简介

精彩点评

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  Jack Guo

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  团队管理，最重要的就是识人、用人，取长避短，发挥了每个人强项，获得正向反馈，则能激发每个人的自信心和活力，产生所谓的化学反应，则团队的战斗力能成倍提高。 另外一个收获，如果有成员价值观不同，确实应该劝说离开团队。 希望每个人都成为实现自我的能力人，而不是囿于限制的公司人。

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  达

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  公司的高级主管、中级主管、小主管，其实对应着国家的省级、市级、县级的领导。。。从上到小都应该保持一致的战略思想，特别小主管更应该领会好公司的发展方向、思路，并把其传达给员工。因此小主管更应该得到公司的重视和重点培养。

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  上善若水

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  学完PMP，再看这本书，很多管理的细节技巧，给人恍然大悟的感觉～

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  RyuSekii

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  其中的一些观点的确值得学习，让人清楚地了解如何成为一名合格的管理者，避免走入一些雷区

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  風範

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  大凡成功的人，都能站到比現在所處位置更高的高度看問題。而且，高出兩級就要比高出一級的效果更好。

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  雲湖墨羽

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  不错的手册。管小团队和管大团队最大的区别是你要高度关注个体的差异，但是最后数据化评估的方式有待商榷。

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  儒房地产 张桐-18143108806

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  这本书是管理类书籍里相对好读易读的，片数不多一天可以读完一本，最后一张根据每个不同的性格进行针对性的管理和沟通，通读一遍不太能掌握，边读边做笔记然后运用到现实中会有效果，推荐给管理小团队的你

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  贾铭钊

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  在企业当中，基层主管的作用非常关键，既要把领导下达的各项业务指标合理的进行分解，根据每个员工不同的岗位职责做好分工，又要快速的将一线的信息进行收集整理，为领导制定符合市场情况的决策提供有效依据；既要积极向下传递企业的各项战略、政策，又要把握好团队员工的工作状态和生活情况；既要在业务上起到示范带头的表率作用，又要帮助员工学习进步从而使团队整体能力得到提升。总之，如果主管没有起到良好的承上启下作用，那么一定会导致基层员工对管理层的抱怨，工作效率也会受到很大影响。 从我接触到的一些日系车企跳槽过来的同事中能感觉到，日本企业业务划分比较细，工作作风很严谨，对于过程和结果指标的管理比起很多国产品牌确实也有很大的优势。在本书中也体现出了日本企业管理上的严谨，书中提供了很多管理工具表单，比如对团队目标的分解，根据员工性格进行有效分工的FFS理论等。虽然说在国内很难完全适用，但对于像我一样刚刚提升的基层主管还是有很好的指导意义的。 谈一谈读完这本书对我而言感触比较深的两点： 一是“员工管理”的重要性要高于“业务管理”。特别在中国，个人一直认为很多事情都是人对了，事儿就对了。一项工作，如果没有选对人，那么哪怕这个人能力再强，也不会有好的结果。一个团队，如果没有形成合力，在市场条件好的时候，还有可能隐藏矛盾，一旦遇到困难时，很快就会分崩离析，无法达成业绩目标。所以，对于一个基层主管来说，如何组建好自己的团队，并且发挥团队成员各自的优点，使之形成合力，并且能够帮助团队成员根据自身需求和特点进行有针对性的提升，是必须要下功夫的。 二是必须要有一套自己在关键时刻的行事准则，要有坚定、积极、正能量的信念。当负责一个小团队的时候，既不能刚愎自用，听不得别人的意见，更不能没有主见，事事等领导拍板。特别是在基层一线，有些时候不能等、靠、要，而是要主动做出判断，并下定决心承担起该承担的责任。所以，必须要有一套自己的行事准则，依据这套准则来做出行动。同时，既然要在工作中起到一定的带头作用，就一定要积极、正能量，减少无用的抱怨，多提有效的办法。我自身在这方面也还存在较大差距，很多时候遇到困难首先想到的是抱怨和回避，所以在未来的工作中也需要转变思维方式，从更积极的角度去思考问题。

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  丽

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  通过三个问题进行梳理: 1、主管的职责是什么？ 2、主管的工作流程是什么？ 3、如何用人？ 一、主管的职责是什么？  【主管的定义】：通过下属实现经营者的目标的人（关键词:“让下属做”+“实现经营者目标”） 延伸: 第一象限:“自己做”+“具体目标”=业务员 第二象限:“让下属做”+“具体目标”=监督者 第三象限:“让下属做”+“实现经营者目标”=管理者 第四象限:“自己做”+“实现经营者目标”=经营专业人员 【主要职责1】:让下属（的具体目标）同经营者目标保持一致（即:公司上下成一致的价值观） 延伸: 若（下属）不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，适合寻找一家符合自己的价值观的公司，或者干脆自己来创业。 【主要职责2】:把经营者的话翻译成更为具体的内容（先“消化”），结合团队的实际情况做出具体的实施方案（再“抽象”→“具体”传达）。 二、主管的工作流程是什么？ 流程:制定目标（说明、分配）→指导下属挑战目标（沟通、指导）→对工作做出评价（先听汇报、再做评价） 1、【制定目标】:任务到人；目标制定要客观；目标数字要有依据；公司目标与个人目标要一致（越重合越好） 2、【指导下属】:优秀的主管始终是用引导的方式支援下属的，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步靠的也是自己的力量。 3、【评价下属】:评价下属必须有事实依据；让下属自己汇报成绩；在倾听中发现问题；充分沟通 延伸:目标之《挑战卡》 发给下属详细填（包含）:目标课题（做什么）、完成标准（多少、什么程度）、完成步骤及方法（如何）、完成期限。 三、如何用人？ 两个管理工具：“能力-意愿”矩阵、FFS理论 1、【“能力-意愿”矩阵】 横轴:意念（低→高） 纵轴:能力（低→高）  第一象限:能力低、意愿低 策略:直接下命令。在工作给予指导和监督。 第二象限:能力低、意愿高 策略：支持加指导。逐渐增加工作比重和难度。 第三象限:能力高、意愿低 策略：多鼓励。激发工作意愿后，放手下属。 第四象限:能力高、意愿高 策略是：授权。适度询问。 2、【FFS理论】 FFS理论:性格分析与组织人员编排法 30道测试题:可百度《FFS简易版性格分析测试表》 第一类开路人（类似乐嘉性格的黄色）:这种人善于冷静地分析并作出合理的判断，具备很强的决策力和行动力，他们往往是团队的决策人、精英，负责挥舞旗帜带路。 第二类守卫（类似乐嘉性格的绿色）:这种人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业，他们往往负责团队的后方管理和维持。 第三类侦查员（类似乐嘉性格的红色）:这种人能够敏锐察觉环境的变化，并积极主动地冲锋陷阵，善于拓展业务，他们往往奋斗在一线的开发、开拓人员，负责为团队探路。 第四类协调员（类似乐嘉性格的蓝色）:这种人富有人情味，能够长期稳定从事一项工作，他们往往是行政、客服、公关等角色。（摘书友）

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  飞鱼🐬

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  本书架构 第一部分 主管职责及工作内容 第二部分 如何激发下属工作热情 如何用人 第三部分 用FFS工作方法了解下属并给其指派工作 -------------------------------------------------------------------------------- 第一章 主管的职责是什么？ 1、作者先讲了主管的四种类型：按照下属做→自己做和具体业务→实现经营者目标。主管分为四种类型。定义主管为通过下属实现经营者目标的人。 2、主管的价值观必须和经营者的价值观一致。举例：比如主管所待团队中，按照业绩好与一般，价值观一致和不一致。来把员工也分为四个类型的人群，当出现业绩好但是价值观不一致的员工以及业绩一般但是价值观高度一致的员工时候，主管应该如何处理呢？答案是优先选择价值观一致的人。 3、当主管收到上峰收到的业绩目标时，应该先“消化”再表达。自己或者找有能力的手下先做完成任务的具体方案。而不是直接作为传话筒。 -------------------------------------------------------------------------------- 感悟：现在下属中，哪个是可以参与到工作具体方案的人？首要，考虑的是能力高并且意愿度也高的人。 第二章 主管的工作内容 1、主管的主要工作两大类：业务管理和员工管理（基本方针和基本理念-工作基础） 业务管理：方针制定、业务推进 员工管理：掌控下属、协助领导 2、主管的四项工作主要：以经营者目标为基础推动PDCA循环。 计划plan——执行DO——检查CHACK——纠正ACTION（每一步都包含员工管理和业务管理） 3、员工管理比业务管理更重要。 管理员工首要的是，了解并掌握他们的能力特点。（15%-50%的时间用于员工管理） 比如：掌握哪些技能？工作是否积极？性格怎样？闷头苦干型还是在团队中更能发挥实力型？被动等待型还是自己全 权负责时更能大显身手？ 不止是管理员工，更主要与此同时培养人才。 作为主管，一定要尽量降低自己的目标，用更多的精力去支援下属。 4、用人要看能力和意愿。 按照能力和意愿度不同的下属，主管要采取不同的措施来应对。按照人文关怀和详细指导可以把主管的行为分为：授权型、指导型、参与型以及命令型。 2.1 管理目标 5、每个人要定目标 目标不清晰，下属不行动 自发性目标或者半强制性目标皆可。 -------------------------------------------------------------------------------- 现在公司发放的主要目标是半强制性目标。既然是领公司工资，当然是应该把公司的目标作为“理应完成的工作”，没什么好说的。 6、目标管理分三种 团队目标应该根据实际情况随时调整 目标管理主要目的不是在于管理目标，而是在于通过目标，使下属自发的工作。主要是目标制定、过程考核以及下属考核的过程。 根据公司、组织及团队的实际情况，将目标分为三种类型： 沟通型目标管理：适合发展中企业，与人事考核不挂钩 培养能力开发型目标管理：较成熟企业，与人事考核相关 绩效主义实现型目标管理：成熟企业，与人事考核强相关 -------------------------------------------------------------------------------- 小公司更应该实现绩效主义考核，因为个人业绩做不到，公司面临的是生死存亡的问题，而不是活得好与不好的问题。 7、目标是应该完成的定额任务。 让下属意识到“目标=定额任务”并实现规定数值也是主管的工作之一。 8、团队力发挥到极致。 组建团队的目的就是想实现1+1>2的效果，管理者的目标是通过管理带出1+1>2效果的团队。 公司目标与个人目标要高度一致。员工都是团队的医院，只要团队确立目标，员工眼下的目标都必须和团队一致。 扩大公司目标和（个人）目标重合度也是主管的工作。 如果个人目标和团队目标差太多，应该劝其离开。 下属觉得自己目标和公司目标不一致的时候，应该告诉他，不可能做到完全一致，在目前力所能及的范围内尽量增加两者的重叠部分，这样一定对他有帮助 主管应当了解下属的目标，并且从团队工作中找到适合他们的部分，作为划分工作的依据。 -------------------------------------------------------------------------------- 这里会遇到两个问题，很多人不知道自己的目标是什么？ 这样的下属如何为其分配工作。很多人在面试时候说的目标跟自己真实目标其实是不一致的，这样就是在浪费公司时间。 2.2 评价下属 9、主管必须支援和管理下属，态度必须亲和。并且，必须随时察觉到意外情况，及时采取措施补救。 10、支援下属提高干劲和自信。尽量不要让下属感受到自己“被支援”，能培养出更优秀的人才。 采用引导的方式支援下属，让下属觉得发现解决方案的是自己，取得进步也是依靠自己的力量。 表明对下属的期待，交代工作时后要让下属明白他需要作出什么结果—在工作过程中进行确认—若发现与期待结果有差距—及早作出调整指示—取得预想结果——表扬或者奖励（提高下次工作的积极性） 人在四种状态下会增加干劲： 1、自我重要感提高，即自己在团队中的价值得到认可时。 2、自我能力感提高，即感到自己很能干时。 3、自我好感度提高，即认为别人只要了解自己就会喜欢自己。 4、自尊心得到满足时 -------------------------------------------------------------------------------- 这样如何对下属施恩，快速拉近与下属的距离。 11、评价下属要基于事实。对下属做评价一定要公平、公正。 同时，也要让下属自己汇报成绩—有助于消除对评价的不满；同时，在倾听过程中发现问题。 要让下属认同主管对自己的评价，关键在于及时沟通。如果下属从不汇报工作进展，那么主管也没有任何指导的余地。但最终下属能否接受主管的评价，还是在于下属是否信任主管。 12、目标制定、指导和评价的6个月周期。 以6个月为周期，在每个周期中重复3个步骤：制定目标、让下属挑战目标和给予评价。 -------------------------------------------------------------------------------- 以前的人真是太幸福了，节奏这么慢，这种方案的实施绝不是6个月为周期。而是每个月为周期，制定目标、让下属挑战目标以及给下属以评价。 小Tip：养成爱思考的习惯，很重要。想法才是最有价值的东西。 如何养成思考习惯？在会议或者日常交流中，需要发表意见的地方，一定要说出自己的观点。要说出观点，就一定要思考。一开始刚起步时，可以针对自己不懂得地方，多去提问。 2.3 点燃下属的工作热情 1、给大家提供动力：目标、游戏的完整性、反馈、多项技能的应用、决策权。 2、通过倾听提升下属的工作动力。通过倾听促使员工独立思考——发现问题——作出判断——付诸行动 倾听时候主要是引导下属思考：你必须实现的成果是什么？什么事让你感到不安？怎么思考才能引导事情向正确方向发展？要解决问题，应该掌握哪些信息？你必须要做的事是什么？ 3、如果发现下属动力不足，应该先通过倾听找出原因。通过激发竞争意识提升动力的误区： 4、主管要激情澎湃地谈梦想和愿景。当员工感到快乐和激动时，生产力才会提高，企业才有未来。 5、改变下属的潜意识。通过自我教练法对潜意识中不断输入“理想中的自己”的形象，这种方法，可以使现实中的自己进一步提高。 具体操作方法：“四行日记” 第一行日记：只陈述事实 第二行写从这个事实中察觉到的事，不是感想，而是“发现” 第三行写从这个发现中得到的“教训”，这个是写给自己看的，要体现出自我改变的方法 第四行用来写发表“宣言”。表明自己已经成为理想中的自己。 只要坚持30～50天，就能改变潜意识。 示例： 【事实】：下属问我：你到底是信我还是信“信贷公司”的负责人？ 【发现】：信任下属，下属才会帮你做事 【教训】：以下属是对的，作为从事工作的前提 【宣言】：我是一个信任下属的上司 。 我是一个会用人的上司 第三章 了解 FFS理论打造最强团队 FFS理论把员工分为四种类型：TG侦查员、LM开路人、ML协调员、AN坚守人 LM开路人：具备精神力量、使命感、决策力和行动力——下放选择权，决不强加于人 ML协调员：富有人情味，能够长期稳定从事一项工作——学习阶段检查表；组织学习或培训；细致、温和、耐心 AN坚守人：在后方支援事业、维护企业稳定。——下放选择权；组织学习或培训

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  天真有条新裤子

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  若你具备丰富管理经验，不建议阅读，因为内容浅显，不具备实操性；若你刚从基层转变为主管，则本书的管理原则与指导思想，可谓醍醐灌顶。 基层插科打诨，利益抱团很常见； 管理者则首先与公司同立场，以实现目标效益为先。 对基层抱怨现象具有理性认知 也要有更高的视野来容纳、纠偏 下属顽固不变，损害自身利益，奉劝离职很正当。 从基层到主管，屁股决定脑袋，思维转变应更理性。 总结部分管理原则与指导思想如下： 主管是通过下属实现经营者目标的人 主要工作是业务管理、员工管理，推动PDCA循环，需要判断决策，指导协助。 需具备识人的眼光，内外搜集信息，拓宽眼界。 工作最拼的人，并不适合当主管。 员工管理需因人而异，选择意愿强、价值观、个人目标与公司目标一致的员工，否则白费心力。 业务管理需明确团队/个人目标，下达指令，要明确时间和程度；指出问题，给原因更能被理解。 吐槽、抱怨很简单，难的是改变公司和下属，创造出一个不再有人抱怨的环境。 没有现成的，就自己来创造； 现状是过去的结果，改变从认知开始。 ———新晋主管共勉。

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  旷

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  作为一个今年才真正意义上带领团队的我来说，这本书还是有一些帮助的。 现在的95后都很个性化，成长的环境都无忧无虑，没怎么吃过苦。 有时候真的不知道怎么去激励下属，只有以身作则是现阶段最重要的。

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  坏猴子

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  粗听着过了一遍，感觉是有很多实用的东西的！回头必须再认真读一遍！很喜欢日本人这种小而精又很高效的写书方法的！

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  蒋小兔🍑 6点起床™

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  我这人对于工具书一向谨慎，在读之前会看大家的评论、划线和目录。了解完这些，其实我对这本书的好感从七成就降到了三成。 这本书我的阅读方法是查目录里感兴趣的章节然后细读，比如：“主管不是传声筒”“目标管理分三种”“点燃下属的工作热情” 但这些内容对我来说，读完都没什么用，没什么可落地的实在的东西，鸡汤过多案例较少，不推荐！

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  Timing | 主理人 | AA姐

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  日本人的匠人精神体现得淋漓精致。 自己做了简易版测试下来 A8B10C10D7E7S0 如果我遇到自己这样的同事应该怎么管理、培养、激发？ 有没有大神有80道题的完整版呢？让我和你了解下自己，找到对应管理办法先管管自己这样的员工！[憨笑]