精彩点评
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华章微课小编推荐
管理大师明茨伯格经典著作全新再版，展现了横跨半个多世纪的战略发展全景图，
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Manners Maketh Man 5.3推荐
不愧是大师，无论是对企业经营雄心万丈的管理者，还是对这一领域充满困惑的学生，只要你想了解战略，管理大师明茨伯格的《战略历程》都是一本不可或缺的指导书。
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Limber.C推荐
有点意思 六大学派都捋了一遍，大概是： 1. 设计学派：制定战略就是把企业自身能力和外部条件进行匹配的过程。 2. 计划学派：按照一套标准流程来制定战略，强调对未来的预测。 3. 定位学派：从可选的几种有效战略中，选择一个适合自己的。 4. 企业家学派：制定战略就是企业家编织愿景的过程。 5. 认知学派：制定战略要搞清楚企业家的认知和决策过程。 6. 学习学派：战略就是“干中学”，通过不断试错、快速迭代。 彼此都有部分正确。 设计学派撸的SWOT众所皆知了。这样的小工具就把一个复杂问题，拆解成一个简洁清晰的思考框架，即使是初学者也能很快上手。其实在管理咨询就是在没有套路、非常个人化的管理实践中，探索出一套标准做法，提供一套实用工具，让普通管理者也有进行思考的抓手。 但是其实工具并不那么容易用，比如SWOT本身就不好定义。比如你在天桥祖传贴膜，就你一个，那么路过的只会找你。如果祖传贴膜的同行多了，那么你可能懵逼（T）可能贼爽（S）。懵逼就是那么多人分你的份子，爽的是你们这儿成了祖传贴膜一条道，人们闻风而来贴膜。企业角度的话，企业都倾向于高估自己，它们的实际优势往往比自己想象的要小得多，而实际劣势要比想象的大得多。更何况，很多时候，优势与劣势并不是绝对的，一种情况下的优势，会变成另一种情况下的劣势。 本书分析了各个流派的问题，捋了各流派的关系。 买本实体书当参考书不亏。
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我不是凯撒推荐
又是一本工具书。可以先看最后一章，找感兴趣的学派，然后具体看对应章节即可。参考文献非常的不错，要深度了解，必读
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瓶子推荐
该书从学术的角度，将战略管理划分为十个学派，逐一阐述其历程、观点、条件、优缺点，并进行了综合对比论述，高屋建瓴，内容丰富，字字珠玑。建议清醒时研读。五星强推。
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安迪推荐
亨利·明茨伯格，西方著名管理学大师。在管理学江湖上，如果说德鲁克是张三丰，一代宗师，厚重磅礴；那么明茨伯格就是黄药师，离经叛道，狂傲不羁。 这本书不是讲一家一派的理论，而是一本理论综述。它梳理了从1960年代到21世纪初的半个世纪里，西方管理学界对战略管理这件事情的所有重要洞察，把汗牛充栋的学术研究成果进行梳理、提炼，最后，归纳总结出了战略管理的“十大门派”。 核心内容 1. 设计学派：制定战略就是把企业自身能力和外部条件进行匹配的过程。 2. 计划学派：按照一套标准流程来制定战略，强调对未来的预测。 3. 定位学派：从可选的几种有效战略中，选择一个适合自己的。 4. 企业家学派：制定战略就是企业家编织愿景的过程。 5. 认知学派：制定战略要搞清楚企业家的认知和决策过程。 6. 学习学派：战略就是“干中学”，通过不断试错、快速迭代。
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momo推荐
这几个流派还挺有意识，我一直在想的是为什么不是企业家讲战略，毕竟咨询还是个军师的角色。 理论和实践的关系也很微妙，理论指导实践，时间发哺理论。
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ZJQ推荐
一本帮你建立战略观的地图，了解战略的历史才知道路怎么走。文中一语点亮：战略是企业生存的方式。也是人探求生存的方式。协同战略。喜欢的可以好好体会这本书。
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Matt👺推荐
对于抱有极强目的性，希望看完就能制定出完美战略的读者来说，这本书不能满足他们的预期。明茨伯格以审慎、探索的笔法系统性地梳理了战略研究中的十个学派，指出了每个学派的启发和局限。这也促使我们去思考战略管理中的最重要的几个问题： 战略是简单的还是复杂的？ 战略从哪里来？ 环境和战略之间有多大程度的相关性？ 战略是通法的集合还是独特的创造？ 战略的转变是如何进行的？
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尔左月推荐
在西方的管理学界，分为两个圈子，一个是大众界，有我们大家耳熟能详的德鲁克、柯林斯等，另一个是学术界，如赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇等，这两个圈子彼此间可谓是互不相干，而其中有一位在两个圈子里都能游刃有余的就是明茨伯格了，作为一名杰出的管理学l思想家，明茨伯格的管理思想属于管理学中强调经验、实证和归纳的英美学派，他与另外两位学者共同完成的《战略历程》一书可谓是战略管理研究者的必读书。 《战略历程》是一部横跨了半个多世纪的战略管理发展的全景图，书中将战略分为十大学派，为了便于读者理解，其将每一个学派都隐喻了一个象征的动物，例如设计学派象征蜘蛛，设计学派象征松鼠，结构学派象征变色龙等等，这些形象的比喻，结合深t主的理论分析，清晰地勾勒出了战略管理的全貌。如果您有兴趣，不妨读一读明茨伯格先生的代表作《管理工作的本质》，相信会对管理工作有所助益。 战略既要构想规划，也要在执行中逐渐成形。为方便您的阅读，我已将全书生成12张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！（公众号:未谁读书）
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潘学林推荐
战略研究/设计需要充分学习，根据环境，找准定位，精心设计，合理计划，充分发挥企业家精神，提升团队认知，重构企业文化，调整组织结构，合理分配行政权力。对梳理战略模型推进变革很有意义。
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啸剑&tree推荐
战略历程（原书第2版） 亨利·明茨伯格 布鲁斯·阿尔斯特兰德 约瑟夫·兰佩尔 29个笔记 ◆ 推荐序 战略是药，是药三分毒 >> 关于战略的各种说法、诠释、段子有很多： 战略，是目标与能力的匹配。 战略是一把双刃剑。 战略，不是选择做什么，而是选择不做什么。 不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。 战略，只不过是成功人士对自己过去路径的美化和总结而已。 好的战略的反面，通常也是好的战略。 在思想市场上，各种被称为“战略”的东西也很多： ◆ 第1章 战略管理概述——战略管理这头大象 >> ，每个概述都能抓住该学派的观点： ·设计学派——战略形成是一个孕育过程。 ·计划学派——战略形成是一个程序化过程。 ·定位学派——战略形成是一个分析过程。 ·企业家学派——战略形成是一个构筑愿景的过程。 ·认知学派——战略形成是一个心智过程。 ·学习学派——战略形成是一个涌现过程。 ·权力学派——战略形成是一个协商过程。 ·文化学派——战略形成是一个集体思维过程。 ·环境学派——战略形成是一个适应性过程。 ·结构学派——战略形成是一个变革过程。 ◆ 第2章 设计学派——战略形成是一个孕育过程 >> 博士理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt，1997）根据一系列检验的结果，提出了可能是最好的评估框架： ·一致性——战略必须提出相互一致的目标与策略。 ·协调性——战略必须能够对外部环境和组织内部的重要变化做出适当的反应。 ·优势——战略必须有助于组织在已确定的活动领域内建立和保持竞争优势。 ·可行性——战略既不能造成可用资源的紧张，也不允许带来难以解决的新问题。 >> 设计学派提出一句格言：“战略决定结构，结构紧随战略。” ◆ 第4章 定位学派——战略形成是一个分析过程 >> 以克劳塞维茨思想为基础的美国作战原则 ·目标 每一次军事行动都必须有一个清晰、明确且能实现的目标。整个战争的最终目标是摧毁敌人的武装力量和作战意志。 ·进攻 采取进攻是实现明确目标并保持行动自由的必要条件。进攻可以使指挥官掌握主动权，把自己的意志强加给敌人。指挥官可能是被迫采取防御的，但这必须经过深思熟虑，同时只能作为权宜之计。 ·团结（有时也被称作凝聚力） 为了明确的目标，必须在关键时间和地点集中强大的战斗力。 ·节约战力 高超而又慎重地使用战力，使指挥官用最少的资源完成任务。这条原则不是说要苛求节俭，而是要慎重分配手中的战力。 ·机动性（或者说灵活性） 机动性的目的是为了将战斗力布置在敌人处在相对劣势的地点。成功的机动性需要组织的灵活性、后勤的支持以及指挥和控制。 ·命令统一 使所有的战力向一个共同的目标奋斗。协调只有通过合作才能获得，并且最好只任命一名具备权威的指挥官。 ·安全 安全主要是通过防止敌人偷袭，保持行动自由，不把友军的信息透露给敌人来获得的。 ·奇袭 应当以敌人想象不到的时间、地点和方式，对敌人发起奇袭。 ·简单 简单直接的计划和简洁清楚的命令，能把发生误解和引起混乱的可能性降到最低限度。如果备选计划的其他因素都相同，那么应当选择最简单的计划。 ◆ 第6章 认知学派——战略形成是一个心智过程 >> 认知学派——战略形成是一个心智过程 >> 因此，战略家大多是自学成才的，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成。经验决定了他们的知识，而知识又反过来决定了他们的行为，行为进而又决定了后来的经验。这种映像与行为的交互在认知学派中起着至关重要的作用，并导致该学派产生了两个不同的分支。 认知学派的第一个分支倾向于实证主义，它将知识的处理和构建看作一种试图勾画客观世界的结果。该分支认为，战略家的眼睛就像一部照相机，它观察这个世界，并按照战略家的意愿放大或缩小这个世界，但是，即使是这个学派的学者也承认这部照相机拍下的照片有一定程度的失真。 认知学派的第二个分支则认为所有的认知活动都是主观的，战略是对世界的某种解释。这里，战略家的眼睛转向内心深处，它所观察的是，对于外界事件、标志和顾客行为等事物，思维是如何做出反应的。因此，第一个分支认为认知就像对世界的再创造，而这一分支则正好相反，它认为认知创造了世界。 >> 他们提出了四组相对应的维度： ·外向型（E）（受外部世界的激励）——内向型（I）（受内心世界的激励） ·感觉（S）（信息来自对感觉的依赖）——直觉（N）（信息来自试图掌握关键模式） ·思维（T）（依靠分析做出决策）——情感（F）（依靠情感做出决策） ·判断（J）（以一种有计划的、有秩序的、有控制的方式生活）——知觉（P）（以一种有弹性的、自然的方式生活） >> 关注 关注决定了主体处理哪些信息，忽略哪些信息，就像电话分机接线员按照一定的优先次序筛选电话号码一样——锁住一些人的电话，让另一些人打进来。 编码化 编码化的过程就是通过和已有的信息分类标准相比较来解释信息，例如，哪些信息意味着某人是一个“顾客”。当然，这些分类标准通常会忽视细微差别的存在，而这经常是偏见产生的源泉。这种把所有获得的信息都按已有的标准进行分类的做法，会使自己面临落入思想桎梏的风险。 储存/修复 认知始于记忆。就个人而言，记忆是不同信息条目相互联结所组成的网络；就组织而言，这些联结根植于组织的形态、规则、程序、传统和技术中。社会化则将个人和组织联系在一起：组织使个人接受已有的惯例，然后这些惯例成为个人记忆的一部分，从而使个人认知和组织协调起来。 决策 所谓组织决策是指嵌入认知过程中的一系列选择。在绝大多数组织中，战略选择是一种集体意识：组织不同层次都参与并施加影响，如通过对某些问题直接关注或者获取预先编码化信息等方式。认知过程并不产生“决策”，但经常会产生或强化对解决问题的需求。当决定以“决策”的形式出现，人们总偏向于认为这是理性分析后的最终结果，而事实上这个过程只是涌现的。注意，对“决策”的明确分类有助于人们更好地开展行动，并且获取更多的信息，但这些分类同样不能被看作孤立事件。（详 >> 资料来源：From Mintzberg and Waters（1990），as adapted in Langley et al.（1995）. 输出 输出预示着反馈过程的开始。个人和组织理解他们的选择，并将这种理解加入到正在进行的信息处理过程中，即返回到关注、编码化、储存/修复。但这个过程有时会被过去陈旧的知识所阻碍。威廉·斯塔巴克（William Starbuck）在专栏6-2中罗列了一些战略来“逆向学习”现有的信仰和方法。 专栏6-2 逆向学习 逆向学习的必要条件就是质疑，任何对现有信仰和方法的质疑都能成为逆向学习的触发因素。能帮助人们将事件和信息转为逆向学习的触发因素至少有八种。 ·“这还不够好” 不满意感通常是质疑现有信仰和方法的最常见原因。 ·“这只是一个试验” 为了验证假设，那些认为自己正在试验的人，喜欢从他们认为的最佳情况中暂时抽离出来，以检验他们的假设。当其抽离现实时，他们便制造了意外的机会。他们更容易改变信仰和方法来接受新思想。 >> 逆向学习 逆向学习的必要条件就是质疑，任何对现有信仰和方法的质疑都能成为逆向学习的触发因素。能帮助人们将事件和信息转为逆向学习的触发因素至少有八种。 ·“这还不够好” 不满意感通常是质疑现有信仰和方法的最常见原因。 ·“这只是一个试验” 为了验证假设，那些认为自己正在试验的人，喜欢从他们认为的最佳情况中暂时抽离出来，以检验他们的假设。当其抽离现实时，他们便制造了意外的机会。他们更容易改变信仰和方法来接受新思想。 ·“对惊喜应该带个问号” 凡是与预期不符的事件，不论是让人不快的干扰还是让人愉悦的惊喜都是逆向学习的好机会。比如在第一次世界大战中同盟国发明的坦克，后来被许多军事学家认为是对步兵的无声支持。 ·“所有异议和警告都有一定合理性” 听者应警惕对坏消息或不熟悉的想法做出草率的拒绝。至少，异议和警告提醒人们存在着不同观点，以及他们原先的信仰和方法可能是错的。 ·“合作者的各执己见都是对的” 合格的观察者所持有的信仰往往建立在真理的基础之上。最常见的问题不在于证明一种信仰是错的，另一种是对的，而在于通过告诉对方两种信仰本质上并非互相矛盾，以此来化解两种信仰的表面矛盾。这样可使彼此都能获得新概念，并学会换位思考。 ·“陌生人哪里想法奇怪了？” 相比陌生人，通常人们更容易尊重合作者的观点。由于不了解现有方法和最新进展，陌生人更容易提出一些看上去幼稚、无知或愚昧的建议。但是，这些人通常能带来新的观点。虽然新人不如前人来得专业，但他们也同样不会被前人认为理所当然的期望所约束。因此，新人可以看到一些前人所看不到的东西，或者可能提出建议性意见。 ·“所有的因果箭头都是双向的” 人们可以运用思维方式来揭开和挑战自己的隐性假设。一种有用的探索方法就是坚信所有的因果路径是双向的。只要感觉到A能影响B，那么就应该寻找B反作用于A的路径。确实有一些因果路径并不是双向的，但单向因果关系的现象很少见，因为能收敛达到均衡的系统必须有反馈。仔细寻找反馈路径可帮助人们注意到之前所忽略的因果路径。 ·“每个竞争性命题都是正确的” 辩证法是对双向因果关系的概述。从一个命题（A影响B），找到其相反命题（B影响A），然后就发现原命题和竞争性命题都是正确的。推崇这种推理模式的哲学家黑格尔将原命题称为“正题”，它的竞争性命题称为“反题”，正题和反题的统一称为“合题”（简称“正、反、合”）。就因果路径而言，并非每一个正题都有一个正确的反题，也并非所有正题和反题都可以统一。但是辩证法在任何情况下都适用，并能帮助人们推翻隐性假设。 >> 将认知看作构建过程 认知学派还有另外一面（至少我们这样理解），它与我们前面所描述的有很大不同，可能更有潜力并且成果更加丰富（主要是因为它拥有更多雄心勃勃的目标）。它在将认知看作构建过程的基础上，提出了战略就是做出解释的观点。 对于这种观点的支持者而言，“外部”的世界不能简单地驱动“内心”的行动。认知不仅仅是某种通过摒弃歪曲、偏见和简单化来试图反映现实的过程，因为如果是的话，这些人会问：改变世界的那些战略是怎么回事？它们到底来自何方？ >> 贝特森认为心理框架和图画框架的作用类似，它解决了什么是“内部”，什么是“外部”，以及在观察者和局势互动的情况下，“真”“假”之间界限模糊的问题。贝特森认为一个更加通用的心理框架具有如下性质： （1）心理框架具有排他性。例如，如果一个框架内包含了某些信息（或是某些有意义的行为），它就会排挤其他信息。 （2）心理框架具有包容性。例如，如果排除某些信息则必然会纳入另外某些信息。对于一幅图画的框架，如果我们从观看者的角度来理解，我们会说，“留心画内的东西，不要看画外。” （3）心理框架与本书提到的“前提”有关。图画的框架要求观看者不能将用来解释框架外墙纸的思维用在解释图画上。 （4）（因此）框架是元信息传递。任何信息，无论是否明确限定了框架，就事实而论都是接收者的工具，有助于理解框架内信息的含义。（Bateson，1972：187） >> 通过描述三种不同的环境概念澄清了这一点。纵观历史，我们对于环境的认识是逐步深入（从第一种观点逐步到第三种观点）的： （1）客观环境。它假设“组织”是根植于独立存在的外部“环境”中……用来形容这种“环境”的术语包括：具体的、客观的、独立的、既定的、即将发生的、组织外部的……几乎所有的战略管理研究和著作都包含了这样的假设……因此环境分析指的是去发掘已经存在于某处但尚未被发现的某事……最后形成与环境相适应的战略。 （2）感知环境。（这并不意味着）环境概念的改变（它仍然是真实的、物质的和外部的）。事实上，不同的战略家会引起环境的差异。战略家永远无法摆脱有限理性和对“环境”不完全认识的羁绊……从实践的角度来看，挑战存在于如何尽可能地缩小战略家对环境的不完全感知和实际环境的差距。 （3）改造环境。从解释主义的世界观来看，独立客观的“环境”是不存在的……相反，组织和环境都只是为了便于说明活动模式的概念。人们所指的环境产生于人类的行为活动中，并包含着赋予这些行为意义的智力活动……这个世界本质上是一个混沌的经验库。环境中没有威胁或机会，只有关于人类活动的物质和符号记录。但是一个决心找出环境概念的战略家，他会试图将关联、范式运用到人类行为活动中，建立各种关系……（例如）本来天空中没有真正的北极星，但是人们觉得想象那里有北极星是很有用的。当人们在想象中用线条把那些星星连接起来并赋予含义时，就会看到北极星……天文学家正是利用自己的想象描绘出一个又一个有象征意义的天体（猎户座、狮子座等）。战略家也是如此……汽车、油井和导弹本身都是没有意义的，正如星星对于没有受过天文学教育的人一样，它们对于普通人也没有更多含义。但是战略家却将这些事件、客体和环境联系起来，因此使它们对组织成员具有意义。（725-726） >> 战略的主要目的在于“破坏现状，通过建立一系列短暂的优势来获得主动权”（10）。 >> 认知学派的前提假设 认知学派是一个思考战略形成的学派，它仍在不断地发展中。我们从有关文献中归纳出该学派的前提假设，并对其研究成果进行评论总结： ·战略形成是一种发生在战略家思想中的认知过程。 ·战略表现为不同的认知视角——包括概念、地图、计划和框架，它们决定了人们如何处理环境中的输入信息。 ·这些输入信息（按照认知学派中客观派的观点）在认知地图译码之前要经过各种过滤器的调整，或者（按照认知学派中主观派的观点）它只是对人们所感知到的世界的解释。换而言之，我们所看到的世界，可以被塑造，可以被设计，也可以被构建。 ·作为概念，战略在初始形成时比较困难，当实际形成后又与理想中的相差很远，当战略不再可行时，也很难被改变。 ◆ 第7章 学习学派——战略形成是一个涌现过程 >> 战略如何涌现 我想问学过商学院案例研究的人一个问题：当你看一个完美的公司战略看到一半时，你自己是否有想过，“他们真的是有先见之明吗？真的不是巧合吗？真的不是事后聪明？那些失败的案例又是怎么回事？”你一定这样问过。在我们开发战略理论过程中会遇到这些尖锐的问题。这究竟是伟大战略的运气，还是有先见之明？当然两种答案都有可能。问题在于我们该如何提高那些能创造新财富的战略产生的概率？我们该如何让这些机缘巧合发生？该如何推动战略涌现？ 我的经验表明，战略涌现需要五个前提条件： ·新的观点。将新的“遗传物质”引入战略进程总能产生非同寻常的战略。高层管理者必须放弃对战略制定的垄断，并在战略制定过程中给以往无法表达意见的投票者更多话语权。我觉得年轻人、新人以及边缘化的人应获得更多发言权。各种奇思妙想正是潜藏于这些人之中。所以战略制定必定是一个多元过程，一个需要广泛参与的艰巨任务。 ·新的对话。跨一般组织和产业边界的战略对话，能实质性提高新战略思想涌现的概率。在大型组织中，通常这些对话都是比较程式化，对话的对象和讨论的问题年复一年，一成不变。一段时间后，很少有人能从别人身上学到些别的东西。只有当人们将之前孤立的知识以一种新的方式进行组合时，才可能产生新的洞察力。 ·新的激情。释放每个人心中潜藏的探索发现意识，以及将这种探索发现意识用于寻找财富创造的新战略，二者缺一不可。我认为个体拒绝改变的普遍假设显然是错的。只有当改变无望创造新的机会时，人们才拒绝改变。如今人们喜欢谈投资回报，而我更愿看作情感的投资回报。除非相信自己的投资能获得回报，一般人不会感性地投资一家公司及其前景。我自己的经验也表明，当人们对创造公司未来具有话语权时，人们都乐于拥护改变。当这个机会能创造独特的、令人兴奋的共同未来时，人们都愿意投资。 ·新的视角。新视角能让人们去重新思考他们的行业、公司的能力和顾客需求等，并对战略创新进程起辅助作用。为了增加战略创新的可能性，管理者们必须成为新思路的“销售商”。他们必须寻找新视角帮助公司重新思考公司本身、顾客、竞争者以及面临的机遇。 ·新的试验。在市场上进行一系列风险规避型的小试验可在最大限度上帮助企业了解哪个新战略可行、哪个新战略不可行。源于广泛战略对话的洞察力并非完美。虽然传统分析可将这些洞察力转化为切实可行的战略，但是很多东西只能在市场中习得。 那么这告诉了我们什么？我们不应把战略当成一件“事情”来研究，而是应该花时间去弄清产生战略“这个事情”的前提条件。首席执行官、顾问以及商学院教授应同时兼顾情境、内容和执行，而不要只对执行情有独钟。 对战略执行的关注不应只是去“发现”一些东西——即战略涌现的隐藏部分——而应该“发明”一些东西。就像古人发现了烹饪的原理，我们需要发明一个战略烤箱。 为了发明战略烤箱，我们最有价值的洞察力可能来自非传统的战略理论。我个人认为我们会在如涌现、自主组织、认知和组织学习等概念的碰撞中发现战略烤箱。科学是为了揭示生命奥秘，而我们作为战略学家，也应以揭示企业活力的奥秘为己任。 资料来源：Hamel，1998：12-13. >> 构建学习型组织 对于许多学习战略的人来说，能够不断学习并持续更新的组织就像圣杯一样可贵。这样的组织同时具备灵活性和高效性。它可以从经验中学习而又不会受到这种经验的羁绊，同时它还能在市场上有效地利用所学到的知识。这种所谓的“学习型组织”充分体现了学习学派的观点和方法。这种组织努力使学习成为组织的中心，而不是让它成为毫无用处的偶然活动。学习型组织的基本特征可以用如下一些原则来说明： ·从失败中学习。学习型组织抵制人们想要掩盖错误、尽快忘记错误的天性。失败会使组织付出代价，但是学习型组织意识到，如果仔细分析潜在的不足，失败造成的部分损失是可以弥补的。 ·持续重复检查。学习型组织通常在过程中反映它们的效力和效能。它们明确拒绝这样的古老格言：“如果没有破碎，就不要去修补。”学习型组织的经理们明白，看上去很流畅的流程也可以改进。但因为改进的源泉通常深深地埋藏在现有的做事方式中，一个学习型组织必须周期性地反复检查系统、惯例和程序，以判断它们是否仍然能实现必要的职能，是否应该保留。新技术、新知识和新实践通常帮助组织重新设计惯例，使其更加有效率和有效益。 ·第一手资料学习。学习型组织知道，一线员工对工作过程的优点和缺点最清楚。因此一个关键的管理技能是掌握基层知识，使其服务于整个组织。掌握基层知识的最好方法之一便是管理者四处走动，与工作岗位上的员工交流。另一个方法是开放型政策，鼓励工人与主管们将工作中的问题反映到高层管理者那里，并引起他们的注意。 ·保持信息流动。在学习型组织中，不同层次的人会交换并共享他们的知识。学习型组织中的经理们则意识到，在相对自治业务方面，仅限于工作范围内相互交流，知识积累仅会在独自的领域内形成。这种知识分割化阻碍了组织的改进。 ·从外部获取知识。学习型组织认识到从自身之外学习新知识的重要性。它们向顾客学习，向供应商学习，也向竞争者学习。但这需要将客户视为合作伙伴而非统计数据源，越来越多的企业开始同时将顾客和供应商纳入产品开发和设计过程。这也意味着与竞争者对抗的标杆定位不再仅仅是跟随行业领导者，而更多的是进行诚实而批判性的自我评估。 学习型组织与传统老旧的官僚式组织是完全对立的：较为松散，鼓励开放的沟通，鼓励个体在团队中工作。相互协作取代了森严的等级，冒险、诚实和信任是它们推崇的价值观。事实上，学习型组织所表现出来的形象与以前的社会改革者提出的乌托邦式愿景有着惊人的相似性，因为这种组织也许会被证实在实践中既难以创建，也难以维持。但是，这些困难也不能否认学习型组织中具有非常重要的一些特质，正如提出“学习型组织”这一热门概念的彼得·圣吉（Peter Senge，1990）在著作中提道：“懂得从自身经验中学习的组织比只是简单适应环境的组织做得更好。”简单地说，组织学习所带来的持续改进的能力不仅仅帮助组织生产更好
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The world we live on will never be perfect. Change is eternal. It's merely true that what suits yourself is the best.
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Strategy Safari 梳理了战略十大学派，作为教材的辅助阅读，感谢译者[爱心]
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明茨伯格的特点就是把正儿八经、四平八稳的教科书推倒、揉烂、重新塑形，虽然还能看到原来的器官和关节、毛发，但是已经完全不是同一种表面感觉。从十大战略学派去剖析各个战略维度，波特、swot、成本差异化聚焦、从战略的形成和执行，从7种视角看战略都很独特。前后上下侧远剖。