精彩点评
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果子大大大推荐
新思维要有新观念，新零售需要依赖互联网，还有物联网。每个行业都需要创新，使本行业向低损耗高效率方向发展。
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꧁༺Cathy࿈Qin༻꧂推荐
小米新零售/如何做到20倍坪效…天猫小店/如何利用大数据助力线下零售…盒马鲜生/为什么坚持/必须用App/才能买单…名创优品/实体小店在电商冲击下/如何拥抱春天…新零售/未来在何方/什么思维模式/才可应对…新零售/在生活触手可及/各个角落…小到/便利店/酸奶…大到/京东商城/冰箱…消费者/货物/经营场所/经济逻辑…新零售/互联网时代/时尚经济学…新零售/新思维/新武器…大数据时代/有交易的地方/就有新零售…低价/高效/数据/赋能…新零售…拿走不谢…
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vincent推荐
新零售：低价高效的数据赋能之路 刘润 135个笔记 ◆ 前言 产品思维和用户思维失灵情况下，反思零售的本质到底是什么？作者提出为结构性变革，意味着零售从本质（链接人货场）出发进行的商业模式创新。 >> 产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。 >> 产品思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产品思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的变革并非产品思维和用户思维的创新，而是一个结构性变革。 无论零售按照何种模式进行（线上、线下、O2O、新零售等），其本质不变，之间竞争最终还是回归到商业模式的PK。是不是可以这样理解？ >> 电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。 >> 电商对中国零售业的冲击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。 此处作者从零售本质出发给出新零售的定义。个人理解：无论新零售还是传统零售，其本质不变，从进化论视角来看，新零售只是当前阶段存在状态，零售还处在不断演化阶段。新零售当前还处于优化商品传递方式层面，例如从S2B到M2B优化供应链减少链路传递层，后续演化不排除M2C（工厂定制化生产直接推送给用户）。 >> 优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 >> 优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。 >> 第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。 第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。 第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。 新零售就是更高效率的零售。 ◆ 第1节 为什么会出现新零售 只为MARK一下马老师的话。简约不简单 >> 线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上、线下和现代物流合在一起，才能真正创造出新零售。 >> 雷军在中国（四川）电子商务发展峰会上，确实提到了新零售。他说，希望用互联网思维，做线上、线下融合的零售新业态，其本质是改善效率，释放老百姓的消费需求。他还提到，有望成为“世界一流零售集团”的小米之家，实际上从2015年起，就在实践“新零售”，并在2016年实现单店平均年销售额一亿元的业绩，坪效是国内零售业同行的20倍。 电商用户已经基本稳定，潜在用户就是不断成长的新一代。新一代成长在新零售环境下，未来电商市场占有率应该还会稳固增长。 >> 到今天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。 >> 到今天为止，互联网电商销售额其实仅占中国社会消费品零售总额的15%左右，某些品类占比较高，也仅20%左右。 红利消失意味着很多电商从低价烧钱引流的方式向企业自身创新回归。 >> 用户数量增速放缓，电商数量却在迅猛增长。卖家比买家增长快，直接导致一个结果：互联网电商获得一个潜在客户的成本，即所谓的“流量成本”越来越高，在网上做生意越来越难，互联网的流量红利迅速消失。 寻找切入点，开始空投攻占市场，心态坚定，如同之前做电商一样。 >> 怎么进军？从互联网的云端向地面空投伞兵部队，带着最先进的装备，攻打传统零售的市场，这就是“新零售”。阿里巴巴、小米、京东，以及其他加入战局的公司，虽然战术各不相同，但战略概莫能外。 ◆ 第2节 理解新零售前，先理解零售 >> 零售，连接“人”与“货”的“场” 零售是什么？ 零售，是一系列商业模式的统称，是通过某种“交易结构”，让消费者和商品之间产生连接，把商品卖给消费者；反之亦然，让消费者找到商品。用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。 >> 人：流量×转化率×客单价×复购率 >> 租金的本质，就是购物中心把人流量折算成一个价格，卖给商家。 >> 站在商家的角度来说，租金的本质，就是它付出的流量成本。 >> 怎么计算流量成本呢？ 假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支付了多少钱（20万元/2 000人=100元/人）。也就是说，这个商铺的流量成本是100元/人。 >> 当然要。比如，你在淘宝或天猫新开了一家网店，刚开始根本没有人浏览。这时，你可以购买“淘宝直通车”按点击付费的竞价排名投放广告，为网店的宝贝做精准推广。消费者点击一次，进入你的网店，就相当于在线下有一个人进店。按点击付费的内在逻辑，就相当于线下按进店的人头数，也就是流量付费。 打个比方，阿里巴巴作为平台方，它的商业逻辑相当于帮网店“拉客”，一个顾客就是一个流量，左脚进店，右手给钱。 >> 为什么各地的万达广场都会引入沃尔玛？为什么沃尔玛占地面积很大，但相对于其他商铺来说，租金却很便宜？原因就是沃尔玛能够帮万达广场吸引人流。一旦大量消费者去沃尔玛之后，万达广场就会产生很多旺铺，这些旺铺能以很高的价格租给珠宝商、钟表商、名牌时装等。所以，沃尔玛帮助万达吸引人流，珠宝商则帮助万达把人流量变现 >> 研究“流量经济”，具体来说，到底要研究哪些问题呢？其实，就是“销售漏斗公式”。 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 >> [插图] >> 其实，零售从“人”的角度讲，无外乎这四件事：流量、转化率、客单价、复购率。 >> 货：D—M—S—B—b—C >> 想象一下，一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，我们可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。（见图1—3） D=Design（设计），指产品款式的设计过程； M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂； S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构； B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者； C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。 在D—M—S—B—b—C这条商品供应链中，所有的角色各司其职。  >> 这双鞋子的皮革、铆钉、鞋带，以及设计师、工人的工资，都是制造成本；这双鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成本，我们称之为交易成本。 >> 零售从“货”的角度讲，就是在研究D—M—S—B—b—C，以及如何不断提高物流速度、减小库存规模、缩短产销周期，从而降低交易成本。 >> 场：信息流+资金流+物流 >> [插图] >> 零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。 ◆ 第3节 什么是新零售 >> 围绕着“人、货、场”中所有商业元素的重构是走向新零售非常重要的标志，而其核心就是商业元素的重构是不是有效，能不能真正提高效率。 >> 用数据赋能，提升“场”的效率；用坪效革命，提升“人”的效率；用短路经济，提升“货”的效率。 ◆ 第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构 >> 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。 >> 每一件事情背后，都有其商业逻辑。耐克正在践行“用品牌体验店取代代理销售店”的新零售逻辑。 除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。 >> 正如雷军所说： 我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。 ◆ 第2节 信息流：高效性vs体验性 想法： 1- 门店内统一线上下单，点单时可以帮用户推荐点此道菜的顾客同时还点了哪些； 2- 点菜时每道菜给出顾客历史评价信息； 3- 结合用户线上饮食习惯，推荐相应口味菜品； 4- 适当免费或折价送出新品菜系； 5- 用餐结束，线上买单后，如果评价给出优惠或减免信息； >> 2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。 >> 新零售的方向，必然是结合互联网信息流的“高效性”和线下信息流的“体验性”。 >> [插图] ◆ 第3节 资金流：便携性vs可信性 >> 微信红包的最高额度也是200元。为什么不是2 000元？也许对有些人来说，2 000元以下都叫零钱，但对绝大多数人来说，200元以下才算是零钱，再大就会有所顾虑。 >> 面对互联网，线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。 >> [插图] ◆ 第4节 物流：跨度性vs即得性 >> 互联网的跨度性，带来了“全”；线下的即得性，带来了“快”。（见图2—3）传统零售不能继续自大，但也完全不用自卑。线下即得性的优势，值得传统零售长舒一口气，放下心中的石头。但是，不要忘了即得性在线下，是通过“近”来实现的。  >> 刘强东在接受央视记者陈伟鸿采访时表示，2016年“618购物节”，一个消费者买了部手机，从下单到配送员敲响消费者的家门，只用了7分钟。7分钟，不可能吧？出库都来不及。其实这就是数据的魔力。京东通过大数据，分析各片区主流单品的销量需求，预测到这栋楼里可能会有人买这部手机。在这个消费者下单前，商品就已经提前运输配送到该区域站点，放在离他更近的地方。当消费者下单后，快递员马上配送，所以只花了7分钟。 >> 亚马逊早在2013年12月就获得了“预测式出货”（anticipatory shipping）的专利 ◆ 第5节 天猫小店：大数据助力线下零售 大家安静下，我说下，前两章可以跳过不读。 >> 据统计，全国共有660万家社区超市小店（传统的夫妻店）。阿里巴巴集团副总裁、零售通事业部总经理林小海曾道出天猫小店的体量和前景： 一家小店一个月有1 000个顾客，600万家小店，这个流量相当于6亿。而且这6亿流量接触的是老人、孩子，是电商接触不到的人群。 ◆ 第1节 销售漏斗公式 >> 如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。 >> 互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即每个员工创造的年收入。互联网公司的销售漏斗公式就变为： 人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数 >> 坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积 >> 流量：一切与消费者的触点 任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成“场”，无法把人与货连接起来。这个触点，可能是用户走进专卖店的门；可能是磨刀摊贩在街上吆喝，被用户叫住；可能是用户访问了天猫店，打开了商品详情页；可能是微信公众号文章被看到，里面推荐的商品被知晓；可能是建立一个呼叫中心，打电话向用户推荐产品；可能是专门拜访客户，在其写字楼下，打电话说“我正好路过，上来看看你”等。 所有这些都是触点，也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。 >> 所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事情，就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，深刻理解所谓“旺铺”，只不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。 “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。 >> 急便在滴滴网约车里建立了新零售的场，搭建自己的销售漏斗，收集流量。 >> 在办公室部署无人货架。 办公室，显然是一个流量密集的地方。过去，办公室白领想买点零食，要去楼下的便利店；如今，猩便利把无人货架和零食直接放到办公室里。 >> 提高客单价的传统方法，是“连带率”。 >> 寻找新流量，提高转化率，增加客单价。 零时尚的目标流量，也就是社区里的女性消费者，她们到底分布在哪儿呢？除了服装店，她们还在美发店、便利店和美容院。那就和这些异业结成联盟，把它们的流量收集起来。于是，零时尚与美容院合作，创造了一种叫作“蝶衣Box”的商业模式。 这就是“寻找新流量”。 美容院的员工与顾客有充分的信任关系和大量的交流时间。经他们推荐，顾客在零时尚App上，完成详细的身体特征识别，就可以申请免费试穿一盒专门为她搭配的衣服。美容院的环境、员工与顾客之间的信任，增加了推荐的可能性。 这就是“提高转化率”。 几天后，顾客再去美容院时，一盒十几件衣服已经送到，里面还有这些衣服应该怎么搭配的介绍。顾客一件件试穿，照着镜子感受专业搭配带来的惊喜。专业就是专业，这么搭配好看，那么搭配也好看，于是，很多顾客会忍不住多买了几件。 这就是“增加客单价”。 这个模式受到美容院的极大欢迎，也给零时尚带来了非常可观的业绩。 提高客单价的方法，除了透析数据，更要洞察用户。 ◆ 第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效 >> 我们对效率有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。 这就是小米的新零售。 >> 小米的坪效到底做得怎么样呢？ >> 选址对标快时尚+低频变高频 >> 爆品战略+大数据选品 >> 提高连带率+增加体验感 >> 强化品牌认知+打通全渠道 ◆ 第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商 >> 侯毅总结为：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。 >> 第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于线下。 第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正是一门有规模效应的生意。 第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。 第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。 这四点要求其实就是“顶层设计”。张勇对侯毅说，如果运营一段时间做
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刘润的书随着五商课程的进展，也越写越好了，写得简洁且易懂，文字功底太强了。看了这本书，我终于明白现在所说的新零售值得是什么了。 ◆ 前言 >> 新零售就是更高效率的零售。 ◆ 第2节 理解新零售前，先理解零售 >> 用阿里巴巴的话语体系来讲，零售其实就是把最终付钱的“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。这个“场”，可能是场景，可能是物理位置，也可能是一个呼叫中心，还可能是你去拜访陌生客户的行为。 >> 从这个角度来说，海尔和苏宁谁是零售商？显然，海尔生产、制造冰箱，苏宁把冰箱卖给消费者，苏宁的门店作为一个“场”，连接了消费者和海尔的冰箱，所以苏宁才是零售商。 >> 零售的本质，是把“人”（消费者）和“货”（商品）连接在一起的“场”。 >> 人：流量×转化率×客单价×复购率 >> 怎么计算流量成本呢？ 假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支付了多少钱（20万元/2 000人=100元/人） >> 不管是万达还是阿里巴巴，无论怎么打赌，谁赢谁输，其本质都是“吸引流量，再出售流量”的商业模式。 >> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 >> 沃尔玛的工作人员打破常规，将啤酒和纸尿裤摆在一起，结果啤酒和纸尿裤的销量双双激增，为商家带来大量利润。沃尔玛的这种做法，在提高成交率的同时，又提高了客单价。 >> 一位女士买了一条小黑裙，会配一个小背包，还会想着要不要配一条丝巾？买丝巾时，要不要配一双颜色搭配的鞋？把某几样商品放到一起后，会发现客人把这几样商品全买了，客单价随之提高。 >> 货：D—M—S—B—b—C >> =Design（设计），指产品款式的设计过程； M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂； S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构； B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等； b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者； C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。 >> 这双鞋子通过渠道商、零售商，产生的物流成本、仓储成本、销售成本，都是传递价值的成本，我们称之为交易成本。 >> 在互联网时代之前，一双制造成本100元的鞋子，交易成本大约900元，加在一起，消费者要花1 000元。 >> 理解了“人”，理解了“货”，那么，零售是怎么用“场”把两者连接起来的呢？ >> 比如我们去超市买东西，那么多货架，摆满了矿泉水、牛奶、酱油和盐……大型超市用两层楼的面积展示众多商品，目的就是提供“信息流”。顾客想买某件商品，先摸一摸，然后看看是否过期、热量有没有超标等，这是“信息流”；觉得不错，把它放入购物车，推到收银台付钱，这是“资金流”；然后，自己开车或者坐超市的班车回家，这是“物流”。 >> 任何一种零售行为、零售形态，不管是商业中心还是淘宝店，只要我们不断往下拆，剩下的都会是信息流、资金流和物流这三大要素。 ◆ 第3节 什么是新零售 >> 在访谈小米创始人雷军和盒马鲜生创始人侯毅时，他们都不约而同地说了一句话： 新零售，就是更高效率的零售 ◆ 第二章 数据赋能： 线上、线下都不能代表新零售 >> 马化腾进一步解释了腾讯的定位——不做零售，甚至不做商业，更多的方案是助力、赋能，提供一层很薄的能力，包括用户的连接能力、小程序、公众号、云、AI等。它们都是为用户服务的，同时联合周边的生态合作伙伴、开发商一起为用户服务，这对腾讯来说没有利益冲突。 这就是腾讯的新零售，马化腾称之为“智慧零售”，其核心也是数据赋能。 ◆ 第1节 零售，从来没有“本质”的交易结构 >> 零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；而“场”的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。 >> 传统超市的交易结构是：用商品差价，补贴信息流成本。只要资金流的差价能涵盖信息流的成本，超市就有钱赚。 >> 互联网的出现，导致信息流、资金流和物流的闭环被完全拆开，并重新组合。 >> “38扫码生活节”的本质，是打破传统超市“用商品差价，补贴信息流成本”的交易结构，重组为“线下获得信息流、线上付出资金流”的新交易结构。 >> 未来，线下会有越来越多的“品牌体验店”。所谓品牌体验店，是指我开店的第一目的，就是为了让你看、让你摸、让你闻、让你喜欢上我的产品，而不是销售。不以销售为第一目的，经销商就赚不到足够的差价，他们不会接受。没关系，那品牌商就自己开，自己支付租金成本。 >> 越来越多代理销售店会变为品牌体验店，越来越多以销售为目的的百货商场，会变为以体验为目的的购物中心。 >> 除了耐克外，越来越多的品牌，正在尝试“不卖货”的实体店铺战略。 >> 荷兰内衣品牌Lincherie >> 正如雷军所说： 我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。 ◆ 第2节 信息流：高效性vs体验性 >> 货比三家这种行为之所以存在，是因为传统零售的信息流效率很低。 >> 中国商务部在2018年2月1日公布了一组数据：2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中线上零售额为5.5万亿元，占比15%。虽然互联网电商看上去非常先进，但是依然有85%的消费发生在线下。 >> 线下：无法取代的体验性 >> 在美国，有一家专门卖床垫的电商Casper，采用“不设实体店、抛开中间商、试用40天”等互联网打法，一度让传统床垫零售行业感到紧张。Casper在产品推出最初28天内，其销售额就已超过100万美元；2015年全年Casper在美国本土的销售额已达1亿美元。 >> 互联网擅长信息流的“高效维度”，更快、更全、更便宜；线下擅长信息流的“体验维度”，更复杂、更多感、更立体。 >> 所谓体验性，就是复杂信息，这是互联网目前无法替代的。电商大佬们也试图用技术手段解决线上体验性较差的难题，但目前并未找到完美的解决方案。 >> 小米在店里设计了一个五连屏、80英寸的自助购物墙。选好商品后，顾客可以直接扫码下单，服务员递交商品，整个操作不需要人工干预。小米还试图通过移动支付的方式，“革”掉收银台的命，付款效率提高了几十倍。此外，客人在手机上通过小票OA（办公自动化）码就可以申请电子发票。 ◆ 第3节 资金流：便携性vs可信性 >> 线下零售要明白自己可信性强这个独特性，在大金额交易上寻找战略优势。 >> 微信的微粒贷和支付宝的借呗上借钱，为什么不需要抵押就让你把钱借走？就是基于大数据计算出来的可信性。 ◆ 第4节 物流：跨度性vs即得性 >> 互联网的“跨度性”和线下的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。 >> 让线下商品离你更近，或者让互联网的物流更快，都是新零售的机会。 ◆ 第1节 销售漏斗公式 >> 销售额=流量×转化率×客单价×复购率 >> 流量，就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面，叫作旺铺。 转化率，就是进店的人，最终有多少买了东西。线下称之为成交率。 客单价，就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。 复购率，就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大。线下称之为回头客。 >> 销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”。 >> 人效，即每个员工创造的年收入。 >> 人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数 >> 每平方米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年收入。 坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积 >> “旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。 >> 鲁班系统累计自动制作了1.7亿张设计图，在以前这需要100位设计师不吃不喝连续工作300年。 淘宝好评返现不是旺旺上给你返现，而是让你加微信再返现，加了微信以后可以做各种活动，增加复购率。 >> 这一切的背后，都是为了提高复购率。 ◆ 第2节 小米新零售，如何做到20倍坪效 >> 小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。 >> 提高连带率 连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样其他的。 ◆ 第3节 盒马鲜生，被线下门店武装的生鲜电商 >> 第一，如果线下生鲜店最终搞成了传统超市，那就算比传统超市挣钱，也不干。如果真要搞，线上的收入必须大于线下。 第二，线上的每日订单一定要超过5 000单，这样才真正是一门有规模效应的生意。 第三，在冷链物流做到低成本可控的前提下，实现门店3公里半径内30分钟完成配送。 第四，最终要做到线下往线上引流，App不需要其他流量支持，能够独立生存。 >> 这四点要求其实就是“顶层设计”。 >> 顶层设计对商业模式非常重要。 >> 在侯毅看来，不收现金是底线，因为这决定了盒马鲜生的四个目标之一“把用户从线下往线上引流”，能否行得通。 ◆ 第1节 商品供应链：人与货不必在商场相见 >> 零售这个词，是相对于wholesale（批发）而存在的。批发，就是把大量的商品卖给中间零售商。 >> 为什么食品厂不直接开店？食品厂把饼干批发给零售商，花1小时和零售商沟通，结果卖了1 000盒，每盒赚10元，一共赚10 000元；但食品厂如果把饼干零售给消费者，就算只花了0.1小时沟通，但最后消费者只买了2盒，每盒赚20元，一共才赚40元。这么算下来，同样的1小时，最多赚400元。 >> 服装业定价的模型是将商品的制造成本直接乘以一个倍数，比如乘以5或者乘以10，得出的数字就是这个商品的建议零售价。服装行业的定倍率大概是5~10。 >> 为什么化妆品的定倍率这么高？因为化妆品属于低频消费，放在商场里，可能很长时间卖不出去多少，但零售商要付出同样的租金、员工工资等。 >> 所谓联营，就是百货商场自己不采购任何东西，也不卖任何东西，只做二房东，让品牌零售商在这里销售商品，然后收取销售提成。 >> 不管什么时代，商业的规律从来没有变过： 要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。 >> 零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。我把这种新零售的趋势，称为“短路经济”。 >> 短路经济主要体现在两个方面： 缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式； 链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。 >> Costco，如何借助M2B模式，短路S，做到比沃尔玛更便宜，取得巨大成功； 名创优品，如何借助M2b的模式，短路S和B，做到价格只有别人的三分之一，创业4年做到100亿元年收入； 天猫小店，如何借助S2b的模式，短路B，挑战7—11等传统连锁便利店； 闲鱼和瓜子二手车，如何借助C2C模式，短路传统中介模式（C2b2B2b2C）中的B和b，让买卖双方都获益； 红领西服，如何借助C2M模式，反向整个商品供应链，不仅短路了b、B和S，还消灭了库存。 ◆ 第2节 Costco：M2B成就零售“优等生” >> 在美国，有一家高效率的收费会员制连锁仓储超市——Costco >> Costco却订立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、可获2%返现最高至1 000美元的执行会员。与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制意味着只有会员才有资格入内购物。 >> Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14% >> Costco的利润主要来自会员费，商品毛利覆盖运营成本即可，不需要从商品里赚取更多的利润。 >> Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。 >> 沃尔玛曾进入德国市场，后来又退出，就是因为竞争不过ALDI。 ◆ 第3节 名创优品：M2b让实体小店拥抱春天 >> 名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。 >> 我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。 >> 直营，就是自己投资，自己管理；加盟，就是别人投资，别人管理；而直管，就是别人投资，自己管理。 >> 门店只加价32%~38%，这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。 >> 过去出厂价1元，零售价3元。现在出厂价降为0.5元，加上8%~10%的品牌费和32%~38%的门店毛利，最后的零售价连1元都不到。 ◆ 第4节 闲鱼、瓜子二手车：C2C打开万亿二手市场 >> 瓜子二手车被媒体称作二手车电商C2C模式的鼻祖。 ◆ 第5节 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店 >> 天猫小店：S2b赋能传统夫妻店 >> 到底什么是S2b？ 按照曾鸣的解释，S指大的供应链平台，会大幅度提升供应端效率；b指一个大平台对应万级、十万级甚至更高万级的小b，让它们完成针对客户的服务。 ◆ 第6节 海尔、必要、红领：链条反向模式走高质低价路线 >> 什么是链条反向？ >> 把零售当成末端的商品供应链，给商业界带来一个顽疾，那就是库存。商品供应链里的库存问题，甚至有一个专门的名字：牛鞭效应。 >> 零售商层层反馈到制造商的生产数据，被不断放大，越来越失真，像甩动的牛鞭一样。 >> 而牛鞭效应的代价，就是整个商品供应链中积压的库存。 >> 如果能拿着有名有姓的真实需求，反向往上求，按需生产，不就没有库存了吗？ 于是C2B模式、C2M模式，应运而生。 >> 海尔的C2B模式，彻底消灭了成品库存。 >> 必要商城的创始人毕胜，对反向定制模式的看法却非常不同。他说： 反向定制的本质，是反向，不是定制。 >> 复星集团董事长郭广昌。围绕C2M，复兴投资了三家有代表性的企业：构家、阳光印网、红领。
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淘宝、京东……仿如原子弹爆炸一般将人们带进一个全新的电商时代，对传统零售行业的冲击更是势不可挡！当年曾轰动一时的量贩式好又多，已于前几年偃旗息鼓，近年的百佳、万家也逐渐式微，综合大商场更是人流锐减，呈现一幅惨淡经营的画面……从电商网站中受益的广大消费者一边在偷笑着享受质优价廉方便的线上购物，一边不禁在心里嘀咕：这么划算的购物究竟可以维持多久呢？ 很多线上销售、特别是大型电商平台经常以超实惠的价格吸引客户，什么“一元商品”、“零元销售（通常需要多人助力/玩游戏、完成多个任务后即可取得）”，姑且不说其商品价值远远大于一元，竟然还包邮呢！其实这里面的操作隐藏着很多商机，在看似电商“亏损”的背后，是“信息流、资金流、物流”的完美结合，最终产生更高效率的零售，令消费者受益，同时电商们赚得盆满钵满。 对于在非经济类领域从业的我（可能还有很多人和我一样）来说，从上述的表象上无法看到它的实质，但是这本书可以由浅入深地教你理解这一看似不可能、表面光鲜、实际也合理的新的商业运作。尤其是最新出现的如小米的线下体验店、天猫小店、盒马鲜生等，都是电商在弥补线上销售不足的同时在线下开的品牌体验店、新概念下的实体店。 嗯，看来我已经基本被武装成一位“通晓”商业的非经济类人😏😏看完这本书，你也可以有这般体会！ 推荐阅读！