简介

精彩点评

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  天空之城

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  2021年读的书（好书推荐） 《格鲁夫给经理人的第一课》格鲁夫 三个关键词： 产出导向管理、管理杠杆率、减少管理层级。

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  杨敏

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  上一份工作“手下”有几个人，总在想怎么才能让他们对自己选择在做的事更有自主性一些而不是被动等着工作安排后才动，最后也没想出什么好的方法。读完此书，加深理解了两点：一是该给的钱要给到位；二是使他们的价值在公司能得到持续展示和尊重，获得内心确认和归属感。

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  0xMingYang

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  非常好的一本小书。有细节不空洞。有的角度也值得学习。值得日后再读。

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  阳春白雪

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  本书所有的理论都是围绕着一个经理人如何提升产出和绩效核心观点来展开的。不管是从“早餐店的生产线”（制造-组装-测试），还是“打好团体战”中的管理杠杆率（经理人产出=直接管辖组织产出+受其影响组织产出），再到后续混血型组织构建延伸出双重报告到每个人都听三个长官：自由市场、契约协议、文化价值观；再到后面的人力资源管理（招人与留人、绩效评估、薪酬设定、培训等）都无一不是交经理人如何提升管理能力最终提高产出。虽然偏产品制造类型的公司的管理经验和方法，有些地方感觉说的有些绝对，但是的确是一本可读好书，对于现在好多公司都还有很多管理参考价值。 其实给我印象比较深的还是其中提到的马斯洛需求理论里面讲到金钱对于每个层次的需求都有相当重要的影响。还有对于高级管理者和中层管理者绩效奖金的设定标准。当这个人的需求层向上提升后，金钱便不再只是衣食温饱，而转变成衡量一个人在竞争环境中到底有多少价值的标准。这个是需要管理者后续更加精准的了解到你下属的实际需求才会有更大的激励作用。（可参考对于金钱需求的绝对值和相对值来衡量）

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  Matea

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  本书主要是讲作为经理人的理论和技能汇总，还是比较务实。经理人要时刻关注自己的杠杆率，管理的艺术便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。找到最大杠杆率并付之行动，个人觉得有效的培训能力对经理人的杠杆率可以做到做大化，得关注一下这个方面的个人能力。

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  ET-Eric

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  开始以为有点教条，但是越读越发现难得有大佬写这么落地的方法书。其实所谓“专业”无非是建立一些好的工作习惯，就比如说“开会”这一项，我工作过能做到本书水平的也就1/10。希望每个人都是专业的职场斯巴达，对自己的习惯严格要求。

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  杨鹏举（杨鹏霖）

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  实用的，经验总结的，有方法技巧的一本日常管理类书籍，作者没有向理论派演进而是将多年的实操经验一一介绍出来，是一本不错的入门级日常实操管理书。

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  杨安勇

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  今日读书398天 | 《格鲁夫给经理人的第一课》01 今日得到 1⃣️那么我们第一要感恩的就是这个时代，“时势造英雄”，我们只是从事了顺应时代商业的行为。其次，我们要感恩长期以来给我们提供最大支持的读者，他们在中国市场化改革过程中普遍存在思想困惑，渴求知识的状况，我们以自己坚定的方式为他们提供了养分和内容，而他们长期以来用口碑不断回馈中信出版社的品牌。 2⃣️中层经理人即得以凭此提升本身的生产力（每单位时间的产出），而具体的方法就是： · 加速每一项管理活动执行的速度； · 提升每一项管理活动的杠杆率； · 调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动！ 3⃣️追求进步的方法众多，但是最重要的一个就是如本书告诉我们的：好好管理你的活动组合与杠杆率！ 4⃣️在英特尔的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一。它的主要目的在于彼此传授技能及交流信息。通过对特定问题或状况的讨论，主管传授下属所需的技能并教他们如何切入。与此同时，下属也提供主管所需的信息，让主管了解他们如何开展手头的工作。 5⃣️“管理杠杆率”是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。 今日划线 📖无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。但你先不要把矛头指向你的同事——他们只是沧海一粟，众多竞争者还隐藏在公司的竞争对手那里。所以，如果你想打赢这场“保职战”，就得好好维持你的竞争优势。 📖全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业……关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。 📖全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。 📖凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。 📖所有的生产流程都有一个共通的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。生蛋的价值不如煮熟的蛋，搭配好的早餐套餐比没搭配的价值高，而厨房里的那些“成品”，只有摆在顾客面前才能实现其价值。因为顾客走进这家餐厅就是要享用它们。

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  Daisy Dai

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  这本书是偏实操经验的，大到生产制造、公司扩张、组织结构，小到日常开会、面试、绩效、培训等等话题，有些启发。

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  GOAT

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  自己现在在公司的身份还是候选人，但是现在的岗位和部门实在太需要自己了反而影响自己的晋升，管理不是看看书做做笔记就可以成为一名优秀的管理者，边干边学是少不了的，现在的自己已经退步到及格线上，甚至遇到了瓶颈，自己还是需要把握好心态，一步一步扎扎实实的走，慢慢来吧！

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  李霞

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  让你996的不是你的老板，而是其他愿意996的人。 也许“极简主义”，是对抗过劳时代的最好武器。

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  詹里春

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  经理、总监title泛滥成灾的职场，你们肯定听到过这样的抱怨：我们主管考核时对我有偏见、我们经理从来没为下属争取过利益、我们总监天天干着专员的活儿；需要拍板的事领导总是一拖再拖……显然，title的背后名不符实。 初入职场，考虑更多的是怎样成为一个优秀的员工，摸爬滚打两三年，遇到过一些不称职的leader后，开始思考怎样成为一个优秀的管理者。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，深有体会。不管是兵还是将，职场的规则是不会变的：表面看，世界属于忽悠派，而最终，还是属于实力派。 如何成为实力派管理者，格鲁夫的书能给我们一些启示。但格鲁夫也说，管理方法无所谓优劣，而要看对提高绩效的贡献。因此，管理方法的评价是见仁见智的。anyway，避免成为“熊将”，基本的知识积累还是必备的。

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  徐东华

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  五星推荐的一本书。之前看过纸质的，这次看电子的。管理中如何用好“杠杆率”是这本书的主线。隔一段时间拿出来再速览一遍，会对自己在做的事有一个回顾，把实操中遇到的一些问题和书本上作者讲的“道理”做一个交叉验证。

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  MENGYING

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  事无巨细又面面俱到，坦诚又谦逊。我看到的不仅是团队管理101的课程，更多的是Andy的人格魅力啊。

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  可欣

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  安迪·格鲁夫于1968年参与创建英特尔公司，用了十九年的时间成为公司CEO。他多次带领英特尔成功转型，帮助英特尔从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成全球大型半导体企业及计算机 CPU 制造商。作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，格鲁夫的管理理念带有深厚的技术色彩，具有极强的指导性与可操作性，在诸多管理学书籍里，能读到这样一本针对中层管理干部的指导书籍，获益良多。 现实中，我们多只是部门领导，在一个企业组织中起到承上启下的骨干作用——而我们这种中层管理者的首要职责，就是一切以“产出最大化”为出发点，想方设法提高整个团队的产能输出能力。格鲁夫说，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。 首先，中层管理者怎么带领别人提高产出？ 1）中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行，不断提高自己和整个组织的杠杆率。为此，我们需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，围绕着最关键的限制步骤，也就是成本最高的项目设计流程； 2）也可以用自己的特殊技能或知识影响周边人，这些技能可以是专门的知识、技术，也可以是对趋势、市场状况有独到的见解。中层管理者每次传授知识、技能或者价值观给下属，都是高杠杆率活动，尤其当这些下属再把他们所学到的传授给其他人的时候，杠杆率就进一步被提高了。 其次，中层管理者怎么提高自己的杠杆率呢？ 1）对于我们而言，有一些活动是非做不可的，这就是中层管理者自己的限制步骤。明确了哪些事情一定要在某个时间做之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，可以提高工作效率。 2）再比如，把类似的工作集中在一起做，那么花在切换工作场景上的准备时间就能减少很多。 3）另外，面对同样的事情时，还应该设法建立标准化的办事程序，化不规律为规律，建立起处理问题的固定模式，这样也能提高自己的工作产出。 4）最后，建立存货。啥意思呢？就是说中层管理者要把那些并不急着完成的项目先存起来，例如一些用来提高部门长期生产力的项目，这些项目虽然并不急于一时完成，但它对整个组织的发展有着长远的意义。当中层管理者把紧急又重要的事情处理完之后，有空当的时候就用来琢磨完成它。要不然中层管理者一闲下来没什么事做，就会不由自主地想去干涉下属的工作。 再来说，要怎么形成团队意识呢？ 格鲁夫认为，为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。 但管理学大师德鲁克也说过，如果一个中层管理者把超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问题。 开会是有用的，而且是必须的。会议是从事管理工作必经的媒介，中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。 进一步来谈，怎么样才能让开会这件事变得高效呢？ 1）中层管理者应该定期召集他的下属召开一对一的会议，通过在开会的时候讨论特定的事项，中层管理者可以把他的技能和经验传授给下属，并且还能针对特定问题的切入方式给下属提出建议。对于下属而言，他也可以把平时工作中遇到的问题，在会议上向中层管理者进行汇报和寻求帮助。 2）一对一的会议前，下属需要准备一份会议纲要，这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题；会议上，下属会负责议程的进度和会议的气氛，这些既能让下属对面临的问题进行一次深入的思考总结，同时也是对下属各方面综合素质的一种考核。一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了 3）一对一会议怎么开呢？可以从一些绩效数字开始，汇报一下当前的情况，跟之前的情况做个对比，预测下一阶段大致的走势。一对一的会议要涵盖上一次会议之后发生的任何重要的事情，但更为重要的是下属要负责提出潜在的问题。什么是潜在的问题？只要是让你觉得心烦或者不明所以的问题，都是需要讨论的事情。这些问题往往不太明显，要过一段时间才会浮上台面，但如果不及时、敏锐地发现，就会在这些问题真正浮现的时候被杀个措手不及。 4）会议多长时间开一次呢？其实，开会的频率主要取决于下属对工作的熟悉程度。如果下属对这个项目已经游刃有余，那么管理者就可以适当降低开会的频率。如果他处理的是一个新项目，那么中层管理者就要提高和下属开会的频率，及时沟通最新的进展，对于发现的问题尽快给出建议和指导。 5）开会的时候，除了正常的工作汇报，中层管理者还要让下属对遇到的困难畅所欲言。怎样才能做到这一点呢？作者的招数是“再多问一个问题”。当中层管理者觉得下属已经讲完他要说的话，应该再问一个问题，通过发问，跟下属进行进一步的交流，直到彼此都觉得已经“知无不言、言无不尽”。 6）对于会议中达成的共识、得出的结论，一定要写下来。因为动手记下来这个动作本身就表示一种承诺，就像握手一样。如果中层管理者看到下属把这些结论记录下来，某种意义上讲，他就可以默认未来会看到事情的进度。 7）而对于那些一时半会儿无法达成共识的事情，或者会议讨论中涉及的一些重要但不太紧急的事项，还需要把它们列入存档中，留待下次讨论。这样可以减少突发状况对会议产生的干扰，更专注地解决真正重要而紧急的事项。每一次高效的会议，都将不断强化整个团队的共识和凝聚力。 另外，绩效考核是否必不可少？ 绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励。绩效考核威力很大，它会对下属产生很大的影响并且会持续很长一阵。好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，中层管理者应该为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做。 最后，怎样评估下属的绩效能算作好的绩效考核呢？ 1）比如说评估下属时，必须权衡他的绩效是长期的还是短期的。一个工程师可能拼命赶一个产品设计的方案来帮公司在某一个项目中赚钱，这是短期的绩效；如果他能想办法制定出设计的标准和流程，好让以后的设计师在接到类似项目时都能有经验可供参考，从而更有效率，这就是长期的绩效。在评估时，中层管理者必须同时考虑这两个绩效，至于哪个更重要，作者有一个万能判断法则那就是，看这两种绩效到底最后哪个能帮公司赚更多的钱。 2）还有一点也很重要，中层管理者要明确，评估的是下属的绩效而不是下属的潜力。所谓的潜力就是那些只有形式但没有实质的事情。 3）再比如说，如果评估的对象是一个中层管理者，你是只评估他个人的绩效还是把他所负责管理的下属的绩效也包括在内呢？作者的答案是两者兼顾。因为中层管理者的责任就是想方设法为整个部分增加附加价值，那么，评估中层管理者的时候就要看他到底附加了哪些价值，他对管理的下属做了哪些事，是不是任用了称职的新人，他对新人或其他下属的培训做得怎么样，有没有做一些有助于提高团队未来产出的事情，这些都是考核一个中层管理者时应该考虑的。 4）即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。因为作者认为，目标管理的用意是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。 在评价一个组织的时候，虽然我们真正追求的是整体的绩效，但这个整体绩效很明显是取决于，每一个个体的工作技能以及他们是否卖命打拼。管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力，就像在篮球场上运球，上篮还是要靠球员们的表现。如果这些球员不尽全力，再好的管理招数也没什么用。公司的产能是各个小团队产能的总和。只有团队中的每一个体都尽其所能，这个团队才会有最高的绩效。 所以，中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让自我实现成为每一位下属工作的动力，因为只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力也才能源源不断。要想提高组织中每一个个体的绩效，中层管理者需要做的只是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。 没有人有义务给我们提供一个好饭碗，只有不断提高自己的产能和工作杠杆率，增加自己的附加值和生产力，才能打赢职场的保卫战。这一点，可能是这本书对每一位职场人士的忠告。