。简单归纳一下知识点：（其实作者最后一章已经归纳好一、结构化战略思维的整体框架：1.核心是：切。2.流程是麦肯锡五步法：定义问题，结构化分析，提出假设，验证假设，交付。3.有四大原则：数字说话、洞见优于表象、MECE原则，假设为前提 二、“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念；而切分必须符合MECE原则。MECE原则是1.子分类相互独立且不重叠2.子分类加起来穷尽所有可能。 三、“切”分问题的4大方法有：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。 四、归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法。归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。 五、商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式，交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。 六、高效的商务沟通需要具备内在3S要素：战略意图（Strategy）、结构（Structure）和风格（Style）。 七、多维图谱往往都是关键图谱，充分显示了图谱作者思维的深度和广度。本书列举的多个经典多维度理论（如BCG矩阵）和商业分析框架（如品类拓展）可以直接被用于战略分析中。 八、故事线基于故事叙述5W2H原则，是将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来。故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在。 九、SCP是“规则/结构”“行为”和“业绩”的组合，是用来描述行业现状的叙述框架。S（规则）描述这个行业的整体商业模式；C（行为）讲述主流商业模式和竞争策略；而P（业绩）包括财务和非财务两类。 十、定义问题是新麦肯锡五步法极具挑战性的第一步。问题定义工具是在确认问题方向准确之后，用于辅助团队在细节层面精准把握问题定义细节。这个工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。 最后培养结构化战略思维需要养成十个习惯来经常锻炼： 1.带着责任去反对：学会质疑 2.解决正确的问题 3.下一层面的细节 4.总结提炼 5.第一天的答案，要迅速建立严谨的假设框架指导接下来的行动 6.问正确的问题 7.认为还是知道，不要用认为代替知道 8.移动时间轴，预见未来 9.数字和逻辑 10.知道边界

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  洁宝^_^

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  这本书是作者周国元根据自己在麦肯锡的工作经历写成的一本方法论书籍。 整本书的整体架构设计也是极具结构化思维的，从如何将问题想清楚、如何跟他人讲明白、如何实践运用三个维度来层层递进。帮助我们在工作、生活中，通过结构化思维分析解决问题，面对当今这个复杂的、多变的、噪音喧嚣的世界，如何安然处之、从容不迫。整本书前半部分偏向于方法论讲解，后半部分比较偏向于商业上的运用。针对不同需求的读者，可以选择性阅读。整本书还是比较推荐大家去阅读的。 结构化战略思维的核心思想是 “切”，指从不同维度切割问题。遵循 “3-3” 原则，一个逻辑树至少有 3 层，至少有 3 种不同维度的逻辑树。通过 “切”，你不再局限于一种视角，而是从更高维度来重新审视问题，对问题理解也会更加细节。结构化思维有 4 大原则，数字说话、洞见优于表象、MECE 原则、假设为前提。其中在数字说话这一节作者提到，“数字本身并不能表达任何含义，只有数字与逻辑结合在一起时，我们才能发现和表达真知灼见”。如今所有人都生活在大数据浪潮中，你搜索了母婴用品，大数据会给你的用户画像添加母婴标签，加重母婴用品推荐权重。你会发现，大数据带给我们的不仅仅是让人感觉 “更方便”、“人性化”，更重要的是极大增加用户下单几率。单纯的数据毫无作用，只有当数据被分析、被挖掘，才能呈现含义。在工作中，我们也需要数字来衡量价值，拉齐大家认知和评判标准。 作者也提出了新麦肯锡五步法：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设、交付。其中在定义问题这一节作者提到，我们需要对问题本身进行推敲，即这是不是真正的问题。衡量一个正确问题的标准是，当这个问题被解决后，所有相关问题均迎刃而解。工作中，多问自己几个为什么。这是一个问题吗？真正的问题是什么？来龙去脉是怎样的？作者也提到 SMART 原则，我们书写问题解决方案时，可以参考。解决方案需要是 具体的、可衡量的、可落地的、相关性、时限。从这几个方面来帮助我们思考和判断，我们是否对当前方案想清楚了，对方案后续的执行、落地有很大的帮助。 作者在文中提到一个点，我觉得挺有感触。他说我们要做思辨者，要利用慢思考做深度思考。当今生活，每天都被海量信息充斥着，各种短视频、各种头条信息，我们已经应接不暇。做一个思辨者是痛苦的，你需要学会去分辨对与错、是与非、自律与放纵。 史蒂夫·乔布斯说过：“只有往回看的时候你才能看到成功的关键点，往前看却是一片茫然。因此你必须相信那些未来的关键点会连接起来。你必须相信你的那些所谓的直觉、命运、生命、因果等。这种信任从来没让我失望过，也真的彻底改变我的生活。” 未来已来，只是不均匀的分布在当下。

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  汪志超

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  为什么读这本书——尝试去突破我们生物本能依赖的线性思维，习惯性减缓我们得出答案的速度 尝试摆脱一直以来完全依靠经验主义来线性思考问题、寻找答案的思维模式。 与本书战略结构对应的是专家思维，通读本书之后，觉得两者根本的区别在如何识别问题、定义问题作为寻找答案的起点，而专家思维是承认问题再顺着问题线性外推答案。同时战略思维在识别问题和定义问题过程中会运用多维度、多视角去剖析问题，常用的多维度剖析问题工具有：树叉图谱或逻辑树、四象限法等等，拆分问题的具体方法可以有公式法、子目录列举法（影响因素列举，但是这很难列举完全）、流程图法等。 关于战略思维与专家思维，本书有一个“敲钉子”的故事、同时成甲的好好学习里也讲到了一个“景观项目二期方案招标”的故事，这两个故事的共同点都回到起点来问为什么？为甲方为什么要做这么个项目，项目本身的出发点和规划原本就没有达到充分讨论与思考。所以不难发现专家思维和战略思维在“定义问题”上的区别。战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。专家思维则往往把“为什么——解决什么的问题”当成已知，而侧重“怎么做——实施的细节”以及成果输出，比如“用什么方法、以什么速度和价格，在限定时间内敲钉子”。因此，在项目初期，战略思维更注重需求端的逻辑，而专家思维十分注重过往经验、专业和最佳解决方案。 阅读本书能得到什么？ 通过阅读本书了解了麦肯锡结构化思维有五个步骤：定义问题、切问题及结构化分析、提出假设、验证假设、交付。如果希望阅读本书读完本书能尝试去定义问题，一个现象背后的本质问题，并做尝试性的出分析，但不要希望能做出满足MECM原则的结构化分析。 最后作者在书中给我们准备了一些可以训练自己结构化思维的练习，总是只有真正结合实际问题进行应用了，你才能有所收获。 总之本书可以作为一个工具书，在使用结构化思维时经常拿出来翻翻。

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  艾三丰 A3F

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  身边比较多的老板和同事是麦肯锡出来的，明显地佩服麦肯锡斜杆大神出色的工作能力，因此对《麦肯锡结构化战略思维》这本书很有期待，读完之后也收获颇多。 首先是战略思维和专业思维的区别。考虑到自己是技术研发的，习惯了专业思维的方式，遇见一个问题从自己本专业的视角去看，而专业思维是从底往上的，投入到周期长并会出现“手中有个锤子到处到处都是钉子”的情况。而战略思维是从顶往下的，有着一套标准的定义问题、分析问题和解决问题的流程（或者说叫做套路），在有限地时间内能更加高效地搞定事情。 第二点是麦肯锡5步法总结了挺好地搞定问题的方法论，即定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设、交付。其中第一步里定义问题是最重要的，也是启发最大的。定义问题里首先要清楚地知道什么是问题，多问几个为什么，知道问题背后的问题或者说是本质问题是什么。明确了本质问题之后，将问题要进行细化，并输出问题定义包括的内容：(1) 摸清楚问题的大背景 （2） 定义好解决好问题的标准，有个优化的目标 （3）问题的大概边界，哪些一定要这次内解决，哪些是可以暂时不放到该问题中解决 （4）解决该问题的限制条件有哪些 （5）老板是谁 （6） 需要老板提供哪些资源来支持解决问题。 第三点是出现的关键词：MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)，跟结构化很相符，能确保子分类相互独立不重叠，子分类加在一起穷尽所有可能。而要达到这个需要做好“切”的工作，这很考核结构化分析能力，同时也是在实践中要不断积累的能力，并且分析问题的时候不仅仅只是从一个维度去切分，而要从多个维度去切分，维度越多越深入，洞察越多，功力越深厚。 第四点是交付环节，对于PPT制作、商务沟通等提出来非常苛刻地要求，处处都呈现出来专业精神。如PPT制作里字号、颜色、标题、图表等都有明确地严格要求，商务沟通以结果作为导向，有专门的满足SMART原则的会议纪要，每项action都需要落实到具体的责任人。里面涉及到金字塔原则、3W2H故事线、SCP-I框架都是非常不错的工具，值得借鉴并不断实践直到内化。 作者在最后总结的时候也提到，从专家的专业思维转成结构化的战略思维是会存在有成长的痛，但是经过磨炼之后接受了麦肯锡的这套方法论之后，用全新的眼光看问题获得了重生，并实现了从底往上的专业思维和从顶往下的战略思维的辩证统一。自己也要在日常工作中不断地去刻意练习，早日走出这个成长的痛。

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  Pomelo

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  自下而上的专家思维和自上而下的战略思维，经验和解构主义的方法论，在我们的职场生涯中都需要。“切”是拆解维度，MECE是分析原则，结构化的战略思维是遇到新问题找解决方案。单维的分析，仅是数据的展现；而多维、三维的处理，则是深入探究问题。定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设、交付结果，虽是新的理论模型，但与结构化战略思维一脉相承。新的分析思路，实在是惊奇，需要在今后的工作中实践啦！

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  Burning

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  讲麦肯锡工作思考方法论的书读了好多本，还是感觉自己停在皮毛。 不过每多读一本，结合近期的事过往的事和过往的读本不断产生碰撞联结，也有些会有共振，在这个过程中不断的在各种小问题上唤醒自己也是一种不小的收获。

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  晚来天欲雪

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  此书对战略性思维的一个初步普及，可以看得懂，学得会，可操作，是一本提升工作效率和管理能力的指导性书籍。结构化战略思维和实践是一把拨云见日的利器。当掌握了这套方法，便可以自信地面对任何难题。这种自信并不是来自高深的专业知识和过往的经历，而是来源于自身解决问题的能力。

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  YKX

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  人分为两类：思辨者和吃瓜群众。虽然吃瓜群众拥有无须烧脑的快乐，但只有思辨者能够“想清楚”“说明白”并“做到位”，凭借绝对优势在惨烈竞争中胜出，引领这个VUCA时代。 结构化战略思维是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用方法；“结构化”是手段，而“战略”是问题属性和高度。面对至难的企业战略问题，麦肯锡典型的项目组由3~5人构成，用8~10周的时间，经过新麦肯锡五步法全流程，并贯彻四大原则，最终成功解决此战略问题。 “切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念；而切分必须符合MECE原则。维度与“切”相辅相成不可分割，维度就是切分的角度。“3–3原则”是结构化分析的高要求：面对问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成第一次分解之后，能跳出已有的逻辑框架，再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习，最终形成三个不同的“逻辑树”。 对“切”分名词驾轻就熟，对“切”问题容易不适应，需要大量练习。“切”分问题的4大方法有：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。 归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法。归纳法和演绎法是方向相反的两种思维方法，但两者又是互相依赖、互相渗透、互相促进的。归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。 商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式，交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。PPT是目前公认的主流商务交流形式，但不要轻视口头陈述和白板演示的重要性。高效交流是新麦肯锡五步法最后一步交付的重点，是建立在前四步基础上的成果展示。要做到超越呈现形式而知行合一则要求沟通者完成前四步，对问题和解决方案有深入的结构化分析并充分提炼商业洞见。 高效的商务沟通需要具备内在3S要素：战略意图（Strategy）、结构（Structure）和风格（Style）。战略意图与结构化战略思维四大原则之“洞见优于表象”相关，在陈述的时候，以洞见先行抓住注意力。结构通过MECE切分各种树状架构体现，高效沟通中适用故事线和金字塔等原则。风格是艺术多于技术，但在商务沟通中首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格。 专业精神体现在细节上。对PPT的基本要求包括：总标题必须是判断句；内容直接支持标题判断；各元素（如小标签、单位、颜色注释、页码等）均衡分布；色系和字号统一；数字注明出处；图谱元素有序排列；等等。 多维图谱往往都是关键图谱，充分显示了图谱作者思维的深度和广度。本书列举的多个经典多维度理论（如BCG矩阵）和商业分析框架（如品类拓展）可以直接被用于战略分析中。 故事线基于故事叙述5W2H原则，是将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来。故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在。 SCP是“规则/结构”“行为”和“业绩”的组合，是用来描述行业现状的叙述框架。S（规则）描述这个行业的整体商业模式；C（行为）讲述主流商业模式和竞争策略；而P（业绩）包括财务和非财务两类。 定义问题是新麦肯锡五步法极具挑战性的第一步。问题定义工具是在确认问题方向准确之后，用于辅助团队在细节层面精准把握问题定义细节。这个工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。 最后界定其关键适用范围 新麦肯锡五步法擅长解决没有过往先例的至难的战略性问题，能让团队充满信心地快速认知和学习，大胆假设并仔细验证后快速生成最佳解决方案。 然而，新麦肯锡五步法是认知方法论，它只能加速知识技能的学习，但并不等同于具体的知识技能。当面对常见的重复性的专业问题时，更好的选择是咨询已经拥有扎实知识储备的专家。 2021年3月29日

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  Jory

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  很干脆，很有用，通俗易懂地讲述了很多思维方式和工作方法，对职场同学很有用。

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  郑同学

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  麦肯锡结构化战略思维是后天习得的技能，是需要我们改变思维定势去刻意练习的。 既然是刻意练习，就需要我们不断去突破自己习惯的思维“舒适区”。 结构思考能力的塑造，是一个长期、坚持的过程。一旦我们拥有了这种透过结构看世界的能力和习惯，那么我们也就拥有了能够拨云见日的跨界能力。

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  姜小糯

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  该书堪称“思维工具类书籍中的压缩饼干”，篇幅简练但干货满满。因为实用，值得反复食用。 面对越来越纷繁复杂的世界，我们如何建立跨界思维，以迅速适应不同情景的要求？书中提出的“结构化战略思维”可谓一把万能钥匙，全书紧扣一个“切”字，从思考流向到模型工具，从内部讨论到对外沟通，从宏观原则到微观细节，都做了详尽的说明。不论是准备面试的求职者，各行各业的职工，还是企业的高管，甚至只是想更清晰地规划自己人生的人，都能从这本书中获益良多。 全书的内容作者在最后已经作了全面的总结概括，在此不作赘述了，只想提出两点自己的扩展思考。 首先一个需要注意的是，作者所说的“切分”要想满足MECE原则，是要先明确问题的基本要素的。马克思曾说过：“实践是主体对客体的改造活动。”这一句话早已道尽解决问题的本质，也是采用作者所说的“切”的前提。我们首先要正确定义问题，就应该确定这件事参与的主客体分别是谁，并考虑客体能否成为另一个客体的主体以形成一个链条，主客体之间存在着什么样的相互作用（类比宇宙间四种基本力）等；然后确定“改造”或者说“联结”的方式，比如运用什么工具，借助什么渠道。为什么要明确这些呢？因为在定义问题的时候，问题抛出者的问法会对解决问题的方向造成迷惑，或者说容易让人缺乏头绪。比如作者举的那个例子“目前十大医疗科技潮流”，其实按照马克思的那句话，我们可以还原成“医院为了解决患者的难题并提高内部工作效率，都推出了哪些新的医疗科技手段”，这样一来，自然就会想到在医院端和患者端两个部分进行触点切分了。 其次，按照上述方式定义完问题后就可以运用作者所说“切”的方式，对上述各要素进行维度的划分。不过作者介绍的四种切法我想和自己的想法整合一下。由于时间和空间是世界的本质，所以我愿意将其作为自己“切”要素的两个大方向。作者提到的“子目录分类法”我愿意将其理解为空间层面上依据各要素的质、量、位置等特征的切分，而流程切分法则是时间层面上的切分。至于时间切分法和空间切分法到底该首选哪一个呢？这取决于我们的目的。还是以十大医疗科技潮流为例，为什么按照医院切分效果不如按照触点切分效果好呢？这是因为要想统计出所谓的潮流，需要考虑大多数人的普遍行为。由于看病的过程是千篇一律的，痛点也是全国范围内普遍存在的；但是不同患者生病类别不同，痛点并不集中，所以不容易形成明显的潮流，不同类型的医院面对的也都是形形色色的各种患者，其患者整体构成上也并无太大差别。 一直都很羡慕思路清晰的人，也想成为那样的人。我曾经想弄懂一个问题，人的思维分为内隐和外显两个部分，外显的是他语言表达的内容和组织的结构，但是他思考的过程未必是如此，我该怎么看透他思考问题的方式呢？在读这本书之前，我在不断的思考尝试中已经对这种“结构化战略思维”建立起了一定的雏形，比如定义问题的方法，比如维度切分的角度，只是在运用上还并不熟练。但是这本书仍然给我以惊喜，作者不仅将我之前的思考疏理得更清晰、细化和系统化，同时也从如何向客户沟通和展示的角度介绍了商务谈判的技巧和思路。一体两面的结合让我对思维的“内隐”和“外显”过程有了更加深入的认识。 值得注意的是，虽然这本书介绍的方法读起来很容易懂，但是对于思维模式的养成来说，日复一日的实践才是最重要的。虽然书里的一些划分方式我也不尽然认同，但是作者所推崇的这种自上而下、维度切分的思考方式对于解决问题是非常有创造性意义的。或许，我会在日后不断地深入实践中，按照作者的提倡的这种思考方式，提出一套自己的更为完善的维度划分方式，以实现批判性精神的传承和思维模型的创新。

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  杨绪堂

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  此书介绍什么是麦肯锡结构化战略思维，如何按这种思维做好工作。 和习惯，那么我们也就拥有了能够