简介

精彩点评

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  曾骁

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  关于本书优缺点的思考： 本书的优点： 实操落地，系统思考。比如对“人才供应链”打造的认知透彻，给出的解决方案也非常落地。能看出作者是有比较丰富的实战经验，并把很多隐性知识显性化。 本书的些许不足： 格局和视野还是有局限性。 两个细节：第一个细节，说到某位同行说和“业务”沟通“业务问题”时，认为对方是“关公面前耍大刀”，其实看到后面的描述，就是很正常的从业务角度“找业务痛点”，但是作者予以否认和批判。 另外一个细节，作者并不认可“人力资源是企业变革的推动者”，理由是：任何一个部门都可以说自己是“公司变革的推动者”。我的理解是，说出这句话的专家本意是要我们人力资源从业者要跳出事务性工作和清晰切割的专业模块，立足高远，站在企业家的角度思考企业变革，除了要有统筹者、执行者的角度，更要有变革者的格局。一个真正卓越的人力资源从业者，要有“顶配的格局、高配的能力、做适配的事情”，这并不矛盾。 总体来说，还是推荐本书，毕竟人无完人，本书的优点还是非常多的。

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  文翠

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  市场上培训与人资的书籍特别多，这本书吸引我的是作者自序里的一句话：如果你想要画出树枝的样子，那你要先去听听风的声音。 本书风的声音是业务前线炮火的声音。 本书值得阅读的理由： ①理念正：作者倡导人才发展需从公司整体、业务本源出发，反复强调培训密联业务。 ②可应用：书中阐述了人才培养的N个模型工具，最难得是具备通用性和系统性。如：人才供应链、关键岗位打造、培训需求设计、培训项目运营等。

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  汤磊

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  如果决策层在制定公司战略的时候仅仅依靠市场判断、完全不考虑人才因素，将会直接导致人才战略对公司战略的支撑不力 也就会陷入一个人才危机 和企业组织成长危机 人才的再陪养和企业团队的壮大是驱动型企业必须解决的一箱难题

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  Mars晴

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  能感受到作者的培训实战经验很丰富，并且有自己的思考创新，很受用，感谢作者分享～

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  李昱潮

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  《重新定义培训：让培训体系与人才战略共舞》——何欣 这是一本值得做人力资源和企业培训的人认真、反复研读的书。作者何欣肯定是有企业培训的经验的，并且总结出了基于企业战略的企业人力资源（特别是培训）的方法论。本书内容有理论，有方法，有工具，很有指导意义和借鉴意义。2点不足：1、逻辑不够清晰，前后重复；2、方法工具再详实一些就更好了，有大而化之的感觉。但，总体来说，瑕不掩瑜，可以给五分评价！ 印象深刻的内容：全员需求调研的“532模型”， 基于成人教学风格的“教学四步法”，内部讲师的三个渠道以及很多详实的图表。 重点内容： 一、人才战略 人才战略就是：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。 第一，一个必要的前置条件：企业决策层（即管理团队）是人才战略的“天花板”。人才战略是否能够紧贴公司战略、是否有组织纬度的精力投放，主要的制约因素在决策层。 第二，软硬结合的两大抓手：组织能力与工作流程。其中，组织能力是人才战略的软性要素，是战略成功的人性基础；组织能力的背后，是人性。所谓“蓝天之上，其实都一样”，人的本性是由“恐惧（敬畏心）+贪婪（进取心）”两个要素组成的，我们对这两个要素的影响，最终决定了组织作战能力的大小。 1、人才供应链的数量和质量是人才战略的关键。三大供应链工具：Buy（招聘）、Build（培养）、Borrow（借用）。 2、人才战略还要锁定“关键岗位”，建设“培养基地”。一个有效的人才培养基地，其作用均应涵盖三个维度，即战略、运营以及员工成长；做到“两个密联”，一个叫作“管理者承诺”，一个叫作“员工发展”。说好两句话——第一句是：“今天这个培训，你们×总会过来讲话。”或“你们×总会在结束时过来与大家互动。”第二句是：“我们在下个月会进行岗位晋升述职活动，如果你不参加今天这场培训的话，那么你就没有参与述职的资格，需要等到参加完这个培训才能参与述职。” 3、人才战略需要回答的五大问题和基本过程。问题一：我们的战略对人才的挑战是什么？这涉及对企业战略目标的理解，以及对战略目标下人才数量缺口、能力质量不足的预判。问题二：我们需要什么人才？这涉及对关键人才的界定与识别，以及对人才盘点的设计、操作和结果应用。问题三：我们如何打造人才供应链？这主要涉及吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、团队建设等）和培养人（培训项目、企业大学、师带徒制、评估反馈等）两大维度工作。问题四：我们如何有效保留人才、激活组织？这主要涉及使用人（日常工作规范、绩效考核、动力管理等）和发掘人（内部创新与创业、挑战性任务、人才转岗与内部交流等）两大维度工作。问题五：谁来执行此项任务？首先是人才战略的顶层设计，这是公司决策层、高管（含人力）的主要工作；其次是日常的选育用留，属于业务管理者在一线的团建工作（主责与实施），以及HR在后台及综合板块的常规性工作（制定、支持、监督、指引）；最后是公司的文化建设，它是由老板发起、HR助推、全员践行的一项系统工作。 二、人才供给 1、高层管理干部供给的原则是：短期强化外部挖猎，长期稳固内部供给。我们有三个主要的供给渠道：行业挖猎，内部绩优，跨行业搜寻。（1）用一流的薪酬，聘二流的人才，靠大家的努力来完成这份梦想。（2）领导力=素质×绩效。 2、中层管理干部供给的原则是：强化内部供给为主，外部供给补位为辅。建议使用“战训结合”的方法，用这种方法培养“三个特质”的中层管理干部，即（1）适应企业文化、流程的业务人才；（2）对职能管控有充分理解的板块负责人；（3）对公司事业坚定不移的潜力人才。 三、岗位胜任力 提高岗位胜任力的四点建议：1、招聘：建立针对每项素质的结构化面试题。2、培训：建立相匹配的培训课程资源体系。3、自学：建立相匹配的自学阅读书籍体系（可做拆书会、社群学习等）。4、实践：建立相匹配的个人行动/在职实践指引体系。（可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中） 四、全员需求调研的“532模型” [图片] 1、调研对象，不要做广义的员工层全员调研。调研对象的选择有两个方向：一是“新旧”，各个部门选择入职不到一年的“新手”和入职三年以上的“熟练工”各一位，调研了解“新手”“熟手”完成个人工作所需要的关键技能；二是“高低”，各个部门选择上一年度绩效考核优秀“高手”和中下等的“低手”各一位，调研了解“高手”“低手”对个人工作完成所需要的关键技能。 2、工作逆转法。让业务部门意识到培训对他业务的直接推动性和必要性，由“选择做”变为“必须做”。调研问卷开头可以改为：“为配合部门业绩指标达成，全面提升员工自身专业及综合能力，助力个人获得更好的发展空间，公司人力资源部特邀请大家填写此需求表。您的信息、意见和建议将得到充分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。”这么一段话，最起码在关注点上，由“关注自己”转变成了“关注他人”。 [图片] 五、培训规划的重要工具：战略推演法 由业务战略推导到人才挑战，再由人才挑战推导到人才培养，再由人才培养推导到培训体系。 六、打造内部讲师平台生态圈 内训师的三个渠道：讲师分级、VIP讲师、学员讲师。首先是大量的业务线“老师傅”；二是公司的管理团队成员；三是大量优秀的一线基层干部参加。 七、培训的“第四道”理论 教学手段可以对应分四段：第一段教学是“只说”，讲师在台上神采飞扬、吐沫横飞，授课之后学员“涛声依旧”；第二段教学是“致知”，讲师有效传递给学员，学员达到了知晓的目的，认为“有道理”，但“知易行难”；第三段教学是“致信”，学员坚信并自信能够用好它，但是通常离开课堂回到工作岗位上，找不到合适的应用场景，学到的是“屠龙之技”；第四段教学是“致用”，学习直指问题，刀刀见血，有效引用到场景。培训管理者要追求的是“致用”，“致信”只停留在课堂，从“致信”到“致用”，不仅需要学员自己相信，还要让他找到合适的应用场景（问题、对手），才能在课堂结束后“致用”。因此，讲师必须具有实战能力，有实践经验的总结，因为他做过、失败过，才能想到学员对该能力的应用场景。 八、激励讲师的八个主要手段 1、最常规的线下方式。应列出培训计划，提前安排讲师时间，实现专人对接，确保其按期授课或参与活动，这样可以保证一部分讲师活动起来。 2、创新性的“讲师资源库”和“内部讲师经纪人”制度。 3、讲师活动。除常规安排和经纪人机制外，还可以通过内部的“讲师大赛”“教师节活动”等手段，让讲师活动起来，同时也能为组织的学习文化造势。 4、课酬及课程开发激励。如果你的企业是个强管控企业，老板亲自发话，管理人员都必须带头上课，并且列入绩效考核严格管理，那么你安不安排课酬，其实不重要；但你的组织如果不是那么强势，还是以鼓励管理人员授课为主，那么安排点课酬也无妨，只要成本包得住，并不是一个影响很大的事情。 5、讲师的评奖。按照当年度参与培训的活跃度和效果进行评奖。 6、绩效指标类推动。这种操作手段有一定难度，因为业务线往往优先考量的是业绩指标，与培训相关的指标，执行起来占比不会太高；同时，这种指标的设定，还必须要老板的同意，且不能影响业绩指标。 7、通过一些互联网手段增强讲师的归属感。 8、管理层驱动，这也是最重要的。老板或管理团队的亲自授课，也是激活内部讲师非常重要的一环。 除上述八大方式外，还有很多激励讲师的小窍门，包括颁证、赠送礼品、外部进修机制，等等。 九、培训满意度评估 1、“有用度”。涉及三个很简单的问题：（1）工作关联：该培训和你的工作联系度如何？（2）问题解决：该培训在多大程度上解决了你培训前的问题？（3）主题延伸：你对该培训主题还有什么问题？ 2、“问题解决数”。（1）操作方式是：在培训前，可以让学员提出对应主题的问题，课程中可以安排现场互动问答；课程结束后，将学员的问题与讲师的解答汇集成册，成为《Q&A手册V1》，再发放给第二批次的学员做课前翻转课堂学习；然后由第二批次的学员在课堂中提出该主题其他未解决的问题，连同第一批次的问题汇集成《Q&A手册V2》，发放给第三批次的学员做课前翻转课堂学习。（2）如果是单场次培训，可以在培训结束后，汇编《Q&A手册》，发到微信群、在线学习系统等平台，发送给更多与主题相关的人员，达到总结及延伸学习的目的。（3）除《Q&A手册》外，《打法提升：××场景打法汇编》《流程改良：××工作工艺标准》《经验复盘：××业务案例集》等，都是能让学员在课堂中整合问题、经验的方法，而且可以在培训后推送给更多人学习。 3、“组织改善率”.在培训结束之前，可以发一份《组织改善建议》，让学员填写学习本主题后对本单位、本项目的操盘、流程、技术等方面的改善思路，由培训管理者收集之后，按照学员的派出单位发给其直属上级或一把手（根据学员职级而定）。 十、师带徒：企业师徒制的建设与效果落地 1、企业内师徒制建设的三种形式：专业岗位师傅、新人导师、管理者导师。 2、岗位指导六步法 [图片] 3、师傅手册 4、导师制。可以分为六个方面：角色职责、导师资格、工作要求、能力提升、反馈评估、激励管理 5、双向评估 十一、“11130教学法” “11130教学法”，是指一场由微案例引发的微培训。一堂课只要30分钟（甚至可以更短），通过一套实用的工具，学习一个实际案例，仅解决一个问题。 十二、五大紧贴业务的企业人才培养工具 [图片]