简介

精彩点评

• 

  赵子乾 Frank

  推荐

  拉姆•查兰对领导发展过程的提炼成 6 大阶段，更多不是职位的定义，而是对于每个阶段不同关注、思考、行动、评价、培养的归纳并形象化到「一线经理」「部门总监」「职能主管」「事业部总经理」「集团高管」「首席执行官」。 原名是 The Leadership Pipeline 个人理解首先不是 Management 管理更不是控制，而是带动；另外 Pipeline 不是一种静态结构，而是一个组织构建过程，人通过能力、时间、协作、绩效等进行向前流动。 这个清晰的「过程」有助于上一阶段理解下一阶段的诉求、可以积极思考；对下一阶段有助于本阶段的专注，并且审视上一阶段；全局可以观察 pipeline 是否合理和健康。

• 

  地瓜粥

  推荐

  领导梯队建设的工程图纸。 借助通用电气、万豪集团等世界级企业的领导人才培养模式，阐述了从员工到首席执行官的领导力发展六个阶段（6P），领导者在每个阶段都要从领导技能、时间管理能力和工作理念三方面实现转型。同时阐述领导梯队模型对于公司的绩效提升、继任计划、教练辅导和职业发展的重要价值，并针对性提出领导力发展的“协同三角模型”、以及划分培养层级的“绩效潜力模型”。

• 

  Bernice Wong

  推荐

  此书在职业上有帮我打开了更大的格局，让我更注重人才的培训和打造我的梯队。 书里一直强调各阶层的时间管理，工作理念和工作技能，有让我特别意识在这些方面的施用。 【领导培训矩阵界定】是我在书中最受启发的内容，让我很明确在培训和121我的下属时要注重的方向和技能。

• 

  宏才远志

  推荐

  在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要你是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。 这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？ 因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的。”他没法做到发自内心地成就他人。

• 

  王棪

  推荐

  主张把领导力分为六个层级，各个层级都强调三个技能：领导技能、时间管理和工作理念。稳扎稳打的经历六个层级才能成为一个卓越的CEO

• 

  Gloria

  推荐

  关于领导梯队打造的非常经典的一本书籍，值得为其写一下想法💡 从IC，MP，MF，MB，MMB到CEO，不同的层级所需要具备的能力、心态有一定关联又截然不同。 为了组织的持续健康发展，打造领导梯队并使得各个层级的员工清晰所在岗位的关键职能非常重要。对于人力资源部门而言，一方面，需要结合公司的实际情况，界定各个岗位对应的具体职能；另一方面，需要创造机制，使得即将到达目标岗位的员工具备应有的能力以避免企业总是将员工上升到其不能胜任的位置的窘境。尽管很难，但有意义。 目前很多公司采用的是职级而非职能的管理体系，优势在于有更多晋升的空间，可以持续激发员工的动力，但是同时存在职级与职能割裂，管理能力需求需要更精细的区分与界定的问题。 对于个人而言，也很有启发。个人需要与公司共同发展，根据不同的岗位需求持续迭代认知系统，管理能力。跳出企业管理来看，人生可能也需如此，根据自我的觉醒和角色的需要持续迭代。

• 

  刘嵩²ོ²¹

  推荐

  ⭕ 时间管理 将时间分配给最重要的事上，每个阶段侧重点也不同。 基层:核心在于有效执行。 中层:核心在于将问题拆解成具体的解决方案。 高层:核心在于发现核心问题。 CEO:核心在于制定战略方向，调配、协调各方资源。 ⭕ 领导力 领导力更多是影响力的体现，既能让对方心甘情愿的按你规划执行。 当然可以利用心理学的影响力手段，达到有效影响的目的，但长期来看，最好的管理者是人品端正，以身作则。先做人，再做事! ⭕ 扁平化架构与自组织 利用扁平化组织的信息无损快速传达优势，满足互联网小步快跑，快速迭代的需求。 并结合自组织发挥每位员工最大能动性，下放权利，让一线人员有一定决策权。每个自组织团队6-8人，保持团队灵活性。 ⭕ 指挥官命令法则 对于创新型团队，管理者善用指挥官命令，既要求上级指挥官只下达任务命令,不限定完成任务的具体方式和过程, 只规定“做什么”和“为什么做”，而不具体规定“怎么做”，赋予一线指挥官更大的自主权。 指挥官只要给出任务式命令即可，至于下级部队怎么实现，那是他们的事情。 ⭕ 自己不是万能的 作为管理者，千万不要什么事都亲力亲为。 对于自己擅长的领域，要想办法将下属的工作结果从60分提高80分，而不是认为自己能做到90分，就自己去做。 对于自己不擅长的领域，要会借力，不要什么事都非要全部弄懂，明白计算器会给你正确结果即可，没必要弄清计算器原理。

• 

  HUANG

  推荐

  这本书解决了这样一个问题：怎么样界定一个领导者在工作岗位上干的好还是不好？ 首先是量化，所有的行为一旦量化就有了参照物 书中将所有的领导者分成六个层级，并给每一层级的领导者干的好不好设置了参照标准 自下而上分别是：一线员工（manage yourself），一线经理（manage others），管理管理者（manage manager），职能主管或部门总监（functional manager），事业部总经理（business manager），集团高管或集团副总裁（group manager）最后是总裁CEO，一个企业中的一哥（enterprise manager） 他们之间的关系是上下级，每一个层级按照领导者所需的，skill，time，value这三点设立了标准 六个层级中间的过度部分即管道，本书英文名leadership pipeline因此得名 本书的目的就是疏通这些管道，让整个公司的管理成为有机的一体 本书结构：先概述六种层级，然后逐一介绍，然后讲述每种层级中经常出现的错误和案例分析，最后是各层级结合起来讲关系，表达书的核心点就是这六种层级管道的合理性和优势。 所谓管理即合适的人安排在合适的位置上 这就要求企业要有清晰的组织架构和每个岗位的详细岗位职责，错位的主要问题书中总结即上级干了下级的工作，让下级无所事事，公司花了管理的钱，没有起到管理的效果，花了一线员工的钱，员工的能力没有发挥到，两头空 本书适合所有在职人员阅读，像工具书一般找到自己的层级和自己的问题，值得一读

• 

  亦无

  推荐

  耗时两个月的零碎时间，终于把这本书看完了，说说我的收获。 第一次明确的知道领导梯队的六个阶段，虽然每个公司的岗位名称各有不同，但是确实都可以和这六个层级进行对应，哪怕有些许微调，也大同小异，知道这些信息后，可以更清楚的知道自己的各个层级的上级的关注点和工作方向，可以给自己也提供了明确的方向。 第一次明确的知道自己当前层级和需要晋升层级的职责要求，可以让自己对工作内容的划分，有了更清晰的依据，可以让自己对后面成长的重点，有了更清晰的规划，可以让自己对于下属的指导，有了更清晰的路径。 第一次知道可以从领导技能、时间管理和工作理念三个角度来关注不同阶段的领导者，一般都说沟通的前提是统一标准，这就是一个清晰的标准，给我们实际工作提供了明确的可参加建议。 作为一个多年工作经验的基层管理者，很高兴能看到提炼到这个程度的总结，当然，理论是指导，可以给行动做参考，并不能生搬硬套，需要根据实际情况灵活应用，但是这个思想框架是好的，正确的，大家想达成的目标也是一致的，这个最重要。 另外，本书对各个层级的描述都非常详细，作为基层管理看起来还是有点吃力，所以可以选择性重点看，合适的时候再详读部分内容即可。 再次感谢作者提供的工具和思路。

• 

  大樊👊🏻 曌乾组织教练

  推荐

  这是个经典的模型，可惜居然一直没有接触过。最近在做一些项目，又再次接触到了这个概念，于是干脆好好把书翻出来看了遍。 最近接触了一些项目，无论是民营企业、外企，甚至国企，用这个模型对照，还真是发现不少问题。民企接受的培训少，大多时候靠野蛮生长，老大怎么玩，底下伙计们怎么干，大家拼了命地往前冲，等到抬头一看，嘿嘿，居然已经冲到这里了！再往前冲吧，结果发现，怎么这么累啊！叫“腰部力量不够”。为啥呢？光顾着业务了，光顾着做事了，但是忽略了人。直到今天去培训，问大家管理管什么理什么，很多人的回答依然是管人理事，可见大家的管理理念还是多么的老旧啊。外企按说要好很多了啊，有品牌、有培训、见过市面、参加各种讲座、不断学习...可惜啊，和他们接触了一下发现，上面的精英还真是精英，中层的水平嘛，我呵呵一下。看来机制、流程这种东西让事情更好地解决了，但是背后的人也没有去处理。至于国企嘛，接触的不多，偶尔遇到一两家，知道他们也不容易，尤其是一线经理，又要干活，还要带人，各种忙，培训挺多，但还是在专业层，对于管理的认知依然落后。 按理说，这个领导力模型也不是很新了，可是今天拿来对照，依然发现企业存在的大量问题，比如：一线经理很多是因为业务强所以被提拔，老大怎么提拔的，自己也怎么升，于是下属也这样，一代套一代，一代不如一代。总监们既然是从经理爬上来的，那应该就知道怎么管理了吧，可是直接带人和“隔山打牛”根本就是两件事，听培训师们在那里讲理论，来，你试试看，试着自己不插手，可是又要拿到业绩的时候，是不是会忍得住不跳下去？至于企业的高管们，就不用提了，基本上是没有什么战略视角和宏观格局的，部门墙是有的，筒仓文化是有的，公司视角？对不起，没听说过。按理说高管们做决策，中层协调，基层执行吧？结果呢，高管们各种协调，中层各种执行，基层以下的人却来怀疑，这个战略不对啊！思考的人在干活，干活的人在思考。每个人都在职位上，但却没干对事儿！ 这个模型还是非常有指导意义的，至少告诉你，一招鲜吃遍天不对的。每个层级不同，要求不一样，干的事情也不同。就说沟通，个人贡献者是在说服下属，一线经理既要说服客户又要教会下属干活，再到上面一层要用沟通来抢资源，要教会下属怎么带人，还要跟老板对齐、讨论清楚老板到底要的是什么...事儿还是那点事儿，干法却截然不同了。倘若意识不到这些，不能身体力行地去做到，那么管理技能、视角、格局很难培养出来，要爬上去很难，就算爬上去了也坐不稳！ 作为管理者还是应该多看看这本书，尤其是HR或老板们，考虑一下如何把公司的管理层级搭建起来（前提是业务还行哈，否则还是先活下来再说）。不过呢，本书的模型虽然介绍得很好，但是领导力本身可不是靠模型就OK的，更重要的看个体的自治和企业对于文化的建设，否则再好的模型都是空的。要是在这个地方能够引一下，效果可能会更好。

• 

  王勤

  推荐

  2021.12.8 ✅微信读书第71本《领导梯队》 目前还没有从事管理层，但是不管性质如何，我们都要学会管理好自己的人生：我就从自己印象最深的几个点给大家分享吧！ 1⃣️领导的几个阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变； 第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理； 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通； 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案； 第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划； 第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 深层次的问题 （1）各级领导者对人力资源部门工作仍不满意。 （2）领导者没有学会做最重要的事情。 （3）领导者缺乏选拔人才的技能。 领导人才的成功培养必须是有计划、有步骤、可预见的。 2⃣️领导者在六个领导力发展阶段都需要发展的三个方面： ·skill（requirement）——领导技能，本书着重强调的是领导力的发展，所以skill特指领导技能。 ·time application——时间管理，即时间的应用和配置。 ·work values——工作理念，直译为“工作价值观”，按照通常的说法其实就是工作理念。 从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓： ·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。 ·managing others——管理他人，即“一线经理”。 ·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。 ·functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。 ·business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。 ·group manager——管理业务群组，即“集团高管”。 ·enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。 3⃣️界定绩效标准 绩效标准与平衡计分卡和企业战略一样有用，而且它所强调的是组织层面的绩效而非个体的工作产出。后者一般不包含为了维持组织长期发展所需的一整套要求，因此，企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。 目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。 对领导者来说，想要专注于销售、赢利、生产或其他任何单一的任务，已经不再可能。企业各个层级的领导者都需要成为多面手。传统意义上片面单一的绩效，即使包括制造良好的产品或者创造销售记录，也是远远不够的。更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标，它们必须围绕以下这些绩效内容： ◆ 运营绩效（总收入、成本、利润）。 ◆ 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。 ◆ 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。 ◆ 管理绩效（控制力、质量、及时性）。 ◆ 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。 ◆ 社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。 ◆ 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。 目标二，包含长期和短期发展需要的标准。 目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。 它们代表前面提到的七项绩效内 容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力 4⃣️本书作者一直在强调领导梯队发展的6个阶段。 1.个人贡献者转变到团队贡献者，从管理自我到管理他人。 2.从管理他人到管理经理人员。 3.从管理经理人员到管理职能部门。 4.从管理职能部门到事业部总经理。 5.从事业部总经理到集团高管。 6.从集团高管到首席执行官。】

• 

  宏才远志

  推荐

  领导的几个阶段：第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变； 第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理； 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通； 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案； 第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；

• 

  孙骁骁

  推荐

  1.设定标准 《正面管教》指导对于孩子不按时吃饭的而感到头疼的父母，不应该总是以打骂或是利诱的方式对待孩子，而是设立标准以成年人的方式和孩子沟通，规定家里吃饭的某个时间段，孩子可以选择吃或不吃。但是过了这个时间段餐桌上的食物就会被撤走，同时不允许吃零食。从自身出发寻找解决问题的办法。锻炼员工和指导孩童一样，不要觉得约定俗成的事他就应该懂，而是给予考核的标准，客观公正的对待每个人。前期花大量时间设立流程模式，培训指导新员工快速适应工作节奏了解公司文化。 2.零和游戏 领导者在争夺公司资源的时候常常假设其他经理人获得的每一分钱都是自己损失的。再次让我想到《毫无保留》中911时期万豪联合其他酒店促使政府制定旅游业刺激政策从而突破自身瓶颈。若遇上行业大周期不够好时，不是单一的去有限的定量寻找存量，而是去广阔的空间寻找增量。这话是罗胖鼓励求职者成为一个即插即用的U盘，避开认知所思的。太多领导者陷入自己稀缺的内部进行争夺中。在销售业觉得客户量是有限的，在公司支出上认为经费是固定的。这时要考验领导人的跨部门沟通能力和思维的扩宽能力。引导其他部门以合作的心态反像影响整个行业。就像《权利》一书它旨在引导人们更积极的去争取自己的利益和可能的成功，若只是PK掉对手的心态去判断输赢，内部混论时可能整个组织架构都出现问题。一个动荡不安的平台如何还能让你更好成长。

• 

  吴静Narcissus

  推荐

  一个人在层级上升时候的三次能力变换。 第一级，从管理自我到管理他人。 在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要你是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。 这是一个从自己完成工作，到通过他人完成工作的转变。很多职场里能干的人，都被挡在了这个台阶上，再难有所突破，为什么？ 因为他当了团队领导，仍然是凡事逞能，动不动就是“你不行，闪开看我的。”他没法做到发自内心地成就他人。 这个转变，包含了很多方面。比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。 就算你成功地做出了这个转变，那下一级难关又在等着你——是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。 管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。 眼光放开，是指两个维度的放开。 第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。 远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。 第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。 和谁协作，拉谁入伙？在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？树什么敌人，交什么朋友？释放什么样的信息？等等等等。 在你有了这样的战略思维之后，第三级台阶又来了，同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。 组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。 做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么呢？负面效果，能不能控制得住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？两方面的意见都有道理，该怎么表态，才能让各个方面都口服心服？ 决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。 这就是“领导梯队模型”的三级台阶。

• 

  luck👪

  推荐

  当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报，有理由为此庆祝，他们打电话给家人，在最好的酒店聚餐庆祝，信心满满地认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。例如，一位投资银行的经理，可能亲自组织一项复杂的交易，而不是支持下属去做，他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。另一种情况是，当他们对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。 在一个以知识工作者为主的公司，这种转变尤其重要。今天，一名年仅22岁的网络公司员工，明天就可能成为一个公司的首席执行官。他不需要等30年才能爬到公司高层，也许仅仅需要5~10年（甚至更短的时间）就可以准备就绪。另外，知识型公司里的初任经理对公司产出（在成本效率和收入增长方面）有很大影响。如果他们仍然像个人贡献者那样工作，其影响力就会大大降低。因此，公司仅仅在口头上说这一阶段有多么重要是远远不够的，还必须采取切实的行动。 为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。首先需要明确的是个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高 通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。但由于一线经理的“半军事化”管理理念，员工们不会利用（或聪明地利用）这种自由。 依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横，经理们不可能调动员工的积极性，创造组织的最佳业绩。通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说，在完成任务的过程中，他们既需要指导也需要自由。