简介

精彩点评

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  于洋

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  这本书是我司事业部head力荐的，反复5遍读了前3章，历时18个小时，确实是一本优秀的管理类书籍。从做事，到带人做事，到带经理做事，是不同的工作理念、时间管理和领导技能是完全不同的。 如果计划继续在公司打工，大部分公司都是服从这套游戏规则的，所以按照这本圣经反复读，反复练，反复修正，走上去的概率会增加。 如果你是跳出规则，自己单干，小作坊式卖课程或者创业，你多多少少可以借鉴其中的一些理论。以此增加你做成的概率，至少提高你的效率，避免踩不必要的坑。 最后，道路千万条，成长第一条。信啥不信啥，全看你要啥。 这本书，如果我持续打工，我会持续地看下去。每一阶段写一次总结。

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  詹喜山

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  29《领导梯队》 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 人们通常认为，选错人才是选拔流程最差的结果，但其实那只是倒数第三差的结果。其他两个更严重的问题是：①未能识别和雇佣真正合适的人，在选拔流程中对这个理想的候选人视而不见；②让不合适的人在领导岗位上工作得太久。 人力资源部在领导梯队建设中扮演着关键角色，但主要是这项工程的设计师，而不是执行者。各级领导才是执行者，他们做出判断，并对成败负责。人力资源部门对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。 建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战是什么？ （1）公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。 （2）公司并不要求各级领导者培养下属，尽管每位领导者都希望能……所以对培养下属感兴趣。 （3）公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。 选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。 部门总监该做什么 以下四种领导技能至关重要： ◆ 选拔和培养有能力的一线经理。 ◆ 让一线经理对管理工作负责。 ◆ 在各部门配置各种资源。 ◆ 有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。 长期思维（3~5年）　事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划。对于那些习惯于以年为单位思考工作的经理来说，将职能战略的时间框架与事业部战略的时间框架相匹配是项陌生的任务。成熟度的概念在这里再次凸显其有用性。 一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域（事实上也不可能），但他愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习。同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作。要做到这一点，他们应学会授权、沟通，并确保信息顺畅、快速地流动。 集团高管的领导力转型与初任经理有相似之处。两者都要求放弃自己喜欢做的工作，而且这些工作他们做得非常成功。他们必须放弃亲力亲为、在短期内产生成就感的工作。在某些情况下，集团高管必须放弃自己亲手创建的业务，或者因为市场形势的变化和公司业务组合战略的调整，不得不减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至关闭这个部门。 ◆ 一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。 ◆ 事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。 ◆ 集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。 ◆ 运营绩效（总收入、成本、利润）。 ◆ 客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。 ◆ 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。 ◆ 管理绩效（控制力、质量、及时性）。 ◆ 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。 ◆ 社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。 ◆ 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。 检测你对继任计划的理解，看看你能否回答以下三个问题： ◆ 继任计划是否能帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？ ◆ 继任计划能否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？ ◆ 继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？ 转型潜能——在3~5年内能够承担下一层级的任务；成长潜能——在3~5年内能够承担相同层级上更重要的工作；熟练潜能——能够继续在现任或相似职位上增强能力。 下面就从造成缺陷的四种最常见的原因开始： ◆ 选错人才； ◆ 让表现不佳者留在岗位上太久； ◆ 不善于倾听反馈意见； ◆ 不善于定义工作。 换言之，管理人员需要向他们的上司汇报自己对工作职责的理解并且询问这一理解正确吗？这样的问题不能只问一次。他们应当经常与上司讨论自己的职责。 从员工到首席执行官六个领导力发展阶段的称谓： ·managing self——管理自我，即“个人贡献者”。 ·managing others——管理他人，即“一线经理”。 ·managing managers——管理经理人员，即“部门总监”。 ·functional manager——管理职能部门，通常是“事业部副总经理”，在特定地方也翻译为“职能主管”。 ·business manager——管理事业部，即“事业部总经理”。 ·group manager——管理业务群组，即“集团高管”。 ·enterprise manager——管理全集团，即“首席执行官”。

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  郑同学

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  领导梯队模型将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变； 第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理； 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通； 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案； 第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划； 第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。

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  大漠孤烟

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  《领导梯队》读书笔记：书中通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能，时间管理，工作概念三个方面进行了分析，帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。 本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。 第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变； 第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理； 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通； 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案； 第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划； 第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。 每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面： ◆ 领导技能——胜任新职务所需要的新能力。 ◆ 时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。 ◆ 工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。 造成领导梯队缺陷的四种最常见的原因： ◆ 选错人才； ◆ 让表现不佳者留在岗位上太久； ◆ 不善于倾听反馈意见； ◆ 不善于定义工作。

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  Jaya🐠胡

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  关于阅读与改变现状： 这本书无论是对职场新人还是高管都有很大的参考价值，不囿于行业、地域、公司文化。对于平凡的职场人，这本书真正的价值，或许是让你对整个到组织框架以及各层级的情况有一个全局的认识，然而，对不起，它未必很快在你目前的日常工作中起到实质性作用，除非，你有相当大的职权，或者说你能很容易影响掌握实权的人。因为正如作者所说，这本书是提供一个领导模型下的共同交流语言，一种管理理念共识基础，是自上而下的。事实上，任何组织的发展与变革，自上而下一定快过自下而上，过程也没那么悲壮和不可逆。《琅琊榜》到最后好像无非就是为了平反，为了纠正领导（皇上）的一个错误，想想有些痛心。 关于运用： 尽管如此，对于你我这样的中低层职场人员而言，能有全局的认识，然后小心翼翼的运用这些理念，终究对我们改变现状是大有裨益的。所以套用的过程中，要满怀信心，注意技巧，结合实际情况，切忌生搬硬套。 关于勇气： 但还是要强调一点，如果我们所在的公司明显犯了书中提到的错误时，对其鼓起勇气发起挑战是很有必要的，虽然有时，甚至要冒被炒的风险。武者死于剑，文者死于谏。如果我们身边有这种有勇气与睿智的人，应该给他掌声。 关于偏见： 在任何组织，我们是容易被贴上标签的，除非是发展特别迅速的新公司。当领导甚至领导的领导对我们怀有偏见，那要做的是忍耐一下，然后设法证明自己，或者是尽快走人，寻找真正的伯乐。要改变别人对你的偏见，是非常不容易的，因为就算我们有发誓改变自己的决心和诚意，别人不一定有耐心。人，是可以改变的。这么简单的道理，很多时候容易被忘记。 关于教与被教： 教练是永远需要的，世界顶尖的运动员都需要教练，我们更需要。所以我们需要学会教别人，也需要被人教，并且是永不止步。 关于评估： 书中多次提到评估标准，评估次数，评估人员等等问题，中国公司大部分不会光明正大的做这个事。事实上，评估是一面镜子，照出被评估人的样子，也照出评估人的价值观，是双向的。所以不断提升自己的经营理念和价值观，直接影响到评估标准，评估的可行性，以及评估对改善工作的最终效果。然而，目前大多数公司岗位或是评估缺失，或是标准模糊，或是严重滞后，这些问题非常严重。 关于计划： 作者多次提到对下属计划的监督与指导，以前我一直不理解这个工作的意义和侧重点。目前终于有了更深一层的理解：事实上，先有目标，然后有计划，审核计划，就是确保计划方案的有效性，进而提前发现执行上的问题，减少试错成本提高效率。其次，下属的计划里面还会透露着对目标的理解，如果他们在理解上就出错，就更应该提前纠正。啰嗦，这个时候是一种美德。 这本书最大的启发： 做正确的事，正确地做事，非常重要。不同层级的人，升了官之后，总是习惯回到原来的工作中去，用低级的勤奋掩盖转型上的懒惰，身边太多血淋淋的教训。 能知道这本书得益于公司组织的一次管理培训，这是培训老师黄老师唯一推荐的一本书，在此向他表示由衷的感谢。