简介
精彩点评
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Christina推荐
我是公司高管，最近又接了供应链管理的职能，阅读这本书为我打开了另一扇窗，让我对于公司管理需要如何调整和改进有了新的思路。很好，谢谢作者。
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White推荐
虽然第二章安全库存的写法有些问题，比如某些地方写的让人看不懂，甚至是有些凑字数，但是全书的很多思维还是很值得学习的。可以通过本书了解供应链中需求预测，安全库存，供应链执行的操作方法和业务处理。 最有用的我觉得莫过于组织，流程，系统的概念。三者相互制约和控制，优化可以从这三个方面入手，可以提升供应链的效率。
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刘志坚推荐
这是非常适合管理者读的书，能够开阔眼界，增强大局观。企业管理尤其是供应链的问题总结得非常到位。
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菲推荐
供应链三道防线 书评：需求预测，库存计划，供应链执行。 1.需求预测 如何进行更精准的需求预测？ 跨职能本性。从数据开始（三分技术），由判断结束（七分管理）。三分技术：从数字出发，基于需求历史制定基准预测；七分管理：由销售，市场，技术和管理等熟悉需求的职能调整预测。 如何改善职能协作？计划加强分析能力，制定更好的基准预测，推动前端销售集中精力应对客户集中度高的产品预测。（计划是供应链的引擎，需求计划是供应链的原始推动力） 2.库存计划 库存四分法： 周转（维持正常的周转），安全（应对需求和供应的不确定性），过剩（超出周转和安全），风险库存（超出周转 安全和过剩）。 如何库存控制？三管齐下，缩短周转周期降低周转库存，降低不确定性降低安全库存，改变组织行为控制多余库存。 3.供应链执行 执行迷弥补的表现为催货加急。如何有效执行需求预测，提升信息系统和组织系统的能力。
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LIANG~推荐
很深刻，以前可能只是接触自身行业内的供应链。通过这本书既能宏观地看到包括其它行业在内的供应链（从供应链本身来说，也已从狭义延伸到了广义，讲到了研发、设计等），也能从微观的实际运作层面展开剖析（感谢作者的案例分析） 有以下2点感想： 1、思维是需要训练的； 2、人总是从经验中学习（一部分来自自己的经验，一部分来自他人的经验）——摘自书中 最后，感谢这本书让我有机会更好地认识了供应链（看书的意义之一或许就是超越时空的心灵交流和学习），同时希望自己在这条路上能继续奋勇直前
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玄-烨推荐
供应链能力体现企业经营水平，此书系统梳理供应链三道防线对于企业经营的贡献价值和意义，干货很对，案例鲜活，值得推荐。
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penny推荐
供应链从业者要不断学习 实践 推动所在企业提升供应能力，并影响更多人，这是我所理解的事业心和爱国心
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西西小可推荐
作者实战经验丰富，从计划，销售，库存三个维度讲了供应链三道防线，形象易懂，库存管理既不能一刀切，又不能厚此薄彼，库存管理反应了企业的精细化管理水平。
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朱丽芳推荐
前面部分写的很通俗易懂 ，后面部分讲erp ATP开始比较无趣，但是消化起来要用数理 统计和正态分布的概念，这个似乎有点忘了。实践起来恐怕有点困难(இдஇ; )只能有空再翻翻
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制造精细化+薪酬绩效推荐
制造公司以客户/销售需求为目标，以产品实现为导向，产品实现又以PMC运作为主，PMC运作又以供应链、工厂运作双重并行。
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Amy炎推荐
写的非常实在和实用，很多start up公司就是三道防线没做好，经常造成库存积压；有数据的缺乏判断，有判断的缺乏数据
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严志威推荐
本书主要讲解需求预测，库存计划和供应链执行三个纬度，作者用详实的分析和清晰的数据对这三个纬度进行了论述，让人收获匪浅。 这三个部分的逻辑关系是非常清晰的，但是对于执行主体的解说有点不够详细，会有一种这全部都是由计划部执行的感觉。我针对这个问题发表一下自己的拙见，如果有不妥的地方，希望各位指正。 关于执行主体的论述： 需求预测由计划部或者负责计划职能的人负责，根据历史数据，销售预测和企业发展以及结合市场及大环境的因素，对原材料及成品计划做安排。原材料的需求计划预测，成品的需求计划预测的衡量标准是不同的，不能混为一谈，需要做区分。 库存计划由仓库或者储运中心对目前的在库数据进行分析，结合需求计划制定安全库存。原材料的第一防线是不能因为缺少材料停机，成品的第一防线是不能因为在库产品不足以满足客户而临时插单。这个职能可以在仓库也可以由计划一并管理，每个公司的流程和管理情况不同，因人而异。 供应链执行的主体是采购部或者供应部，他们负责把需求计划和库存计划落实到位，做好供应商管理和供应商分析，确保及时有效的交付，这个端口更多的是原材料，除非公司有委托加工订单，采购部也可以负责成品的调拨。我以上的论述更多针对的是生产企业，电商和其他类型的企业我相信也有这样的职能，根据管理和流程以及公司情况的不同具体问题具体分析好了。 以上见解希望对大家有用，谢谢。
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Emily推荐
本书做摘要笔记如下: 供应链的第一道防线:需求预测 需求计划做什么，以快消品行业为例 分析上月预测结果 每个月，需求计划员的工作从看上个月实际准确率（或偏差率）开始，分析哪些产品或系列低卖，哪些超卖，自己先看看原因。 经过了自己的分析和跟市场、销售的沟通，才是做好了预测准确率报表分析。这也会帮助我们“清洗历史数据”。 清洗历史数据，做基准预测 对于具体的产品，可在需求预测软件里标记，多少销量来自非重复的促销[插图]，多少本来有需求，但因为缺货没能卖掉。通过这样的“削峰填谷”（如图1-12所示）之后，得到的才是基准需求历史。 需求预测的“从数据开始”，指的是可重复的基准需求历史。 开预测会议，结合业务计划调整预测 需求预测会议是征求关联部门的判断，对基准预测做出调整。 注意，需求计划需要记录下数字背后的假设。 开预测决策会议，解决缺口与分歧。 决策会议的结果就是本月预测的最终版，需求计划根据会议决定，按照每个SKU预测，交由负责供应计划的同事，供他们完成产品的采购或生产计划。 供应及分拨计划 需求计划还要进行产品生命周期管理，比如上市如何上得顺利，下市如何下得省钱，都需要跟供应计划做充分的沟通。 当月销售监测 预测准，不光是估出来的，更是执行出来的。CEO之所以越来越重视预测准确率，是因为它体现的是整个团队的计划和执行能力。这两个能力上去了，成本就下来，呆滞库存就会少，公司的盈利也会上升。 什么样的人适合做需求计划？ 分析能力、协作能力和业务经验中，究竟该如何取舍？在我们看来，如果一定要取舍的话，协作能力当属首位：需求计划是三分技术、七分管理，其本质是个跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。 对于需求计划来说，真正的挑战是挖掘数据背后的故事，以解读和修正数据（判断）。这是需求计划的最大挑战，没有之一。 以一位需求预测经理为例，她对需求预测没有达成的根本原因，从生产、采购、销售，甚至到供应商、客户都进行了详细的根源分析，力图解释所有的差异。她之所以这样做，就是要给需求预测的偏差一个交代，是计划问题还是执行不到位。这是做好本职工作，为需求计划职能建立信用的关键。 需求预测汇报给哪个部门？ 这取决于需求计划流程的完善程度。当需求计划流程比较完善的时候，需求计划一般汇报到供应链职能；否则的话，要考虑汇报到销售、市场等更接近客户的职能。 当然，这里的问题是，很多销售老总对专职需求计划的重要性认识不足，所以一旦需求计划向销售汇报，就往往成为一个辅助功能，帮助销售汇总自下而上的预测数据，或者帮助销售老总分解销售目标，这从一定程度上边缘化了需求计划职能。 此外，需求计划汇报到销售或市场时，还会造成计划与执行的二度分离，增加了计划与执行交互优化的难度，影响执行的效率和全局优化。 需求计划汇报给供应链时，供应链至少还有机会影响需求（需求预测的本身是以供应链的理性制衡销售的强势）；需求计划汇报给销售或市场时，销售和市场就做了所有的决策，供应链完全沦为执行职能，容易成为“以销定产”的牺牲品。 需求预测看上去是个职能，其实更重要的是个流程，或者说流程型职能。 当需求计划流程稳健后，前后端各司其职，需求计划则可以转移到供应链管理，以增加计划和执行的互动与优化。毕竟，在建制完善的企业，需求计划更多是供应链的一个职能。 需求越不频繁，判断的成分越多，越得依赖销售、市场、产品管理等接近客户的职能；需求越频繁，需求历史数据的作用越大，越可以依赖计划职能基于数据来预测。 专题分享: 改善计划以改善供应链 高速发展后，供应链管理遇到瓶颈 第一阶段：补齐信息系统短板，希望借助IT系统走出管理困境 规模较小时，企业习惯于通过组织和流程来弥补信息系统的不足。但到了一定规模，比如几亿元、几十亿元的规模，从量变到质变，信息系统的短板就一定要补齐。 2009年，X公司开始寻找合适的供应链计划工具。2010年，该公司率先引入供应网络规划系统，进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化（当时仅启用了发货路径优化）。2011年又引入供应链计划系统，实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化。这两套系统的引入，在当时都可以算是“敢为天下先”，特别是在民企当中。 在使用了网络规划和计划系统后，X公司的配送中心从20多个减少到5个。更重要的是，X公司也结束了办事处提报1+3月需求预测的历史，改由生管部按历史数据做统计预测、办事处进行调整，就12个月的需求预测达成共识，驱动供应链计划，而且供应链对最终需求预测有决定权。 第二阶段：系统领先流程，变革推行遇到阻力 没有事先梳理和优化流程，而是直接用软件驱动计划流程的改善。但是，信息系统没法解决流程层面的问题。系统顾问也没能力推动流程变革（流程变革也不在项目范围内），就勉强将原有作业流程复制到系统中，削弱了系统的应用效果，并产生了流程与系统冲突。 信息系统要求规范化的业务逻辑，专业人做专业事，这与现实流程产生了剧烈的冲突。 第三阶段：供应链渗透前端，支持通路，实现订单和库存管控的模式变革 由供应链市场统筹部总监领衔，X公司推动了供应链计划优化的第三阶段，主要是下述几个领域的持续改善：产能规划、仓储规划、物流路径规划、需求计划（销售在大区层面协同需求预测，但由供应链做最终决策）、主生产计划、大宗物料需求计划等。在全国层面，这些都由供应链市场统筹总部负责。 为此，X公司也放弃一些短期利益，比如物流部门不再考核库存管控，营销部门不再考核物流费用等。订单管理也纳入了供应链部门，形成了订单驱动下的端到端供应链集成管理体系。 此外，在二期项目的基础上，X公司还扩展了供应网络规划系统和供应链计划系统的功能，并实现两个软件数据的自动对接，每月做一次物流路径优化，每年做一次产能规划、仓储规划，将原本静态的日常供应网络管理改为动态模式，大大提升了物流效率，也最大化了预测改善后的应用效果。 第二篇 供应链的第二道防线：库存计划 库存可分为三类：第一类是周转库存，这是由周转周期决定的。比如生产周期是3周，那生产线上就有3周的过程库存；运输周期是28天，那就意味着有28天的在途库存。第二类是安全库存，用来应对需求的不确定性、供应的不确定性，以达到既定的客户服务水平（有货率）。第三类是多余库存，比如预测失败、订单取消、最小起订量等造成的库存。 库存计划人员的天职是平衡服务水平和库存水平。 怎么来设置安全库存呢？那就是量化需求的不确定性、量化供应的不确定性和量化服务水平。 VMI 模式简介 VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。 第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行 执行弥补的直接体现就是催货加急。我们要正视催货，优化催货流程，按照不同的紧急程度，制定差异化的催货流程。
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🍀Wenhan推荐
这本书可以说是供应链中实用不能再实用的内容了。以前在工作实践中一知半解的部分，全部在这本书里得到解答了！
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成家木桥的成推荐
人到中年，不但没有学会世故，没有学会混圈，没有学会利益场上的弯腰，反而连年轻时那点闭嘴的小技能也丧失了。不过当下的变迁和浮躁里，还是有几句话，不吐不快： 1、政策尚未落地的情况下，请别过度解读尚末正式成文的东西，免得造成误读和误导； 2、明知是假的东西，请别拿着唬人，只为用户买单； 3、法规尚无配套，运作成本极高的东西，请不要借着国外的成熟案例忽悠境内用户设计所谓解决方案； 4、在佣金、顾问费、课时报酬或营销技巧之外，有更重要的东西，比如专业操守、职业道德。