精彩点评
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Julie Liu（刘静斯）推荐
铃木敏文先生的这本《零售的哲学》没有高高在上，纸上谈兵的空谈内容。只有立足于一个普通人，一个企业家，脚踏实地经营企业的高尚人格。书中很多做人与经营企业的观点与理念，放之四海乃至世界皆可全盘实践与运用。能读到一本好书，已站在巨人的肩膀！ 1）选择做一件事情，就要坚持、坚持再坚持。 2）以客户和时代的变化为中心，不固步自封。 3)“7-Eleven的日均营业额为什么能遥遥领先于其他连锁便利店？”如果要分析7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：1.始终贯彻密集型选址战略；2.具备产品研发与供应的基础体系；3.注重与员工的直接沟通。密集型选址战略和产品研发与供应的基础体系已经在第一章有所涉及。另外，关于产品研发的内容我也会在第四章作详细解说。本章的重点内容是第三点：与员工的直接沟通。我们要盯住“客户”而不是竞争对手在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。另外，如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念，就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。特许经营的商业模式，需要加盟店和总部相辅相成，缺一不可。在加盟店独立运营的同时，总部也必须做好后援工作，确保每家门店成功取得盈利。事业开拓的过程中，比起运用出奇制胜的招式，更应优先以稳固企业的基础为重。因此，我从创业之初就非常重视与员工的直接沟通。 4) 所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手。所以，我希望员工不仅要听从上级的指示，更要培养自己的独立思考能力。为了成长，必须积极应对变化我在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。 5）凡事都能够假设-执行-验证，PDCA循环。从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。 6) 零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其一是把自己“置身于信息中”。例如回到家就打开电视，坐车就收听广播。我在每天开车上下班的途中，总会打开收音机，听一听最近又在流行什么，或是有什么有趣的新闻，当然对这些内容不必做到过耳不忘，只需让信息自然而然地经过大脑即可。 7) “开拓这项事业太过艰辛”“这种项目肯定没钱赚”等类似的反对理由，全是从自身角度考虑得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。 8) 人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足顾客对“便利”的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。 9) 我反复告诉公司员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会是昙花一现，毫无成长性可言。“只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销”——这一经营本质终于得到了集团各公司的认可。 10) 不能沉迷于过往的成功经验。改变卖方市场的思维方式。主动开拓新市场。 11) 正如前文所言，日本的消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”：即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。因此，如果卖方不能绞尽脑汁，用尽一切办法唤起买方的消费欲望，企业也将走向末路。同时，通过对市场宏观现状的分析，我们可以发现现在的消费形态并非趋向“多样化”，反倒具有非常明显的“统一化”特点。一些专家们经常说“多样化是当今消费形态的特点”或“在崇尚个性的时代，只有为消费者量身定制的产品才有销路”等等。但在零售第一线与消费者近距离接触的我们眼中，再没有比日本市场的消费形态更具有统一化特点的国家了。纵观整个市场，产品的生命周期正在不断缩短。新品每天层出不穷，在它们转瞬退出市场后又会涌现新的一批流行产品。看到迅速更新换代的产品，会让人误以为消费者的需求极具多样化。然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。 12) 作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。 13) 1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。 14) 1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。2.成为有创新能力的推销员。3.尝试网络与实体店铺的相互融合。 15) 理解“现在应该做的事”在前文中，我讲述了三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。虽然从没有特意回顾过往昔，但仔细想来，我50年的职场生涯亦是如此。无论面临多么大的困难，我都会从不同的角度寻找解决问题的切入口，接连发起新的挑战。同时保证在工作的每一天，踏实勤恳地完成自己应该做的事。身为7-Eleven的经营负责人，我一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。具有第1类特征的企业，是因为忽视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。世界的变化令人眼花缭乱，今天的热销品到了明天可能已被消费者遗忘。如果明白这层道理，也自然会理解经营的方式决不能故步自封、一成不变。 16） 具有第2类特征的企业最近变得越来越多。处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣，产生消费欲望。但在另一方面，他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。追求标新立异虽然能获得一时的利益，但如果不以本职工作为核心，脚踏实地地经营，企业将难以维系长远的发展。企业若是在成长过程中忽视了“当前的应做之事”，必定会给自己带来致命的影响。地球上的一切生物都遵循从青壮年逐渐步入老年的自然法则，企业亦如此。如果作为经营的负责人能够看清楚这一点，自然能根据现状，做出“和企业年龄相符”的决策判断。不过，“衰老”的方式也随时代发生了改变。现代的老年人极为讨厌“Senior（前辈）”的称号。事实上，现今关心时尚和美容的老年群体愈发庞大。他们注重仪表的整洁端庄，认为自己尚还年轻，总是保持充沛的精力和积极的心态。同样，企业也应该以积极的心态面对“衰老”。无论是属于哪个行业的企业，如果失去了朝气蓬勃的精神，困在过去的辉煌中任由“年华老去”，那么经营也将随之走向穷途末路。所以我认为，作为企业的领导人，工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态。 17) 总之，我们的目标是把经营方式从过去的“以产品为本”转变为“以人为本”。由于运用了“减少正式员工”这一独特的策略，施行之初引起了外界的广泛关注。 18) 正如我在第四章所说的那样，汇集各领域最好的产品研发团队，并不是区区一两年就能成功建立的组织。但是时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。 19) 理解每个时代的顾客需求. 正如我在第四章所说的那样，汇集各领域最好的产品研发团队，并不是区区一两年就能成功建立的组织。但是时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。 20) 今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。正如前文所言，消费者追求的是产品的“价值”。只要留意这一点，正确抓住每个时代的消费者需求，势必能不断推出热销产品，通过努力成为“受顾客青睐的店”。 21) 1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。2.改革要从全盘否定开始。3.妥协即是终结。 22) 我们从未设定过覆盖全国市场的目标。与此相比，我们更加注重提供高品质的产品与服务，做到无论何时何地都能回应消费者的期待。如果把“称霸全国”作为目标，在准备不够充足时匆促建立门店，不仅可能让期盼已久的地方居民大失所望，企业品牌多年积累的信誉也会受到负面评价的影响。便利店行业与人们的生活息息相关，一旦失去了信任，很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，我都坚决不允许有一丝马虎或妥协。此外，比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”，所以，即使四国已经有成百上千家先于我们开设的便利店，对于7-Eleven而言也全然不是问题。我们的使命是专注于地方居民的需求变化，尽全力打造最优化的门店。 23) 其中以“日本的基础产品”为例。所谓“日本的基础产品”是被称为FF（FastFood）的关东煮、油炸小吃、便当、饭团等产品。总之是即使每天吃也不会腻的“日常食品”。当把这类产品应用于美国市场时，就置换成热狗、三明治、薯条等快餐。在完善这些快餐的口味、提高了产品的品质后，美国的消费者也会从众多商店中选择进入7-Eleven消费。中国的市场亦是如此，第一步是要深刻理解当地人的饮食习惯与偏好。在进驻北京前，我们彻底调研了当地居民的饮食风格，掌握到他们习惯吃热乎乎的现煮食物。然而既有的便利店中却完全没有陈列便当、配菜等食品。另外，产品种类也没有反映出顾客的偏好，只摆放了一些常温下保存的食品。这样一来就不能提供符合当地顾客需求的“美食”。因此，我们填补了这一产品空白，在7-Eleven门店内推出了“现场烹饪”的服务。 24）企业的实质和方针自当随时代改变，但我自身的性格却从未有过改变。正如序言所言，今后，我也将秉承勤恳和踏实的态度，继续指挥经营的航线。 25）从创业初期以来我一直坚持不放过任何细节的习惯。现在，我的职责依然是时刻监督“企业的方向是否偏离了正轨”，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略。在企业规模日益庞大的过程中，视觉盲点也会随之增多，因此这并不是一个轻松的任务，但今后我将继续严阵以待，坚持我所应该做的事。常有人形容我所秉承的经营态度“无法撼动”，称我为“稳健派”。诚然，认定一件事就会坚持到底、决不妥协的姿态或许让我在外人的眼中形成了这样的形象。实际上正如序言提到的一样，我对零售业并无太大兴趣，但当初却依然不顾众人的反对，毅然决然地选择了这条道路，这促使我不愿半途而废的意识变得比普通人更加强烈。如果问正在读这本书的你“为什么选择了现在这份工作？”，我想很少有人的答案会是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。当然在工作中，自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。 26）另外，人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。关键点是常常变化的——如果这么想，就会理解工作应建立于积年累月的挑战，做判断时不会再受外界干扰，能够在今后的每一天时刻准备着迎接新的挑战！ 27）要读懂世间的变化，学会捕捉客户的需求变化，并且进取应对变化。因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。 28）我们要盯住客户而不是竞争对手。任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，那么顾客可能只是由于受到交通上的限制，无奈地进店消费，久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。 29)实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。 30）要想降低成本、配送、选品等尽量集中。近于严苛的品质要求是消费升级后的市场中必胜武器。所有人都支持的事业未必正确，好做的商业市场已过分饱和，所有人都反对的事也未必是错的，有时候方向比努力重要。直接沟通的必要性，信息传达会缺失，员工也会觉得自己被重视。自由品牌不要过分追求性价比，高品质也是推广品牌的关键因素，711能成为品质的代言词，并不是市场上流通产品的口碑带来的，而是自由品牌的品质过硬。懂市场，更要懂消费心里学，这点真的很重要。有好的竞争对手是双赢的事。市场不管怎么变，都以迎合顾客消费习惯为主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上买方时代，就不会被淘汰。尽自己最大的可能给顾客提供便利，购物习惯就可以培养。 31）密集选址的分店战略。铃木先生以为密集选址有非常多的好处。其一，增加各个分店之前的物流配货效率，低成本的建立中心配货仓库，便可以覆盖到周围门店，保证各门店的商品补货能够及时新鲜，这种模式在当时算是一种创新了；二，有利于扩大品牌效应，密集的门店更容易给人留下深刻的印象；三，节省营销成本。 32）关注消费者的需求。711从来没有考虑过靠价格取胜，铃木以为物质丰富的时代“物美”比“价廉”更能够满足消费者的需求，因此711为了控制品质不惜研发自由品牌且控制上游产业链。除此之外，铃木根据对消费者需求的洞察，将711定位成一家提供便捷服务的商店，而不仅仅是售卖商品。因此，他们大胆的在门店里加入了缴费服务，在门店设立ATM取款机，代收快递，照片冲印，甚至有些门店还设有休息区和厕所。 33）尊重并鼓励基层员工决策和创新。这点有点想国内的餐饮品牌“海底捞“711在经营和管理的过程中充分地对基层员工放权，鼓励他们对根据当地当店的消费习惯来对商品和货物的更改，铃木先生非常注重于基层员工的沟通，听取他们的声音。
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一句话可以点评：一切以消费者需求为中心。 然而，能够做到的企业寥寥无几，因为努力总是艰难，而诱惑总是很多。 人性如此。
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最近看完铃木敏文的《零售的哲学》，因为从事零售行业，所以特意关注了下，作者所在的企业7-11便利店取得了巨大的成功，青出于蓝而胜于蓝，开店都开到我们家门口了。成功的企业都有一位杰出的掌舵者，作者毫无相关的零售行业经验，却把7-11做成便利店行业的巨无霸，很让人敬佩，作者独特的创新视角，和他系统的学习心理学和统计学的知识体系也有很大关系，深谙心理学使他始终坚持以消费者的视角看待问题，养成敏感的捕捉市场变化的习惯；懂得统计学知道如何很好的用数据分析为企业服务，为企业的经营决策提供依据。所以平时不一定紧紧的盯着自己的专业领域，接触不同的学科往往能让我们有独特的视角换个角度思考和解决问题。这也许就是我们当下流行的跨界打劫。 他的另一本著作《一位经营鬼才的自白》两本结合起来阅读会更好的加深他对经营的理解，面对瞬息万变的消费需求，作者始终推崇的是"假说思考"，读懂多变的市场，建立"假设"然后执行，再对其"结果"进行验证。做生意真的是着眼于未来，做出预判，比别人早一步感受到市场变化，找出应对办法然后接受检验，要培养应对变化的能力，唯有这样才能有一席之地。
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San蝶推荐
一本很棒的书。推荐大家去学习去铃木的一些管理方法和思维。对于零售业来说，作者不只局限于所谓的传统零售业而是不断创新，结合政策和实际，站在客户的角度上优先选择适合客户的决定。对于很多食品，货物的细节的处理都是值得借鉴的。
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笑洲舟推荐
虽然学到了不少关于零售的知识，但可能是书名给我带来的期望值过高了，读完之后感觉有点小失望。 7-ELEVEN作为全球便利店的巨头取得的成就还是值得肯定，不过这本《零售的哲学》跟《富甲美国–山姆沃尔顿自传》比起来要逊色很多。
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僭越推荐
读完后，没感受到书名中的「哲学」，它叫《7-eleven 便利店推广手册》更合适吧？铃木好几次事后被验证有成果的方案都曾被反对，坚持自己的理念，很重要。
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矢车菊推荐
虽然我从事的不是零售产业，但读了铃木敏文的书确实让我受益匪浅，从自己的酒店业来说，铃木对待他们员工的方法很像现在海底捞的运营模式，充分调动员工的积极性，发挥每个人的主观能动性，而且他的经营理念——随着时代和顾客需求的变化而变化，可谓切中所有市场的要害。 对于单品管理，在酒店里西餐和中餐及宴会也可以采用这种方法，通过每天的统计把一些不被顾客接受的菜品撤下，督促厨师开发一些新的菜品，既满足顾客需求又提升了酒店产品的价值，还减少了浪费。 密集型选址对于零售业来说，特别是设置集中配送中心的7&I来说，确实是一个绝佳战略，节约了运输，人力，精力，时间等成本，而且各门店之间的距离近点还有利于经营顾问进行频繁的传达信息，还能给当地居民留下便利感，提高便利店的顾客忠诚度，顾客依赖。 假设-执行-检验 以产品为本转向以人为本，卖方市场早已荡然无存，现在是买房时代，顾客的需求就是我们企业改进的方向，时刻把握时代和顾客需求动向，不断调整航向，企业就永远不会被淘汰，只要顾客需求不断变化，市场就永远不会饱和 经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。 2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。 具有第1类特征的企业，是因为忽视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。世界的变化令人眼花缭乱，今天的热销品到了明天可能已被消费者遗忘。如果明白这层道理，也自然会理解经营的方式决不能故步自封、一成不变。 具有第2类特征的企业最近变得越来越多。处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣，产生消费欲望。但在另一方面，他们却远
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Jimi张推荐
很简短的一本书，看书名还以为会讲很多关于供应链的东西，但是并非如此。 它讲了铃木先生如何在美国发现最初的便利店；如何把7-eleven引进日本并做大做强；如何站在顾客的立场，结合国情进行各种微创新把便利店本土化；如何于水火之中拯救美国本土日渐衰落混乱的7-eleven便利店，使之再次繁荣；如何让7-eleven（及其供应商们）走上世界舞台，让千千万万个便利店遍布十几个国家，为更好的服务顾客克服种种困难本土化… 其实在我看来，用安迪·格鲁夫的一句话来形容铃木先生，“只有偏执狂才能生存”这句话在适合不过了。 铃木先生他就是一个偏执狂，他所做的每一次重大决策无不是力排众议，比如把7-eleven引进日本、比如在便利店内装ATM机（设立seven银行）、比如接手美国的7-eleven便利店…… 他对自己的加盟者也是如此的偏执，每年都把全国各地的顾问召集在一起开一个2000多人的会议，为了面对面的传达思想和经营之道…… 他对产品的品质追求也是如此的偏执，红豆饭团吃起来口感不糯、炒饭不是一粒一粒的就要求所有门店下架这些产品……成功者总是有太多的相似，张瑞敏也曾因为冰箱不合格而砸烂冰箱……他们都是如此的追求完美！ 他说:“大多数人反对的事业往往能够获得成功”，他的观察力够强，在多数企业和商家哀叹经济不景气业绩下滑的时候，他却寻找自身原因，捕捉变化“假设-执行-验证”，施行单品管理，把握消费者心理，促使业绩蒸蒸日上…… 这让我想到『逻辑思维』罗胖讲过的一句话:无论宏观环境怎么变化，在微观环境里总是存在机会的。所以在经济萧条的时候别抱怨，创新才有机会，创新才是长盛不衰的动力。
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恰如其名，铃木先生讲的不是生意，是普适性的生意的哲学。因为我身处行业之中，也因为铃木先生有着我景仰的几乎所有品质，五🌟推荐。 ▪️关于企业家特质的💡 总结一下铃木先生的个人特质，也是我敬仰的企业家身上的一些共通点： 1.求新求变 2.乐观自信 3.有活力 4.注重逻辑和客观规律 5.重视心理学 一个人的性格是非常难改变的，铃木在之后7-11的几十年里始终都贯彻着他个人的特质，求新求变。 ▪️关于职业发展路径的💡 年轻人毕业3年内还是更建议去到自己能够去到的最大的公司： 1.可以培养良好的系统的工作习惯 2.可以养成完善的系统的工作流程意识 3.从基层高压工作做起更能体会职场的艰辛 4.在完整架构的集团企业能更好的了解内外部人事利益关系，摸清行业全链路的供需关系 5.大平台接触到的内外部人脉资源更好 铃木先生也是出版业出身，去到伊藤洋华堂，阴差阳错入了零售业。但这之前所有的大型企业工作经验为他提供了很好的起点。（包括在出版业时被派去学习心理学和统计学知识） ▪️关于什么是生意的💡 1.定位 做零售不一定要做个大而全的Supermarket，也可以满足就近购买高品质产品的小而美Boutique.店铺要清楚自己的核心定位并坚持下去。 2.经营的核心 -优质产品 -贴心服务 3.重视宏观大环境 不管是多小的企业，都要关注宏观大环境。顺势而为才能扎稳根基。 ▪️君子务本，本立而道生 1.Niche Market利基市场 从小细分市场切入，作深作精，再向外延拓展。 2.7-11在不同时期有非常明确的企业使命-“新·生活基础设施”，围绕辐射区域的便利、便民展开到极致。我也要思考清楚VEE JEE LAB的使命究竟是生活馆（for自己）还是礼物商店（for别人） ▪️明确消费趋势：统一 1. 明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。 （热门品类热门单品，都是强者愈强，要备足热门品库存，不盲目扩张商品类目） 2.日本统一化的消费形态形成原因： -日本国民贫富差距较欧美国家小，消费能力相对差别小 -日本义务教育普及率高，国民受教育程度差距小，消费观念相对差别小 -日本社交平台兴起，UGC内容引起的话题性会给人气产品继续加持人气，呈指数型增长 -消费数据显示，虽然产品生命周期缩短，不断有新产品投入市场，但人气商品聚集的品类实则单一。 ▪️重视消费心理 消费心理比消费能力在消费决策中的影响更关键。（所以即使大环境经济低迷，也要从消费心理找点影响消费决策，譬如返还消费税的活动） 从6月开始看这本书到今天11月11日正式读完，从书评文字里我也明显感觉到了自己的小店跟着阅读一起成长。7-11月是VEE JEE LAB的生长期，读这本书的感触也越来越多，在实践中跟作者讨教与身处行业之外和作者对谈是完全不同的体悟。读着这本书有了越来越多的灵魂拷问，我的核心竞争力究竟是什么？我的使命究竟是什么？
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Jennifer推荐
在上海的时候去全家比711多得多，因为好吃的雪之松。在泰国满街711还以为711和红牛一样是泰国连锁便利店。读这本书更证明了我的这种无知。原以为便利店都大同小异，进哪家店完全是因为恰巧碰到恰巧需要，而没有注意到原来小小一个便利店，经营思维完全是围绕“便利”周边社区人群(在日本的超级老龄化趋势下，尤其是家庭主妇和老年人)开展的。 以前读过稻盛和夫，更多是一种哲学思想。后来读≪大杯咖啡经济学≫，看到的是日本如何优化物流，从运货车辆摆放货品的方式(可以直接平移到便利店货架，以求最高效率)，到货物存储在中国的港口以求最低成本，到加工石油的副产品制造塑料生活用品的最大化原材料价值(由极低原料成本转化为高附加值的热销产品)······每一处看似无关紧要的细节，却造就了日本强有力的竞争优势。而这本书里我看到了更多······ 原来所谓“便利”的思考不只是让顾客下楼就能买到想要的东西(可能两百米就开设了两家相同的店)，可能是研发团队制作的食品质量和口感超过家庭购买再加工的“红豆糯米饭团”，还可能是能够ATM 7x24小时取现的“银行”，可能是在自然灾害发生时承担救助任务的补给站，还可能是集物流配送到家为一体的派送骑手，可能是现场烹饪的家庭“后厨”和随时可以拿取的“家庭/个人冰箱”，甚至可能是高端产品和自营高端产品的展示柜。这一切的思考都源于“以顾客的需求为本，如何让顾客感到便利”这么简简单单的一个理念和信念。细节，就是这样贴心的被照顾到的。当然，在技术上也绝不落后，无论电子商务网购还是线上线下的无缝连接，同时还兼具社区面对面的人文关怀，这一切的一切让我看到日本创新的“接地气”，创新好像真不是什么必须大步子或者跳跃式，创新原来可以这么平易近人。
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1927年，美国南方公司开办了世界上第一家711,1964年，伊藤洋华堂公司开办了日本第一家711，1987年，日本伊藤洋华堂成为美国南方公司最大的股东，1992年，中国的第一家711开业，今天，全世界有六万多家711便利店，仅中国就有近万家。 成功从无侥幸，巨大的成功背后，一定隐藏着惊人的智慧。所以，铃木先生才以哲学来称呼他的经营之道。 在上世纪六十年代，铃木先生预见到随着日本老龄化社会的到来，零售业将发生巨大的变化，家庭平均人数减少，导致家庭购买量变小，工作时间越来越长，导致消费者没有时间去大型购物中心采购，所以虽然当时传统便利店普遍经营不善，但铃木先生还是毅然拿到了711在日本的独家代理权，踏上了这条走向世界最大连锁便利店集团的道路。 铃木先生认为，成功的关键在于从变化当中预测未来，假设——执行——验证，不断重复，就能在未来有所收获。今天，其实马云所谈新零售，同样是基于今天中国的社会环境所作出的判断和调整。今天的中国，在社会形态方面与上世纪末期的日本有颇多相似之处，只不过今天的世界已经进入信息时代，大数据、云计算、智能制造让企业的经营者可以有更多的手段来满足消费者的欲望，虽然看上去更加复杂，但万变终究不离其宗。 铃木先生的理论与今天中国正在进行的供给侧改革有很多类似的地方。 铃木先生认为，再不景气的市场里，依然有需要得到满足的需求，之所以销售寡淡，绝不是市场的问题，只能证明产品本身没有满足需求。铃木先生力排众议先后开发了售价100和200日元的饭团，销售火爆，一个前所未有的价格区间，一个原本没有的市场就这么被创造出来，这不就是通过调整供给侧带来新的需求新的市场吗？ 《零售的哲学》非常实战，很多“点”可以直接应用到经营之中。 比如选址策略，铃木认为密集型选址有众多优点，便于宣传、节约物流和管理成本。 比如强调单品管理，铃木认为在某个大的品类下，除了一两款畅销的型号，往往伴随很多滞销的型号，管理者一定要找到畅销的单品，淘汰掉其他滞销的型号。这与今天互联网思维下的爆品战略有异曲同工之妙。在买方市场的前提下，不能精准满足消费者的购买欲，便会带来机会损失。 比如投资策略，铃木认为看似必然成功的领域，由于往往已经涌入大量投资，反而会隐藏极大的风险，需求被过分满足，消费者便会失去兴趣，市场便会饱和，人云亦云的经营策略会带来失败。 比如对于产品个性化的分析，铃木认为今天的市场虽然产品的生命周期变得越来越短，但事实上消费市场并未趋于多样化，反而具有非常明显“统一化”的倾向。非常认同，手机市场的变迁印证了这个观点。 711成立银行的故事让我想起身边的一个案例，。大约在十年前，身边一家连锁便利店引入了某银行的ATM机，但只坚持了半年便失败了。对比711，为那家成败的便利店归纳了几个原因。第一，711自己成立了银行，所以可以量身打造低成本的终端设备；第二，711银行可以依托便利店的物流和人力资源运行，可以极大的降低成本；第三，711银行因为是服务于便利集团的，只要提升了便利店的综合竞争力，对于本身的盈利可以没有过高要求。这几点，都是一般连锁便利店所无法做到的。所以，成败可想而知。 铃木先生在2011年东日本大地震过程中的做法令我非常敬佩，充分体现了铃木先生作为顶级企业家的境界。盈利甚至是巨额盈利，是一个企业成功的维度，但一个企业的终极成功，应该是成为某种象征，而这种象征，一定与社会责任感紧紧相连。当711的灯光在震区首先亮起，标志着震区恢复了正常的社会秩序时，成为一个越来越成功的企业大概就只是水到渠成之事了吧。
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“世界上没有两个完全一样的便利店。因此目前的这个行业不存在饱和一说。”相信未来四国地区的消费者们将会以实际行动诠释我这句话的涵义。 黑客帝国第二部里，法国人的名言 People always see oppotunities, but I see costs. 我想，铃木这本书让我看到的不仅仅是costs，还有devotion and sacrifice吧
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受益匪浅的一本书强烈推荐，从最开始创业到最后的龙头企业，不管从战略到反脆弱性做的非常完美，成功往往是留给有准备的人。 战略： 1.始终贯彻密集型选址战略； 分布密集 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。 消费心理学: 1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。 2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。 3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。 经营: 1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。 2.成为有创新能力的推销员。 3.尝试网络与实体店铺的相互融合。 不断要做出改变: 1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。 2.改革要从全盘否定开始。 3.妥协即是终结。
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Tammy推荐
我太爱日本书的精小，即使是讲述7-Eleven从想法演变为千亿市值上市公司这样宏大的故事，全文也不过6W字。 有幸能与其相遇，是因为一个我非常信任的老板，在重读这本书的时候写的分享，吸引了我的兴趣。 他虽名为《零售的哲学》，但其引发的启迪却适用于任何一个有心进取的人。 在研读内容之前，先走进作者铃木敏文。 铃木先生是7-Eleven的创始人兼CEO。 1932年，出生于日本长野。 1956年，23岁毕业于中央大学经济系。 1963年，30岁加入洋华堂公司，开启零售业传奇故事的序幕。 一个很按部就班的人生经历，朴实无华却真实有力。 接下来，我将从铃木先生的工作态度、思维方式、经营理念以及7-Eleven的独到之处4个方向来解读这本《零售的哲学》。 1/4工作态度 铃木先生在工作态度中的第一个重要特点——踏实勤恳。 什么是踏实勤恳呢？保证在工作的每一天完成自己应该做的事。无论发生什么都要认真对待，这就是踏实勤恳。 无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。 每一个企业的经营者、每一个组织中的领导者都不傻也不瞎。哪个员工经常划水，迟到早退，心不在焉，都一定是了然于胸的。 一个人的工作状态如何，自己一定最先有感知的人。 当入睡前觉得对不起今日发的工资时，当日报周报没得编时，当越来越少的人找你请教时。你自己也会充满罪恶感，就更别提存在感和成就感了。 长时间地保持紧张感、集中精神随时准备迎接挑战，才能更顺畅地开展工作。 同时，只要业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。铃木先生正是借此判断对方是不是一个“踏实勤恳、用心工作、大有前途“的人。 铃木先生在工作态度方面的第二个重要特点——不畏艰难。 在中小型店铺饱受大型商场的冲击时，他用1年的时间谈判，坚持将7-Eleven从美国的南方公司引入日本，并苦心经营，最终实现日美大逆转，收购了南方公司70%的股权。 在金融业已经十分不景气的时候，在媒体和员工都失去信心的时候，他为了用户的便利，坚持开办银行，并在3年内实现盈利。 过程轻松愉快的时候，结果往往不好，当过艰难困苦的时候，结果往往不会错。 人生真的没有无法完成的事，我们既要踏踏实实地做好本职工作，又要不畏艰难，接连发起新的挑战，寻找解决问题的切入口，眼前的道路必然会越走越开阔。 正如铃木本人所说：“即使是被外界定论为“不可能”的事，我也能不畏艰难、勇敢地发起挑战——我的职业生涯反复上演着这一过程，而这些经历也成就了我的今天。” 说不好自己为什么要把这部分拿到最上边，或许是因为长期的在家办公，工作节奏经常被打，也很容易因为一点点苦难就烦躁不堪。 其实读一本书，读一个人，不同的人在不同的时期读到的都不太一样，但重要的是我们读到了，一些优秀的品质或是一些正确的工作观，并能够优化我们的工作模式，我想这是阅读的很重要的一部分意义。 2/4 思维方式 总有人一到下班时间就走，但也能让老板赞赏不已，也有人投入了很多的时间精力，却没有拿到结果。 其实拿结果，实现机遇，成就事业并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。这也是我要分享给大家的2个关键思维方式。 第一个关键思维方式——问题意识。 它是指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。 比如下载的文件怎么保存？学到的知识点怎么归类？怎样整理文件夹？如何做读书笔记？如何用思维导图增强理解？这些非常基础的信息管理纬度的工作模式是否已经处于最优？ 当然这只决定了我们工作的效率，而面对变幻莫测的市场环境，决策方式、经营理念、职业规划却是决定了我们事业发展的成败， 比如是否能够进行正确的目标管理以自我驱动？比如是否能找对工作中的关键问题？ 除了发现问题，正确的定义和解决问题也很重要。当觉得不对劲时，不要忽略，不容忍问题，准确诊断问题，回归到具体真实的场景去证明某种工作模式可能是有问题的，找到问题的根源。规划可以解决问题的方案，做一切必要的事来践行这些方案，确保模式最优。 第二个关键思维方式——思维力。 它代表了深层次挖掘事物本质的能力。 王兴说了这么一句话：“多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。 正如真理掌握在少数人手总，挖掘事物的本质也绝非易事。 幸好在这本书里，铃木先生着重强调了一种思考和实践方式。即“假设→执行→验证”的步骤。 从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证“。坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来，我们必能掌握工作中重要事物的本质。 黄有璨在《运营之光》这本书里也提到过一个人有两条需要去提升的能力曲线，第一条是行业技能曲线。另一条是思维/认知模式曲线。 一个人，30岁以前往往跟其他人拼能力，30岁以后则更应该跟其他人拼思维。 提升第一条行业技能曲线，我们去一个体系流程都相对健全的大公司耐心接受打磨，或是在一个方向相对清晰的小公司找到一个靠谱且愿意带你的老板。 提升第二条思维认知模式曲线，也是铃木先生所说的深层次挖掘事物本质的思维力，一定要想方设法给自己找到那种可以独立牵头去负责一个阢模块或一条产品线的机会，无论是在大公司还是小公司。 或许你听到这里还一知半解，其实写着一部分对我来说也很吃力，尤其是思维力的部分。因为这两个都是很宏大的方向，也是成就伟大事业中不可或缺的思维模式。是值得我们用一生去时间的实践的2个思维模式——问题意识和思维力。 3/4经营理念 关于经营，铃木先生言传身教说了许多，在这里与大家分享4个我认为比较通俗易懂的点。 第一点，知识积累。 铃木先生认为，有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。所以有志于自己做点什事情的，一定要在日常生活中，积累统计学和心理学方面的知识，并尝试以统计学和心理学的视角去思考和解决生活以及工作中的问题。 第二点，实干精神。 铃木先生说，所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。 经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。 第三点，不随口说出数值目标。 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。 公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧途。同样，公开宣布“自己一年读多少本书”的做法，也会让阅读失去本该有的轻松自然。 第四点，不惧失败。 如果经历一两次失败就放弃，那么经营将无法持续。中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。 人们总是习惯性地为自己暂时的失败找借口，但无法正视失败并找到原因，事业往往会止步不前。 4/4 7-Eleven的独到之处 目前7-Eleven在全球16个国家和地区都设有加盟店，2013年的春天，全球门店总数已超过了5万家。 7-Eleven独占鳌头的原因，可以用以下三点概括： 1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。 独到之处一：始终贯彻密集型选址战略 坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。 独到之处二：具备产品研发与供应的基础体系 消费者所追求的是品质：不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。 虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。 只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销。 独到之处三：注重与员工的直接沟通 在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。 会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。 撰写本书的过程中，有位记者朋友问我：“如果只用一句话概括，你会如何形容7-Eleven？” 我回答道：“7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。” 若想让事业步入下一个阶段：如何从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”是非常关键的一环。 时代瞬息万变，世事也有各种不同的思考角度，常识并非永远都正确。
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铃木大神太难了，想在店里放个ATM结果一片反对，银行也不肯合作，社长也过来劝说算了，最后杠的自己建了个银行。想把所有品牌牛奶放在一起集中配送，结果又一片反对，厂商坚持自己品牌自己送不然伤自尊?!最后大神杠的做实验给厂商看所有品牌一起送一起放货架上能提高所有品牌营业额才搞定，还要一个个说服看的我都累。连弄个特价饭团都全员反对。最后成功了叫远见卓识，要是失败了估计会被说一意孤行吧。但比起正确的决策我更想看大神做了哪些错误的决定然后是怎么补救的。不过好像没哪个大神会写自己失败的决策吧。。算了。。另外"单品管理"确实牛，日本人真的很擅长小而美，把细节做到极致 但是，就特许权使用费这一问题，双方直到最后仍然僵持不下。南方公司坚持要收取占销售额1%的费用，而我方最多只愿给出0.5%。考虑到日美两地的市场环境和基础建设成本有一定的差距，我坚决不肯做出让步。 谈判就像两条平行线，总是不能达成一致。有时，双方先暂且分在不同的房间自行讨论，随后再返回交涉，接着谈判又一次破裂——就这样反复来回了好几次。最后我破釜沉舟，提出了自己内心的真实想法：“我们立志在日本成就连锁便利店事业，却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题，如果贵公司同意降低费率，我们就能更顺利地扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到快速提升。” 结果，对方做出了巨大妥协，同意把费率降至0.6%。 在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。 相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。 密集型选址的开店优势有如下三点： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。 3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。 综上，密集型选址的策略具有众多优点。比起“点多线长”，一味追求覆盖全国的做法，便利店在一个目标区域内密集布点的战略更能让企业受益。 混合配送因该是物流发展的里程碑了吧，牛 创业之初，由于生产厂商和一系列的批发商各自为营，每天来1号店送货的货车高达70辆。r 牛奶就是一个经典的例子。当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须由不同公司分别发送货品。我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。r 然而，零售业门外汉的想法再次遭到了强烈反对。r 厂家出于对品牌的自尊心，不愿运送其他竞争对手的产品，并斥责我们的做法不懂得其为建立品牌所付出的心血。这种说辞表明他们依然停留在卖方市场时代的思维模式，以为只要把产品放上货架，自然不愁销路。r 但我并没有放弃，为了让他们了解市场的真实情况，我做了一个实验。以前，供应商来店里送货时，都会把冰柜里其他竞争对手的产品挪到后面，单独把自家品牌陈列在最显眼的位置，只想让顾客看到自己的产品。r 为此，我改变了陈列方式，将各个品牌的产品排成一排，让顾客面对丰富的选项，自主选择。结果这一方式吸引了更多顾客购买，所有产品的销售额都得到了显著提高。这一实验有力证明了卖方市场的做法已经过时，这个时代已经进入了买方市场。r 最终，各厂商接受了混合送货的提议。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的共同配送。 我们要盯住“客户”而不是竞争对手 在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。 行业中，通常会把指导连锁加盟店经营的负责人统称为督导，而并非店铺经营顾问。虽然常有人把两者等同，认为两者同样都由一人负责多个门店，主要工作是和各个加盟店分享总部的信息并支持门店运营。但我却认为店铺经营顾问与督导存在本质上的差别，并且也不在7-Eleven设立督导这一职位。 连锁便利店的督导起源于美国，职能是监察各加盟店是否遵循总部的规则运作。然而我们店铺经营顾问的核心职能则是帮助加盟店提升业绩，是加盟店的重要经营顾问。 如果只是横向业务的信息共享，那么运用最新的IT技术也未尝不可。但是，在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。如果把我的想法以负责人→经理→店铺经营顾问的路径层层传递下去，最终店铺经营顾问往往不能接收到我真正想要表达的信息。 相反，采用面对面的直接沟通形式，则能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度。比如通过对方表情上的犹疑，或是歪头等细微的举止，推测他们是否能够完全理解我所表达的内容，抑或是目前的话题比较枯燥引不起听众的兴趣等等。继而可以根据现场反应随机应变地转换话题，让沟通更加清晰明了。 会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。 我却从未订立过类似于“要在××年内建立1万家便利店”的目标。 连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。 如果公司全体成员充分理解把开店目标定为1万家的用意所在，那么公开宣布也未尝不可。不过绝大多数情况都与此相反。如果没有任何把握就贸然提出了一个模棱两可的数字，显然是不可取的行为。 因为无论是谁，说过的话都会对行为产生影响。 话一出口，“目标是1万家店铺”的消息就会不胫而走，最后往往会在外界的压力下进退维谷，为了达成目标，勉强增设店铺。 这样一来，即使最后完成了目标的店铺数，也会导致每家门店的质量参差不齐，因小失大地破坏消费者对我们的信任感。