简介

精彩点评

• 

  永不放弃

  推荐

  读了好多遍，每次读都有收获，也很爽，书是好书，可是每一个成功的企业都可以总结出来很多成功的经验，可真正造就一个企业成功的点太多了，浩如恒沙，成功难以总结，所有事后的总结都是仅供参考，都是为了满足人类追求原因的好奇心，想要复制的功利心。我们可以深受启发，但不能执迷不悟，尽心说不如无书。 与其临渊羡鱼不如退而结网，一、下苦功夫读经典建立真正的底层逻辑，不断更新自己的底层逻辑，无限的逼近真理。二、在打的路上渐行渐悟。只有让自己主观的思想与客观的世界深度撞击，知识才能磨砺出智慧，脆弱的虚假认知才能逝去，对世界新的理解才能生机勃勃！

• 

  碧海潮生

  推荐

  受益匪浅。1.现在包括以后最重要的是“你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验”。2.人分三种，一种是点火就着的“自燃型”人，一种是点火也烧不起来的“不燃型”人，一种是自己就能熊熊燃烧的“自燃型”人。要成为自燃型的人，在热爱自己工作的同时，必须持有明确的目标，不燃型的人不适合留在企业，企业需要的是成年人，高度自律的优秀的人。所以，要努力成为自燃型的人，多接触自燃型的同事，在一个精力充沛的团队里，一同自燃。 很幸运在这个迷茫的年龄读到这本书，我要的不是鸡汤，我要的是有人教我如何成为被世界需要的人。

• 

  还值一个弥撒吗

  推荐

  书中所述的一切，和《原则》核心主旨类似，讲述者不自觉洋溢的自我标榜、接收者被催眠的一厢情愿。于本土文化格格不入，在中国的适用性为零。不推荐。

• 

  田亮

  推荐

  奈飞文化的八条准则： 奈飞文化的核心是自由与责任。自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。 文化准则一、我们只招成年人。 文化准则二、要让每个人都理解公司业务。 如何做到让每位员工都理解公司业务？ 1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。 2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。 文化准则三、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。 如何做到绝对坦诚？ 1．人前人后要做到言行一致。 2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。（公开批评与我们的文化相违背） 3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。（有点难） 4．公司要有一套透明的反馈系统。 文化准则四、只有事实才能捍卫观点。 如何用事实捍卫观点？ 1．鼓励以事实为依据的公开辩论。 2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。 3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。 4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。 文化准则五、现在就开始组建你未来需要的团队。 如何组建你未来需要的团队？ 1．面向未来去思考你需要什么样的团队。 2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。 3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。 4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。 5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。 文化准则六、员工与岗位的关系是高度匹配的。 如何雇用高度匹配的员工？ 1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。 2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。 3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。 4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。 文化准则七、按照员工带来的价值付薪。 如何确定员工的薪酬？ 1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。 3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。 4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。 5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。 文化准则八、离开时要好好说再见。 如何与离开的人好好说再见？ 1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。 2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。 4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。 文化即战略，创造属于你自己的管理新算法。

• 

  蔡志峰

  推荐

  奈飞是美国著名的视频网站，流媒体服务商，作者麦考德在书里面提出了八条文化准则。 第一条是：只招自律的成年人。奈飞有一项制度，刚出来时，让很多人都觉得不可思议。那就是，允许同事自己来决定自己什么时候休假。原来的休假制度，跟很多公司大同小异，每个员工每年有一个固定的带薪假期，休假之前，一级一级去申请。奈飞取消了这个制度。在奈飞，你想什么时候休假，就什么时候休假。只需要跟自己的直接领导说一声。奈飞这样做，就是相信员工会对自己的时间负责，相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。 奈飞的第二条文化准则是，要让每个人都理解公司的业务。尽量告知员工他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。 第三条准则是：绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈。这也是桥水创始人瑞•达利欧非常推崇的一点，要在公司做到绝对透明和绝对坦诚。为了做到这一点，桥水甚至会对每一次会议进行录音。奈飞没有这么极端，但是麦考德也相信，“商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。”奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。 奈飞的第四条文化准则是：只有事实才能捍卫观点。在奈飞的企业文化中，同样，员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但是，意见要始终以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。麦考德说：“商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。”为什么会这么危险？因为商业是最讲究用结果说话的，不是赢得辩论就算赚钱。 第五条准则是：从现在开始，组建未来需要的团队。这句话的意思是，要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。 奈飞对招聘高度重视。面试的重要性要高于任何已经确定好的会议。面试也是奈飞的高管可以缺席高管会议或者提前离开的唯一理由。这是为了表达对人才的尊重，“候选人在评估你，就像你在评估他们一样”。管理者最应该做的事情，是确保公司能够生产出好产品以及服务好客户。公司并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；公司也不亏欠员工一个新设的岗位，来奖励员工的付出。”管理者最重要的工作是确保公司成功，所以，就有必要不断搜寻人才，重新配置团队。与此相对应，如果某位员工想要争取的职位，是公司没有办法给的，她也会鼓励对方去其他公司寻找机会。而且，不同于很多公司，奈飞会鼓励员工经常到其他公司面试。这样做，员工可以自己判断市场上是否有更好的机会，公司也可以知道员工在市场上的受欢迎程度。“建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。” 奈飞的第六条文化准则是：员工与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。 麦考德说，奈飞的人才管理理念中，最基本的是这三条：招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。麦考德提出，留住人才不是团队建设的目标，奈飞只招最合适的人才。奈飞会问自己：“这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？” 第七条准则支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。她在奈飞工作时，经历过一次挖角事件。谷歌给一个奈飞的人开出了两倍的工资。这名同事的团队成员和上司都要求麦考德涨薪以留下这个同事。开始时麦考德很生气，她的反应是：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水。”后来麦考德做了一些调查，冷静思考了一会儿，认为这名同事的确值得挽留。因为，“世界上很少有人在这个领域有他那样的专长”。不能以当时的公司标准来看待他的价值。她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的人，薪水都翻了一番。 奈飞的第八条文化准则是：离开时好好说再见。也就是中国人喜欢说的“好聚好散”。麦考德心目中的理想公司，是“离开之后仍然觉得它很伟大的公司”。就像早年的苹果或微软。正如之前已经介绍过的，麦考德希望在奈飞建立的，是一种双向流动的团队。一方面，公司不会停止搜寻市场上最优秀也跟奈飞最匹配的人，另一方面，她也不会强留同事。