简介
精彩点评
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Away推荐
为了复试而阅读的一本书 虽然在复试前没看完并且也没用上（😅）但收获还是挺多的～德鲁克认为任何一个勇于面对决策的人都可以通过学习成为一名企业家，企业家精神是一种行动而不是特质…创新也不一定需要与技术有关，任何能够使现有资源的财富生产潜力发生变化的事物都足以构成创新…系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的机遇进行系统化的分析中…总之德鲁克的管理学真的非常注重变化 创新的七大来源（尤其是意外成功）令人印象深刻
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许先华推荐
买股票就是买有企业家精神的企业。 什么是企业家精神？是有目的，有组织的创新。基于知识或者非知识的创新。这里面创新和管理都非常重要。因为创新具有高度不确定性。那更需要有高超的管理。技术，产品，市场，财务，人力资源。缺一不可。创新的最终目的是控制一个产业。 如何控制创新的不确定性呢？ 评估自己长处，专长，第三者评价,内部反馈，外部机遇分析。竞争真对手比较。创新要接地气。再加上严格的执行。 那为什么要创新呢？ 任何产业都有窗口期，成熟期，淘汰期。没有创新，就没有跨越式发展。 从投资角度看，就是要找到经过窗口期活下来，最终最有可能控制市场的企业，领导者。
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WX1890推荐
几乎跟改革开放同龄的书籍，到现在读来仍觉得非常有极大的启发！能把这些书翻译到国内的贡献胜于办若干家企业！
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Yanping推荐
企业家像是商业领域的“科研人员”。他们敏感于现实世界的不完美和生活中的不和谐。他们绞尽脑汁、不断实验寻找弥补缺憾的解决方案。
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汤磊推荐
认知发生变化时，事实本身并没有发生改变，但它们的意义已经改变了。它们的意义从“杯子是半满的”变成了“杯子是半空的”
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谢推荐
完成任何一项工作都无需特定的性格，所需要的只是愿意学习，愿意努力工作，愿意自我约束，愿意采纳和应用正确的政策和实践方法。 ——《创新与企业家精神》
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健行健远推荐
以前对创新总是和高科技联系在一起，但是读完此书后，创新涵盖更广，无处不在，收获颇丰，真的非常好
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Jerry Ma 马增红推荐
每次读Peter Drucker的书总有两点感触最深：1.把自己以前学过类似的零散知识点从脑海底层进行重构；2. 能够了解到当今伟大的一些全球企业当年在步入一个新赛道时的战略决策背景和框架，很多事情今天来看历史就是在反复上演，一些点完全可以借鉴。
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黄炎斌推荐
主要是说创新的重要性和如何创新。看过不少企业传记或者企业家传记，发现这本书八十年代的书真的影响了不少人。其实创新最大的敌人就是因为过去的成功所带来的思维定式，但是说得容易做的难，希望企业家们都能自勉。
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玲-互联网设计总监推荐
值得推，有很强的指导性，企业要长久不衰就毕竟在企业内部建立创新机制，不沉迷过去的成功，永不止步。
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清风徐来推荐
No.192 11h42m 大师作品，唯有细细品味。 创新的七大来源很有启发意义，尤其是对不协调性。 不要尝试为未来进行创新，要为现在进行创新！ 创造性模仿，从市场而不是产品入手，更了解该创新的意义。 应追求最优化而不是最大化。设法满足每一个人的需求，其结果往往适得其反！
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Nancy推荐
年初开始，每月读一本创新相关的书，读过几本后，感觉有些观点还是源于彼得∙德鲁克，便又把十年前读过的《创新与企业家精神》翻出来再读。他的书都足够经典，故买了一套来阅读学习，这本书是1985年出版，尽管已30年前，虽然尽信书不如无书，可很多观点至今仍字字珠玑、金玉良言、受益匪浅，极具前瞻性！ 2018年10月11日写了篇字数更多的读后感发布在“N书斋”微信公众号，多谢指正[抱拳]
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Andy Zhang推荐
这是一本非常值得一读再读的经典，英文原版出版于1985年，作者在36年前的洞见和总结，现在读起来仍丝毫不觉过时。 不是创业者/管理者才需要读，普通人也很值得一读，除了创新和创业的经验和方法，它还会给你不一样的视角、眼光和格局。
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啸剑&tree推荐
创新与企业家精神 彼得·德鲁克 3个笔记 ◆ 第11章 创新的原则 >> 目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。我们之所以要将它展示出来，是因为它至少涵盖了90%的有效创新。与其他领域一样，想成为一个杰出的创新实践者，只有经过某种训练，并将它完全掌握后，创新才会有效。 那么，代表创新训练核心的创新原则是什么？其中有几个“要做”——指必须要做的事情；还有几个“不要做”——指尽量避免做的事情；另外，还需要满足我所说的几个“条件”。 Ⅱ 要做的事情 1．有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。在不同的领域中，不同的来源在不同的时间里有着不同的重要性。例如，在基础工业生产程序领域中，也许人口统计数据这个创新来源对于寻找程序中“缺少的环节”的创新者来说，就不太重要。因为，在这样一个生产程序（如造纸程序）中，经济现状之间有着很明显的不协调。同样，新知识这个创新来源，对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求而言，也没有什么实际价值。但是，所有创新的来源必须有系统地进行分析和研究。仅仅注意到它们是不够的，研究工作必须有组织、有系统、规律性地进行。 2．创新既是理性的又是感性的。因此，创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。成功的创新者左右大脑并用：他们既观察数字，又观察人的行为。他们先分析出要满足某个机遇所必需的创新，然后，他们走进人群，观察顾客和用户，了解他们的期望、价值观和需求。 这样，他们就可以了解创新的接受度和价值，以及某项创新方案是否符合人们的期望或习惯。然后，创新者可以自问：“这项创新应对顾客有什么好处，才能使得原先勉强接受它的人变得愿意使用它，并且从中看到自己的机遇呢？”不然的话，创新者极有可能面临以错误形式推出正确创新的风险——这正是某家大生产商的遭遇。这家公司专为美国学校提供学习用的电脑程序，但是那些对电脑怀有恐惧心理的教师并没有采用这些极为优秀的程序，他们认为电脑对他们根本没有帮助，反而是一种威胁。 3．创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。如果它不够简单，就无法操作。每一种新生事物都会遇到一些麻烦，如果太过复杂，就难以修正。所有有效的创新都异常简单。实际上，一项创新所能赢得的最大赞美莫过于人们说：“这太显而易见了，为什么我就没有想到呢？” 即使是创造新用途和新市场的创新，也应该集中在一种特定、清晰且经过设计的应用之上。它应该专注于它所满足的特定需求，或它所产生的特定最终结果上。 4．有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。例如，它可能是试图让运输工具依靠电力在铁轨上行驶，这可能就是有轨电车的创新。或者，只是试图将相同数量的火柴装入火柴盒中（过去是50根一盒），虽然它很小但也可能是一种创新。这种创新不仅使火柴自动填装机被发明出来，而且还使其瑞典发明者成为垄断世界火柴市场长达半个世纪之久的寡头。相反，那些宏伟的创意，那些旨在“掀起一场工业革命”的计划常常沦为空想。 创新最好能从小规模开始——只需要少量资金、少量人手，而且针对有限的小市场。否则，创新者就没有充足的时间来进行成功创新所必需的调整和改变。因为，在初期阶段，很少有创新是“基本正确”的。只有当规模很小，对人员和资金的要求不高时才能进行必要的调整。 5．最后一个“要做的事情”是，一项成功创新的最终目标是取得领导地位。它的最终目标不一定是“成为一个大企业”，事实上，没有人能够预言某个特定的创新最终能成为一个大企业还是绩效平平。但是，如果某项创新从一开始就不以获得领导地位为目标，那么它就不可能具有足够的创新性，因而也不可能有所建树。旨在取得一个行业或市场支配地位的战略与只期望在某个程序或市场中占据一小块“生态利基”的战略（在第16～19章讨论）是很不相同的。所有企业家战略，即所有旨在利用创新的战略，都必须在某个特定环境中夺取领导地位，否则其结果就只是为他人作嫁衣而已。 Ⅲ 不要做的事情 以下是几个非常重要的“不要做的事情”。 1．首先就是不要太聪明。如果创新想要达到一定规模和重要地位的话，就必须使普通人也能操作。毕竟，普通人是唯一数量充足且取之不尽的来源。过于聪明的创新，无论是在设计上还是在使用上，几乎都注定会失败。 2．其次，不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情。要专注！当然，这是刚才所说的“要做的事情”的推论。偏离核心的创新往往会变得相当散乱。它们将只能停留在创意阶段，而成不了创新。这个核心不一定非得是技术或知识。事实上，无论是营利性还是公共服务性组织，市场知识都是比纯知识和技术更好的统一核心。创新工作必须围绕一个统一核心，否则它们就可能分崩离析。创新需要将所有的努力汇集在一起才能集中力量，进而蓄势待发，并且还要求实际执行的人员能够彼此之间相互了解。要达到这一点，同样需要一个统一的、共同的核心。多样化和一心二用会破坏这种统一的核心。 3．最后，不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新！一项创新可能会有长远的影响力，可能需要20年才会完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的那样，直到20世纪70年代初，也就是第一款电脑设备问世后25年，电脑才开始对企业产生相当大的影响。但是，电脑自问世的第一天开始，就具备了现在常见的明确用途，如进行科学计算、付薪水、以模拟飞行来培训飞行员等。仅仅说“25年以后，会有许多人需要电脑”是远远不够的，我们必须说：“现在就有许多人利用这项创新来改变他们的生活状况。当然，时间的流逝对我们有利。25年以后，将会有更多人需要它。”但是，除非创新立即就能应用，否则它很可能只会成为达·芬奇笔记本中的图画而已——充其量只是“聪明的创意”。况且，在现实生活中，很少有人具备达·芬奇那样的天赋，因此，不可能指望单凭一册笔记本就使自己名垂千古。 第一个充分理解这一告诫的发明家可能就是爱迪生了。1860年或1865年前后，与他同时代的其他电气发明家都开始了电灯泡的研制，但爱迪生等了10年时间，直到所必需的知识一应俱全以后才开始动手。在1860年（或1865年），研究电灯泡是为“未来”而进行的发明。但是，当所需的知识都出现时，换句话说，当电灯泡可以成为“现在”的产品时，爱迪生调动了他所有的力量，并组织了一批具有卓越才能的研究人员，在几年时间里，专心致力于这项创新机遇上。 创新机遇有时会有很长的一段间隔时间。在医药研究领域中，10年的研究和开发工作是常有之事，一点都不算漫长。但是，没有一家制药公司会去着手做一项目前尚无医疗用途的药物研究项目。 三个条件 最后，还有三个条件。这三个条件都是显而易见的，却常常被人忽视。 1．创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。创新者显然比一般人更聪明。他们很少涉足多个创新领域。虽然爱迪生的创新才能卓尔不群，但他所有的发明都只限于电学领域。金融领域的创新者，如纽约的花旗银行，也不可能在零售业或医疗保健领域进行创新。与其他工作一样，创新也需要才干、独创性和个人风格。但是，当所有条件都准备就绪时，创新就变成了辛苦、专注和有目标的工作，需要勤奋、毅力和承诺。如果缺乏这些因素，纵有再多的才干、独创或知识，都无济于事。 2．要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。成功的创新者会先观察各种机遇，然后，他们会问：“在这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，而且能够发挥我们（或我）的长处和实力？”当然，从这方面来 >> 说，创新与其他工作并无二致。但是，由于创新本身的风险，以及知识和工作能力会带来的优势，因此对创新而言，依靠创新者自身的长处就显得尤为重要。此外，与其他冒险行动一样，创新也必须在思想上“吻合”。在那些并不予以重视的领域上，企业不会取得什么出色的成功。例如，没有一家制药公司（通常由自认为严肃和具备科学意识的人士经营）会在口红或香水这类被认为是“轻浮”的行业中取得成就。同样，创新者也需要在思想上与创新机遇合拍。对他们而言，这个机遇必须是非常重要而且有意义的。否则，他们不会愿意全身心投入到成功创新所必需的持之以恒、辛劳而充满挫折的工作中去。 3．创新是经济与社会活动双重作用的结果。一般而言，它是普通人（顾客、老师、农民或眼科医生等）行为的一种改变；或是一种程序的改变，即人们工作或生产方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。 保守的创新者 ◆ 第19章 改变价值和特征 >> 本章所讨论的所有战略都有一个共同点，就是创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的： ● 创造效用 ● 定价 ● 适应客户的社会和经济现状 ● 向客户提供所需的真正价值
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Tiger推荐
371 -新企业的企业家管理应具备以下四项要求： 首先，要关注市场。 其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。 再次，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。 最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。