精彩点评
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微信用户推荐
通俗易懂，很好的介绍了华为的铁三角销售团队模式和LTC解决方案业务流程。
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无推荐
“所谓的稳定性是指在承受外界压力或拉力的情况下,三角形与其他多边形构造相比,具有形状不变的性质,即能在较大的力作用下还能保持原状”，这就是三角形的稳定性。“铁三角”这个词大家都不陌生，记得《亮剑》电视剧中的晋西北铁三角，三个团达成共识，以“品”字形驻扎，依托有利地形，如果配合得当，可抵十万雄兵。就是因为三角形的稳定性，才具有较强的攻击属性。 2020年，在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入，同比增长11.20%，“铁三角”销售法功不可没。关于“铁三角”销售法，任正非有一个十分经典的点评：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”“华为奇迹”参与者、制造者和见证者之一范厚华老师在《华为铁三角工作法》中，对华为销售体系进行了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。我记得《认知觉醒》中有一段话形容阅读，我们根本不用在意自己读后记住多少内容，即使整本书都记不起来了也没关系，只要有一个点、一句话触动了自己，并让自己发生了改变，这本书就没有白读。我想我阅读之后认识了华为铁三角销售体系，了解了华为铁三角的激励和管理，以及对公司复制铁三角、作为交付团队的一员我们又该如何作好交付这一角色有了思考。 华为“铁三角”体系由三个角色组成。第一个是客户经理，理解客户需求，根据客户的业务需求，站在客户的角度向公司提出要求，而不是相反；一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系。第二个是方案经理，负责产品和方案设计，产品既能体现客户价值，又具备差异化竞争力，不要对客户说你的产品有多牛，而要说你的方案对他有什么价值。第三个是交付经理，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见，同时也是交付项目的风险管控者。三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。通过华为公司级LTC流程来支撑铁三角，匹配客户项目节奏，把项目分为管理线索、管理机会点、管理合同执行三大阶段，铁三角端对端的负责项目运作，并开展内外部工作。除铁三角外，还有投标、商务、供应、财务、法务等部门以及企业高层来支撑铁三角。 华为在销售能力提升方面实践多年，有一整套独到的实践经验和提升体系。首先找对人，什么样的人适合作销售，进行分层分级管理，有效的构建铁三角组织；其次设置激励方案，坚持“以岗顶级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则，设置薪酬分配体系、奖金分配体系、股权分配体系，同时采用“平衡记分卡模式”的考核维度；最后通过一系列提升体系，在提升销售团队个人能力的同时，把个人能力、经验转化为组织的能力，提升体系包括：培训赋能、训战结合（自学考试、集中培训、实践检验、述职答辩、持续学习）、最优秀的人（业务专家或由业务专家走上管理岗位的管理者）培养更优秀的人、把销售经验和能力通过流程固化下来、打造团队精气神、建立丰富的案例库和知识管理平台。 “铁三角”销售体系并不是秘密，市场上很多企业都在学习，然而就像书中所说:走台阶之所以比爬陡坡更容易到达山顶，就是因为稳定而循序渐进，企业复制铁三角的过程，无异于攀爬一座高山，一步步脚踏实地，更容易到达目的地。
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yan推荐
最大的收获是华为针对管理活动精细的解构，并进行组合形成流程，匹配资源，构建一套完善的管理体系。但对华为整体组织还是不太了解，很多看不大懂。
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刘梓涵~推荐
书中有很多实践的工具，每一个方法论都是比较落地，也有大量的案例来进行讲解，是一本比较实战的书
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三文余推荐
多年销售工作管理下来，冥冥中也会觉得需要有个项目组，针对客户项目进行针对性服务，项目组需要擅长客户关系维护管理的来做销售，需要懂技术的负责做方案的，需要踏实仔细的来负责落地执行。但一直没整太清晰，也没系统性的方案来推动组织变革和成长，这本书给了我系统性的方法论，又增强了我推动销售管理建设的信心。
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依风起舞推荐
一本可以长放办公桌的，企业管理工具书！非常通用，万能。通俗易懂，实用性强，赞！
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Terence 叶推荐
篇幅有点短，所以还是没讲的太深。 要理解铁三角，先说说什么客户或乙方不适合铁三角方式来支持，才能更好的明白铁三角的优势。 比较反对文章后面那种客户分析包装：xx客户模式其实是三角，xx客户其实也是三角。好像大家成功了，都是因为三角了。只要三角了，病都好了。不是三角，就得死吗？
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王剑推荐
铁三角的模式就是在纯粹结果导向的前提下，将主要相关部门灵活地组成一个高效没有沟通障碍的小团体。对一般的企业而言，最主要的无非是市场研发售后，也就是销售技术交付，基本覆盖了产品设计开发交付的全过程。全文真的不必生搬硬套铁三角，领会这种理念即可。（脑子里突然闪现出当年戚继光抗倭时所创的鸳鸯阵，用的不也是这种理念么？具有共同的任务目标，发挥各自的优势，没有沟通障碍，一荣俱荣一损俱损）
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李彤（组织发展，求真务实）推荐
这本书可以算是对华为销售方法的“大全”式介绍，适用于想要提升销售能力的企业高、中、基层管理者。有所遗憾的是作者作为华为VP，在本书中还是没有体现出应有的思考深度和广度，犯了绝大部分华为流出员工的通病，就是“张口闭口都是华为，但缺乏对华为思想和方法的深刻认知”。
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li阳推荐
很实用的一本工具书，增加了自己对铁三角团队的认知，希望接下来能后结合实践，不断反思体会，取得进步
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🐎走马上任²⁰²²推荐
华为通过构建铁三角的团队工作模式构建了从线索到回款全流程的LTC端到端保障体系，产生“整合作战方案”，激发团队每个人的潜力与活力，持续达成组织绩效目标，让To B大单销售从模糊走向明确的底层逻辑！其中项目团队层面的铁三角更加灵活，而客户系统内部的铁三角哦更加稳固！ 对于中国电信来讲虽然2017年发文组建团队到今年已经7年的时间，但是每个岗位的能力差距依然很大： A.客户经理层面：传统只要搞好客情就行，专线业务层面差异性很低，只要去谈价格基本就OK了；但是产业数字化转型倒逼客户经理的系统化能力有进一步加强，对细分行业的理解要更深入一些，如果我都拿不到信息，不能分辨哪些是有效的，解决方案经理再牛都是不行的 B.解决方案经理：如何制定客户视角逻辑的解决方案？如何系统梳理行业需求与客户痛点？如何聚焦需求场景化呈现客户应用？如何标准化客户成功案例复制传播？ C.项目交付经理：我们是否具备了整合云（云业务）、网（传统网络）、边（边缘计算）、端（端口、软件等）、安（安全）的体系化能力，对于DICT项目交付后持续涌现的新项目需求能否一单到底、顺畅开通？交付经理在跟踪和落实中如何进行处理？不要仅仅停留在架构能力，要能去落地！ 最后，销售人员工具箱真是太超值了！第一次拜访客户如何策划？保持客户连接的十大方法、如何策划客户考察公司方案？如何获得客户的真实想法？客户要求降价时怎么办？如何巩固我方优势市场地位？客户不付款怎么办……都是满满的干货，拿来就能用太方便了！
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李冬丽推荐
最重要的是真正地心怀客户，无论是口号还是实践，如果只是照猫画虎，而心中无虎，一切终究是泡影。
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陈众云推荐
书中穿插了较多案例阐述了华为铁三角——客户经理、方案经理、交付经理的前线场景协同作战可以高效率解决实际问题。华为坚持以客户为中心，满足客户需求为核心价值观。激发组织活力和潜力，探索建立持续领先竞争的优势，做时代发展的弄潮儿。“因为相信，所以看见；见微知著，洞见未来。” 一、大环境： 1、“VUCA+”情境，即“VUCA+新颖性”。VUCA（volatility——易变性，uncertainty——不确定性，complexity——复杂性，ambiguity——模糊性）。 2、TUNA（turbulent——多变的，uncertain——不确定的，novel——新颖的，ambiguous——模糊的）。TUNA与VUCA的主要不同在于用“新颖性”替代了“复杂性”。 二、目标设立应遵循SMART原则 （1）Specific（具体的），不能是抽象的指标或数字。 （2）Measurable（可衡量的），可以量化或者细化。 （3）Attainable（可达到的），需要注意现实目标和挑战目标的平衡。 （4）Relevant（相关联的），比如战略目标和具体目标的关联、销售目标和市场目标的关联、利润目标和份额目标的关联、客户关系目标和竞争目标的关联…… （5）Time-bound（有明确完成时间）。 三、流程组织LTC：lead to cash，从线索到回款。 四、组织关键绩效考核指标KPI：key performance indicator。 五、事后复盘总结提炼AAR: after action review。
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王超推荐
客户经理、方案经理、交付经理这三个角色需要你中有我，我中有你，不分彼此！任何一个项目都要做到端到端管理，需要打破常规，每个人都要向前走一步。满足客户需求，成就客户的理想，也就是提高自己公司价值。
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XU FENG推荐
1、销售不是简单的拿订单，而是从线索直至合同关闭的全流程（LTC）工作。 2、整个LTC流程中，甚至合同关闭之后，不断的、持续的维护并提升客户满意度，做好客户关系工作。为既有合作划下完美句号，为以后长期合作打下良好基础。 3、维护客户关系不能把着眼点放在吃喝送上（该有还得有，但不必复杂，更不能庸俗），核心是解决客户核心问题与关切，提升客户服务体验，要让客户认为花钱采购你的服务是值得的。 4、销售是跨部门、跨领域的团队协同作战，整个团队都需要去主动做客户关系，只不过在不同的工作阶段，各负责人的角色侧重不同。 5、指挥控制扁平化，减少层级，加大授权；细化考核，充分激励；做实中后台，为前方提供高效高质量的火力支援。 6、不必固化“铁三角”的概念，因行业和企业特点不同，可根据实际动态调整，但总的工作方向和目的就是团队作战，联合作战，协同作战。