简介

精彩点评

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  jyj

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  章节标题很好，看看标题本书就看完了，里面是各种支撑章节观点各种各样凑数的例子。只有讲到海豹突击队和反恐部分比较详细。

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  陈燕珊

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  赋能是这两年职能部门听到最多的词之一，这本书是比较完整的论述赋能，对我来说比较枯燥，一年了内断断续续才读完了，还是有几点启发的。 1，不是任何时候都能用赋能的管理思路。当大部分简单重复的工作被机械替代后，我们的员工从事的工作更多的是要根据实际有所调整的，这个时候如果还按照下象棋式的要求员工从标准和流程来做，就会因为效率低而错失处理问题的最好时机，这时候就要启动赋能的管理思路。也只有这个时候才能启动赋能的管理思路。 2，赋能是使能，但不只是使会做，赋予技术能力的同时，还要赋予决策权。 3，赋能管理不是赋能出去后就等下面的人做好。赋能管理者就像管理一个花园，我们要确定种哪些，种多少，要安排好生产的节奏，提供一个好的环境，随时关注有没有生病了，让每一棵植物好好生长。管理者要避免自己成为英雄。 4，赋能的基础是信息安全的共享机制，无论是去中心化还是网络式沟通，目的之一都是信息的共享，换句话，如果你把办公室改成去中心化的大办公室，还是各干各的，那改办公室就没有意义了。

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  江枫🐠 🔥

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  面对不确定的外部环境，我们要有灵活的敏捷性，团队的力量和效率在于信任/团结/分享/随机应变!

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  高萍grace

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  我们前所未见的架构图看上去混乱，而且充满了矛盾之处。面对不确定性事情

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  依窗听雪🌸

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  看了一本书学会一个词“深井病”以及如何突破深井，很有含量的一本书，起初是带着任务过了一遍，一定要慢慢再看一遍。

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  安

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  这本书反反复复，断断续续看的时间比较长，因为觉得书的内容有些“错综复杂”，所以只给了四颗星。按其启发度而言，可以给五颗星。今天总算觉得能将内容和自己的体会理出个几点来，虽觉得仍不到位，先记录下。 1.本书将这个世界的事物分为复杂和错综复杂两类。 2.从还原论生发而来的泰勒的科学管理法只适用于复杂事物，而对错综复杂的事物无解。（麦肯锡的金字塔原则和还原论一脉相承？）也许不远的未来，复杂事物由工业机器人或智能机器人应对即可。 3.适用于错综复杂事物的即赋能。在我看来，作者所论述的赋能就是如何激发组织或个人的内生动力，按某书友的讲法就参与感。个人认为是赫兹伯格双因素理论的延伸与应用。而内生动力，自发自觉行动，应该是管理最为核心，最难解决的问题。本书并未给出全套解决方案，但提出了赋能的基本思路和方法，似乎并未解除传统的组织架构，只是在沟通，分权问题上进行了改革。联想起海尔的人单合一，还有华为，腾讯的人资架构，都应该是赋能的好案例。 4.赋能的必然性在于事物的错综复杂性，事物的快速演变，事物的不可确定性（书里写的记不清了，自己大概的理解总结）。 5.赋能的可行性，一是现代科技的发展，极大程度的解决了组织信息搜集和传播问题，但信息不对称在组织间尤其在敌我间，竞争对手间肯定依然存在。二是个人素质的普遍提高。如书所述，赋能一般应用于航空，医院，核电，军队的特种部队等高素质团队，这也是去中心化的先决条件之一。三是领导职能在信息技术的帮助下，由“决策者”向“园丁”，或我理解的平台文化，共生文化（陈春花）打造者、维护者的身份转变。这是关键难点，组织演变的催化剂。 6.本书案例，概念对我非常有启发。伊拉克战争的案例，深井，佩里法则，韧性…尤其是对蚂蚁王国的解读: "在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。”以此为本评述的结尾。

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  呆呆

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  “在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。

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  紧盯着那片海

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  1.商场如战场，其实完全不然。军人面对的是生死，而商人面对的不过是成败。成功流产后多数情况下还可以再孕育，而生死无法再循环。 2.军队应该是个创新的团体，能根据时代的变化而迅速进行自身调整，能根据自身的发展而迅速进行组织革新，守旧就是为下次战争的失败作准备。 3.军队是个不讲人性的地方，恰恰相反，反而更应该讲究人性。战争是双方主观能动性的较量，团队软实力建设就显得犹为重要，先进的管理理念和简洁的组织流程才能最大限度的激发人多活力，而不至于造成内耗。 4.不是外来的和尚念的经好。看了别人家的书才明白，不是自己家的经不好，而是没有把自家的经念好，甚至还念歪了，以致公然的做出了太多太多违背战斗力生成规律，严重损害战斗力建设的做法，弄成了良币驱逐劣币的效应。

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  Queena毛

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  1. 共享，透明，去中心化，才能赋能。缺乏共享意识的赋能是危险的。 2.泰勒式管理，在充满非线性因素的今天，已经不能满足组织管理需求，需要形成以小团队形成的大团队管理。 3.传统MECE组织架构已经不能应对错综复杂的问题，需要形成网状结构的组织形态。

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  Sandra.AI

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  个人很喜欢的一本书，通过大量案例使道理更加易懂，站在最高领导者的视角更有大局观，很有感触，引发思考

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  Alex

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  互联网如此发达的今天，当代组织架构变革迫在眉睫，如何让企业的组织架构从一个个的深井变成一个张复杂生态网，可能是未来10年内决定企业能否生存的因素之一。赋能虽然做起来简单，但想要达到赋能的效果却并不容易，因为赋能的目标群体需要具有共享目标、共享意识、良好的品性及全局观作为前提。西方国家的公司更容易实现赋能，因为西方文化中人人平等及民主是常态，但我国公司相比实现起来，由于受制于传统文化的影响，实现起来相对困难。虽然较为困难，但本书还是提供了很好的赋能带给组织的变化，让我们看到了”赋能”在组织中产生的变化

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  Anna

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  战争很残酷，但在军营中的错綜复杂、间万变的指挥作战、军事管理是一大门学问，要运用在企业上赋能，需有取捨。

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  ꧁༺Cathy࿈Qin༻꧂

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  人，放对地方，是人才。放错地方，是庸才。赋能，是管理者基本功。

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  彭力

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  深井病，组织变大了，子组织都生活在各自深井里，彼此之间没有联系。只有局部，没有全局系统整体。以前传统管理方法，应用机械化还原论足够控制输入端，就可以知道输出端的结果。结合泰勒(科学管理的鼻祖-kpi 通过管理方式提高工作4倍，现在丰田管理模式)，美军作战法即3f-e-a(Find-找到Fix -锁定Finish -终结 Exploit-开发 Analyze-分析)而现在世界环境变化，错综复杂，出现蝴蝶效应（输入条件发生微小变化，导致结论发生巨大变化），现在成为VUCA乌卡时代(volatility易变性uncertainty不确定性 complexity复杂性 ambiguity模糊性)，从中发现改变方法的重要性，由机械化还原论的思维变成生物态思考方式（达尔文），即自然生长+优胜劣汰+遗传变异。实现上面理论 1、打造团队互信和共享目标 如信号灯不亮导致空难，由于机长一个人负责，导致大于预期的空难。而萨利机长，应用机组资源管理，给与团队所有人赋能，遇到两个发动机同时故障前所未有的情况，却避免了空难。2、要学会突破深井，沟通上极度透明，决策上去中心化。由僵化的深井 变成灵活的深井，小团队组成的大团队，打破对信息的垄断，变成信息共享。如美国登月计划，应用信息共享指挥系统超越了欧洲计（分散管理）而成功，显示了信息共享的重要性，即有专业分工，不是把每个人都训练成一样，整体意识，共享意识。请尽可能多的人一起来开会，泄密是官僚的借口， 让公司变成更加透明，让每个人都有主人公的责任感。因此，嵌入计划（借调），派一个精英去，不是派闲人去，打破壁垒，加强技术、运维、渠道各部门间的沟通。团队建设时进行团队交叉，有利于把小团队打造成大团队。3、赋能，“眼睛盯紧，手放开” 领导不赋能，是因为无法抵制不了控制和权力的诱惑。 共享意识，部门之间的竞争没有用 ，完成共同目标才有意义。因此英雄式的领导，把员工当做棋子，要做园丁式的领导，成为组织环境的缔造者，叫出下属名字，多说谢谢，表达对下属的尊重。 总结：领导者以及未来的领导者：小心自己变成一个越来越大的恐龙，巨大迟钝被逃汰。

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  Cherry

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  对于具备一定的管理经验，但管理理念不足的同学换个角度思考如何提升管理有效性，搭建基础的管理模型是有启发的。 整体而言，文字通俗易懂，正因如此，也略显道理较浅显，内容不够精简。