简介
精彩点评
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Castor🐼推荐
不就是狼性文化+最大程度剥削剩余价值那一套，胜者之言，听听罢了。
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帅力来了推荐
终于看完这本书了，操盘手和企业对现有主流企业文化的各种反思和论证，形成了奈飞自己独特的文化，这种文化背后，是对现有制度能否真正实现根本目标的思考，当然这种企业文化对企业的要求还是比较高的，对其他企业也有更多的反思意义。这种企业文化下的企业、员工，就像一辆全部员工推着并保持高速前进的车，员工必须保持和这辆车同步，否则落后一步就得下车，一直在动态的向前发展，打造了有狼性文化+保持创新型的进取型企业，相比华为的文化，有不少思考点和目标是类似的一致的，当然，具体还需慢慢思考其中差异性，更大的差异应该在是否存在培养机制和对落后一步员工的态度吧
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xxtt推荐
全书列出来了奈飞详细的文化准则，逐步介绍奈飞独树一帜且颠覆性的企业文化，读完觉得获益匪浅，是一本值得阅读且引人深思的力作。
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郑同学推荐
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。 具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
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晓推荐
只第一条只招成年人的准则，就值回票价，更别说后面精华的经验之谈。
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褚自航推荐
2019年第5本书《奈飞文化手册》读完。 本书的作者是奈飞前首席人才官。在奈飞工作了14年，对于奈飞的制度，文化有着深刻的理解，本书的核心内容也是在阐述奈飞的文化原则。八个主要章节每个章节阐述一个原则，个人认为涉及招聘，员工与公司关系，人力资源部门在公司中承担的作用这些章节最为具有借鉴意义。 奈飞的企业文化核心原则可以用书中如下几点概括 “我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。” 总结一下：1.清晰持续沟通；2.坦诚；3.观点有支撑（或者说切忌信口开河）；4.客户与公司利益最大化；5.强调人力资源在团队建设的主导；6.高管以身作则。 其实本书所述原则和其他一些书籍有类似的地方，比如论透明和坦诚，理性数据化驱动，这些点在《原则》里更深刻，论团队的灵活与自驱动，在《赋能》这本书里更详细，而论管理卓越团队，在《谷歌是如何运营的》更核心；而这本书给我更多的启发在于招聘流程以及人力资源在公司所能够发挥的作用上：比如整个招聘工程的系统化打法，员工与公司的双向选择而非强绑定关系，奈飞是如何用自己的差异化和谷歌争夺人才等等。还是有一定借鉴意义的。 整体打8.5分，推荐给对企业文化，企业制度建立，人力资源感兴趣的朋友。
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Amber推荐
这本书是网红，不少朋友阅读，尤其是创业的朋友。然而读归读，真正效仿的却很少，一方面各家公司情况不同，无法照搬；另一方面，有这样魄力进行改革的老板也很少。 奈飞有不少创新之举，比如取消休假制度，员工按自己的需要进行休假；不做年度预算，因为都是编的，总归跟实际情况不符，做了也没有用；没有差旅和报销政策，员工自己安排行程；会看员工的绩效，但没有绩效考核制度和流程…… 上述改革已经足以让不少管理者目瞪口呆，这些政策如果其它公司照搬，恐怕很难有好的结果 - 或许有员工会钻空子。之所以奈飞可以执行，是因为从源头上就杜绝了钻空子的可能性 - 奈飞只招自律的成年人。 作者花了大量的笔墨描写奈飞如何寻找最合适的员工，当员工不再适应公司的改变之后，如何给到公司和员工更好的选择。制度是和员工想匹配的，奈飞拥有的是这样的员工，因此也就有这样的制度，这也是其他公司无法效仿的最主要的原因。招募到不合适的人，对于公司和员工而言，都是损失。 本书有不少可圈可点的地方。随着越来越多知识型员工的出现，既往的生产型管理理论和手段已经不再合适，更不要说现在的90后、95后员工一言不合就辞职。如何管理现在的员工，是管理者不得不思考的问题。这本书中提到的不少新颖的做法很值得思考和探讨，从我的角度而言，最赞同的是以下两点： 1）“优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司的最大因素”。管理者能做的是，招募最好的员工，让员工跟最好的团队一起工作，就是最大的奖励。 2）所有员工可以对管理者提问，并且只有当管理者能坦承错误时，员工才能畅所欲言。中国的公司绝大多数管理者是独裁，不喜欢被质疑，也不喜欢被提问。在员工大会上，虽然有答疑时间，但大多数情况下是提前准备好的问题，能让领导发挥的问题，领导喜欢说的问题……而不是员工质疑的问题。 奈飞的文化也并非全是叫好声，有些依然是有争议的，比如奈飞认为，企业不应当为员工的职业发展负责，这是员工的职责，员工自己应该仔细思考和规划自己的职业道路；当员工不再合适公司时，公司应该让员工离开，而不是制定个人提高计划来帮助员工改进。这些理念与当下公司的实际做法大相径庭，但我个人还是认同奈飞的观点。 中美的文化及国情有差异，我们不能生搬硬套美国的制度；不过奈飞的文化手册确实适应了现在知识工作者的需求，值得参考和借鉴。
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Jia推荐
以前和Netflix在同一个写字楼，可见的企业文化确实如书中所说。道理都不错，可操作性不强，也不适用于大多数产业。
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孙越推荐
有种看爽文的感觉，一目十行个把小时就能读完，其中一些管理理念和制度让人眼前一亮，但也仅此而已，看过边算，如果中国创意行业的公司这么管理多半要完蛋。
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以实沙推荐
这是一本了解奈飞公司内部文化和用人原则的好书。相比作者的每一段和每一章都是正在身体力行的肺腑之言。正因为这么做了，才可以这么写。 读完此书，认为奈飞做为美国四大明星公司。其实文化并不是很神秘。但是只要说到做到了，就会很有效。 大致有如下内容。我是凭借记忆来回顾，但是力求准确和完备。 1.用成年人。差不多是用成熟的人。什么是成熟的人呢。智商，情商，爱商，逆商。这些内容都应该具有才可以。 2.绝对坦诚。同事之间，上级与下属，股东与董事。都应该彼此坦诚。大家是为了一个共同的目标。应该为了这个目标而彼此坦诚沟通。 3. 用数据说话。数据，特别是客观的数据，多维的数据。是最能够说明一件事情和一个结果的。分析出数据的结果和导致数据结果的过程是复盘和成长必不可少的。 4.使用高度匹配岗位的员工。每一位员工都应该为自己的岗位献计献策，不断精进。不要在其位，不谋其政。也不要不在其位，谋其政。不可站着茅坑不拉屎，也不可越俎代庖。 5.组建六个月后公司的团队。以发展的眼光看待自己，团队，公司，市场。最近在看有一本书，叫做《第二曲线》。也很好的说明了这个理论。可以作为相关阅读。 6.薪资透明。薪酬制度要透明，多劳多得，少劳少得。做到良性循环。不管是员工层面的，还是部门层面的，还是事业部层面的。此处，也推荐一本书，稻盛和夫的《阿米巴公司经营》，这是一个很好的经营方式。 7.让每一位员工都了解自己公司的业务。这样员工一方面会有改进和进化。一方面，员工会和公司成为命运共同体。而不是局外人。 8.用事实表达或捍卫自己的观点。因为利益关系和价值观的不同。每个人的想法都不一样。所以，我们要常常提醒自己用事实说话。因为事实有对错，而观点无对错。我们应该建立在客观的事实上交流。 9.和每一位离职者好好说再见。做彼此的朋友和有可能的合作伙伴。 记忆有限。大致内容就是上面这些。欢迎各位书友补充。 另外有两篇文章推荐。 1.《奈飞的招聘之道》 2.《奈飞如何再造了HR》 作为相关阅读。推荐大家。
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Julia Ju推荐
在一个平庸的公司里你感觉不到文化，但是在一个伟大的公司里你会强烈地感觉到公司文化的不同。 文化是啥？ 它是在制度保证下的一种公司上下普遍认同或遵守的一种风格。 奈飞文化手册这本书不见得把奈飞文化说得面面俱到，但它的八个原则确实让我看到一个成熟、开放、通达、向上的公司文化。 值得初创非初创中小巨型所有公司借鉴。
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大师兄推荐
看了奈飞文化手册后，第一感觉就好像是一本简化的人力资源小册子，而其中很多的内容，相信现在很多中大型公司已经都在应用，尤其是那些小型的初创公司，我相信玩得已有点出神入化了。 若说整本书里面最重要一点，应该就是第一章节～只招成年人，的确很多时招聘的结果是招了一个年龄上是成年但是心态还未能符合岗位需求的人，这就让企业需花费大量的成本去教育。 书中的一些观点其实就是职业经理人化，在这个公司发光发热一段日子后，企业上员工都有所提升，但显然两者不一定会用同样的速度、同样的方向发展，这个时候其实双方都要考虑一下双方的匹配度，不应该吊死在一棵树上。 其他关于薪酬、离职、岗位调配等，其实都是人力资源的老生常谈。 作者人力资源方面经验丰富，但显然不是一个写作能手，很多简单的道理本来可用简单的句子表达出来，却非要兜圈子、啰嗦、又配上美式幽默，所以读起来有点费劲，相信译者都用了很大的努力，但有些事的确是只可意会不可言传。 这本书可读度不高，反而你去看《奈飞文化PPT》后，相信会对奈飞文化更清晰，对现在这种透明、活跃的人力资源管理体系会有更深层次的理解，而且现在关于人事管理上面，相信亦都朝着这个方向在发展。
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推荐
奈飞Netflix是一家在线影片租赁提供商，能够让顾客快速方便的挑选影片，同时免费递送，也可通过各种流媒体链接播放影片。奈飞每年定期举办预测比赛：预测Netflix的客户喜欢什么影片，要把预测的效率提高10%以上。 仔细阅读这家以算法发家的公司文化，发现凡是成功的公司，不管它是做什么生意的，公司文化一定值得研究。列出奈飞文化的8条核心准则： 1.只招成年人； 2.让每个人都理解公司业务； 3.绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈； 4.只有事实才能捍卫观点； 5.现在就开始组建你未来需要的团队； 6.员工和岗位的关系，不是匹配而是高度匹配； 7.按员工带来的价值付薪； 8.离开时好好说再见 首先，我非常认同“只招成年人”。成年人不是指年满18周岁的人，而是指心智成熟，情绪稳定，行为稳定，做事专业的人；而不是情绪不可预测，行为不可控的小孩儿。工作中不带有情绪，专业高效地替公司解决问题。这点也可以扩展到生活的方方面面，以成年人的方式处理生活琐事，不带情绪地与人相处，不论是同事、伙伴、上司，还是家人、爱人、朋友。成年人要时时对自己所做的事负责，对自己的情绪、行为、谈吐有把控。这样才可以与人合作或生活。我们宁愿与一个可预测行为举止的普通“成年人”合作，也不要和一个不可预测的天才“儿童”相处。 其次，每个人都要理解公司业务，这点也十分重要。理解公司业务不是简单地知道公司做什么，客户是谁，而是指公司从上到下，每一层级，对公司业务理解的一致性。应该是即便问到公司的清洁工、保安，也对公司的业务与CEO的理解一致。因为公司整体是一辆汽车，一起向前奔跑，哪个零件不好使或与前进方向相悖，都会阻碍前进。理解业务需要双向透明、无障碍地沟通。上级及时布达战略思想，下属及时理解吸收，同时建立双向畅通的沟通渠道，令对业务的透彻理解贯穿整个公司。 再次，组建团队需要从未来着眼，寻找高度匹配的人。管理者需要明确你团队的未来目标是什么？比如，做XX城市XX区域最好的XX特色的民营医院。从这个目标倒推，为了实现这个目标，你的医院要做哪些事？提供哪些服务？有哪些特长把对手比下去？为了做到这些，你需要招聘什么样的员工？不是最知名的大医生是最佳选择。你要选最适合帮你实现未来团队目标的人选。这点也适用于生活中的事吧。比如，你未来想组建一个什么样的家庭：你居家对方忙事业？or你忙事业对方居家？从这个目标出发，倒推你需要寻找一个什么样的伴侣。当然有很多企业或个人说，能遇到一个人选已经很不容易了，挑三拣四地最后一个人找不到。只能说那是你公司或你个人还没强大到一定程度。越强大，自身得选择余地越大。 最后，离开时好好说再见。很多企业或个人都做不到员工离职/伴侣分手时，好好说再见，互不理睬已是最大的恩典。其实江湖就那么点儿大，总有机会再相见。当员工技能已不再匹配企业发展时，开诚布公地告知员工并在金钱或后路上给予一定弥补，让员工及时找到更适合自己的平台，这才是分别时最大的善良。于企业于个人都如此：当双方步伐不再一致，透明及时地说再见，互留余地，保持友好关系，他日好相见。节省时间、金钱、沟通、情绪成本。 通读奈飞文化手册，最大的感触是奈飞文化与时俱进。很多企业做着最前沿的业务，而企业文化却停留在90年代，或更“经典”更“老牌”的管理方式中。这样的企业无论是研究人工智能，还是生化制药，依旧会被市场淘汰。要像奈飞一样，企业文化不仅要跟得上时代，更要超前于时代。
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꧁༺Cathy࿈Qin༻꧂推荐
8条奈飞文化准则…对传统的企业文化理念冲击…颠覆性的观点…各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南…文化即战略…拿走不谢…
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于洋推荐
绝对是本好书，讲的是奈飞Netflix的公司文化。 Netflix到底有多优秀呢？它股市收益率完比微软和谷歌还要优秀，关键是这家公司最开始是做DVD租赁服务的，在这条业务线各项指标如日中天的时候，哈斯廷斯却坚持要加大流媒体投入，流媒体成为趋势后，又转向自制剧，比如著名的《纸牌屋》。这些转变和增长过程背后，除了方向和战略，还有无数优秀员工的支撑，奈飞如何找人，用人，留人或许是我们最应该学习的：如何管理人。 说到管理，对事就是计划执行控制，对人就是培养沟通激励。但所有的事背后都是有血有肉的的人，所以管理里人更重要，这也是前阿里VP阿干讲到在阿里学到更多的是与人打交道。 管理人，在技和术的层面，有选，用，育，留，励，汰的说法；在道的层面，有从“做事用人”到“用人做事”的进阶，这是马云在12年点拨阿里CEO张勇的心得。路漫漫，诸君努力。