简介

精彩点评

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  以实沙

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  一本小书，不到三个小时就会读完。作者是日本人。其实，日本人在管理这方面，在世界上赫赫有名。 他们尤其擅长一些精细化的管理。即在所有细节处优化，从而提高整体效率。特别我们熟知的丰田管理，稻盛和夫的经营哲学，寿司之神，宫崎骏和吉卜力等等。他们可以扎根下去，在一件我们认为自然不过的事情上翻出花样，总结出道。 本书讲的不是大公司的管理，而是聚焦在一个部门，一个团队。这样一个集群。分析了主管与员工的关系。分析了他们的定义，总结了他们可能会出现的问题。 对于我们大部分的人来说，不是员工就是主管。而且一般主管的管理规模也在十人左右。不会超过30人。所以，你在读这本书的时候，你会有身灵其境的感受。 因为本书想要解决的问题是，主管怎么高效带领团队。通篇是讲主管应该怎么去做的策略和背后的管理学原理和心理学原理。 作者有一个大前提很不错。他认为没有不好的员工，只有不好的主管。作为主管，最核心的任务就是带领团队去完成经营者的目标。而在这个过程中，出现的诸多问题以及矛盾，就要看主管怎么去化解和优化了。 本书讲了很多心法的地方，也讲了一些切实可以应用到实际工作中的技巧。读完本书，最大的体会是，如果要打造一个高效能的，长久的团队，首先要以人为本。并且因地制宜的去开发每一个员工的潜能。了解他们每个人的特点，知晓每个人的擅长。这是成就伟大团队的最根本的逻辑。 所有的以单纯利益驱动，以权利施压，都不是长久之计。做到一个好主管，你的下属是会以你为豪的。 本书，讲了许多关于心理学方面的技巧，也是本书的亮点。如果，你是一名主管，或是一个部门的负责人。非常建议，你把本书的金句，摘抄下来，时不时地看看。我相信，它们是会给与你思路和启发的。 对与本书，四星好评。

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  Jaya🐠胡

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  这位作者很谦虚，书名就很谦虚。这哪是管理10人以下小团队的管理手册，我认为如果真做到了书中提到的管理者应有的职责、具备该有的胸怀与气魄，提升从性格方面入手的量才而用的能力，管一个上万人的公司也不过如此。 书中提到的一些管理工具，未必符合你我的习惯，受每个行业和公司规模不同的制约，也很难套用，但是个人认为有几个地方值得深思: 1.工作职责是需要被认知的，这个认知的难度大多数情况被严重低估。职责明确是充分发挥管理职能的前提。 2.作者反对绩效主义，日本这种产生阿米巴管理学的地方竟然会有人质疑绩效主义，有意思。激励，究竟怎样最有效呢？ 3.管理与文化的联系是非常紧密的。日本人的很多管理理念与方法，在中国、东南亚，未必实用，这是需要留意的。 本书很多管理工具，可以尝试了解运用，未必适用，但是可以启发读者尝试运用系统的管理工具进行管理。

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  月读冰火

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  20190912—NO.77《10人以下小团队管理手册》对那些对工作有较高热情、对管理又有点迷茫，且急于做好管理工作、想尽快按照自己想法提升业绩的初任主管或中层管理者具有较好的指导意义。内容涵盖:调整工作方式找准自己职责定位、协调团队统一核心价值观、消化并传达经营者阶段目标、指导帮助下属提升业绩和提振信心、为下属提供机会营造良好氛围、因材施策积极培养下属综合能力、积极开展沟通评价和激励工作，并真心关怀他们工作生活及成才成长。 知识点——“FFS理论“是一种独特的思维方式，它为管理者提供一种充分发挥下属强项，从而提高团队竞争力的方法。FFS理论中的五种因素是指凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性。通过80道题目进行测试，可以得出一个人在团队中属于哪种类型的个性。值得学习借鉴和实践！

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  大师兄

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  作为一个有着20多年工作、10多年管理经验的人来说，这本书的内容过于空泛与简单。不过，每一次的学习，我都坚持怀着空杯心态，努力寻找当中我不知道的东西。 书本一直围绕着十个人小团队作为解说，其实说到底就是要做到“知”！知什么？知你的人，他的个性、能力、喜好、习惯、远景等。 书中第五章节的FFS理论，就是一个简单的性格分析，用以帮助管理者从中了解下属，并能更好地管理。

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  刘杰

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  通过三个问题进行梳理: 1、主管的职责是什么？ 2、主管的工作流程是什么？ 3、如何用人？ 一、主管的职责是什么？  【主管的定义】：通过下属实现经营者的目标的人（关键词:“让下属做”+“实现经营者目标”） 延伸: 第一象限:“自己做”+“具体目标”=业务员 第二象限:“让下属做”+“具体目标”=监督者 第三象限:“让下属做”+“实现经营者目标”=管理者 第四象限:“自己做”+“实现经营者目标”=经营专业人员 【主要职责1】:让下属（的具体目标）同经营者目标保持一致（即:公司上下成一致的价值观） 延伸: 若（下属）不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，适合寻找一家符合自己的价值观的公司，或者干脆自己来创业。 【主要职责2】:把经营者的话翻译成更为具体的内容（先“消化”），结合团队的实际情况做出具体的实施方案（再“抽象”→“具体”传达）。 二、主管的工作流程是什么？ 流程:制定目标（说明、分配）→指导下属挑战目标（沟通、指导）→对工作做出评价（先听汇报、再做评价） 1、【制定目标】:任务到人；目标制定要客观；目标数字要有依据；公司目标与个人目标要一致（越重合越好） 2、【指导下属】:优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。 3、【评价下属】:评价下属必须有事实依据；让下属自己汇报成绩；在倾听中发现问题；充分沟通 延伸:目标之《挑战卡》 发给下属详细填（包含）:目标课题（做什么）、完成标准（多少、什么程度）、完成步骤及方法（如何）、完成期限。 三、如何用人？ 两个管理工具：“能力-意愿”矩阵、FFS理论 1、【“能力-意愿”矩阵】 横轴:意念（低→高） 纵轴:能力（低→高）  第一象限:能力低、意愿低 策略:直接下命令。在工作给予指导和监督。 第二象限:能力低、意愿高 策略：支持加指导。逐渐增加工作比重和难度。 第三象限:能力高、意愿低 策略：多鼓励。激发工作意愿后，放手下属。 第四象限:能力高、意愿高 策略是：授权。适度询问。 2、【FFS理论】 FFS理论:性格分析与组织人员编排法 30道测试题:可百度《FFS简易版性格分析测试表》 第一类开路人（类似乐嘉性格的黄色）:这种人善于冷静地分析并作出合理的判断，具备很强的决策力和行动力，他们往往是团队的决策人、精英，负责挥舞旗帜带路。 第二类守卫（类似乐嘉性格的绿色）:这种人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业，他们往往负责团队的后方管理和维持。 第三类侦查员（类似乐嘉性格的红色）:这种人能够敏锐察觉环境的变化，并积极主动地冲锋陷阵，善于拓展业务，他们往往奋斗在一线的开发、开拓人员，负责为团队探路。 第四类协调员（类似乐嘉性格的蓝色）:这种人富有人情味，能够长期稳定从事一项工作，他们往往是行政、客服、公关等角色。   总结 根据下属们的能力和意愿，进行差异管理，并且根据他们的性格特点分配不同的工作内容，让每一个人都发挥出最大的力量。