简介
精彩点评
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伯庸推荐
朋友说，现在大部分的公司管理都是在抄华为，在结合自己公司的做法，还真的是。
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傅进生推荐
读吴建国的《华为团队工作法》 任正非说：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。 1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
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仙仙儿推荐
企业发展，人才培养，战略机遇，都离不开团队协作，以及学习创新。
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Barry推荐
读完后第一感觉：真实，实用。整本书设计框架清晰，陈述逻辑环环相扣，阅读起来非常通畅，容易理解，本以为是一本枯燥的书，却极有兴致地读完 作为一个没有管理经历的人来说，一直感觉这是一个看不见摸不着，讲究直觉的领域。 这本书起到了非常好的科普效果，读完后对企业管理、团队管理建立初步的认知，并且了解到华为作为标杆企业他的经验和做法。 人才是企业重要的竞争力，而如何正确的使用人才，发挥最大价值，减少熵增内耗，才是决定企业取得多高成就的核心竞争力。引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走，是企业人才管理遇到的共同问题。从这个角度，这是作者为读者制作的华为解决方案指导手册，每个环节都提供了华为的探索与实践。未必华为就一定正确，但至少是记录了成功企业已验证的方法，种种创新和实践可以提供管理的灵感。 此外，又一次感受到企业文化对公司的影响，上一次是去阿里接受企业文化培训的时候，一群人拥有共同的愿景使命价值观，才是企业健康成长的基础啊。但这个怎么建立起来，感觉和创始人自身的性格特点，远见卓识和人格魅力紧密联系，生搬硬套必然水土不服。
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旧风推荐
很多企业都可以聚集到一批优秀的人才，但是如何去将这些优秀人才转换成企业强大的价值创造能力，那就是一个企业的优秀所在。 作为一个企业，除了创造价值，也要能够去经营人才，让人才的价值的增值到可以支撑企业业务的一个长期的健康发展，华为就是一个这样的公司，就这样的一个企业。归纳而言，从企业的长远发展来说，选人的时候考虑应该是价值观的因素，其次是能力素质和岗位要求的匹配程度，还是那句话老话是把合适人放在合适的岗位之上，但是选人的话呢，还是要存在一个标准和尺子。 人力评价系统的重要性 作者引入了一个简单的分析工具，就是团队人才搭配的一个4宫格，一般企业是从两个维度去对管理人才做简单区分，一个维度是管理者的领导力，另外一个维度是引导者的管理。领导力简单描述就是这个人影响别人的能力，管理力简单描述就是制定规则并按照规则执行的一个能力。 书里将引导就分成了好几种类型，然后去匹配不同一个岗位品牌人才优势和劣势，然后去根据他们的特点进行合理的搭配，用人所长是基础，但补其所短也是很关键，团队的强大战斗力是来自于核心成员价值观的一致，且优势互补，能够形成一个合力，进而战斗。 另外，作者还强调了一个点，他认为企业人才的生态环境它有三个部分，第一部分是自己企业的内部员工，第二个部分是环绕在外的企业合作的重要伙伴，而最外面的就是你企业人脉的一个环境。大部分企业都非常重视自己内部员工的人才队伍的一个建设，包括选拔培养和培训循环，但是从发展角度上来说，企业你还要强调合作伙伴和人脉网络的一个充分利用，要有针对性的去找到那些对自己企业有发展有价值的人顶上去，拓展他们，让所有的人才为我所用。 如何衡量人力的核心价值 此外，书里具有很强的工具性指导，提供了各种各样的岗位关于人才和绩效的评估标准和案例。一个员工他对于企业来说到底是庸才还是真金，它需要一个评估的一个过程。大部分企业其实都是采用关键绩效指标KPI或者是okr业绩评价标准，这套基础的评价系统的确很好，但是作为员工的评价价值评估还是不够的。而华为在基础之外，还存在一个评价维度，就是对于人才能力的一个评价，衡量你是不是具备在这个岗位创造价值的基本能力。 能力它虽然不像绩效那么好衡量，但是在实践当中业内还是有比较一些有效的一些评价方式，包括考试、专家小组的答辩评审、360的问卷调查和行为面谈，这个算是你本身KPI之外的一个绩效评估的一个补充，它能够建立起客观公正的一个衡量尺度，实现对绩效目标更好的管理和持续改善。此外，在绩效KPI和能力评价之外，华为还会有一个行为分级的技术绝对胜任力，它也存在一个量化的标准，主观责任心分为：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行和甘冒风险且勇于执行。这样的话就是相对于，在主观评价方面它也会进行量化分级。行为分析技术主要是为划分能力的发展通道，理解国际通用的三~五管理行为，分级标准框架来划分，第三是根据企业自己企业的具体情况设计出主要的岗位类别通道或者主要岗位胜任力的关键区分点，然后复用的国际专用的专业分级的表。 一般而言，随着企业的规模化发展，企业人力资源流动性就会下降，表现就是员工进来容易出去难上去容易下去难，那对于企业来说新陈代谢的下降，对华为来说动态管理人才的一个任期制的和他的一致率，动态调整管理人才的数量和结构，适当的运用人才退出的机制， 在人才管理的激励和培训部分，提到一点就是企业的福利它只能消除不满意，但是无法带来满意。全面的激励之道，需要点燃员工的内在驱动力，一个是要强调竞争精神在企业的建立，都从基础上激发员工能力快速上涨，激发员工参与能力发展的晋升，促进员工的职业升级，让组织保持长期的活力。 书里前6章都写的非常的实在，讲了很多华为的具体工作过程当中的执行方法和相关的规则，还有情景描述和践行的标准，言之有物，从中也可以看到华为在管理上的优势所在，他对于人力资源和所有管理者来说呢，能够去认识和学习这么一家优秀的企业的做法，尤其是负责其他公司的人力部分的人士，很值得阅读，本书在文章当中是有很多的图表和表格是能够对华为的那些准则标准一目了然的。
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玉如意推荐
名副其实，系统的讲解了华为的人才体系，很干货。人是第一生产力，基于企业的商业模式而匹配适合的人才体系，是确保企业发展的根基。本书更适合企业一把手和人力一把手学习，剖析自己企业需求，深挖本书精髓，循序渐进，搭建自己企业的人才体系，实现企业的长治久安。
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郭相谅推荐
人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。——任正非 一、怎样做好人才的精准匹配？ 1.进人——人才的选拔机制 中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。 招聘过程中，特别容易落入“第一印象陷阱”，也就是心理学上所说的“认知不协调"。 华为通过三件事情，建立判断人才能力的客观标准，避免面试官的主观性和随意性： （1）确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人。 （2）设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库。 （3）对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试后持证上岗。 识别“德”，也就是可以通过问题来判断候选人的价值观跟企业是否契合，华为的核心价值观： （1）以客户为中心：必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度思考问题，不能太自我。 如何解决与父母之间的一次重大冲突？ 有没有遇到过客户提出的不合理要求？是如何处理的？ （2）以奋斗者为本 2.出人——离职机制 知识型员工的离职率在10-20%才是合理的。 华为“能上能下、能进能出”的动态管理机制： （1）提前退休：给予一笔补偿款。 （2）转岗：转为公司顾问 （3）辅业分流 （4）内部创业 二、怎样做好人才的加速成长？ 1.外部培训的问题： （1）培训内容跟实际工作内容不能紧密结合，难以学以致用。 （2）员工缺乏学习积极性和主动性，应付了事。 2.纵向：对员工的培训，应该是整个公司中中高级管理层的重要职责，公司一把手必须是人才培养的第一责任人。华为大学的校长是任正非，华为的高层领导，必须轮流担任新员工培训授课讲师，华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格。这样的好处是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，能解决工作中的实际问题。 不但新员工要接受培训，管理层也要接受培训。员工技能的提升可以直接转化为华为绩效的提升，培训的投资回报率非常高。 3.横向：岗位的人才复制技术：把个人成功经验提炼成标准教材，并规模化推广： （1）在全球找出业绩最好的国家代表，列出开拓海外市场的问题清单，把重叠部分整理为关键问题。 （2）把关键问题变成培训关键主题，分配给相应的国家代表，负责培训开发。 （3）招募学员进行施展培训，通过答辩的员工再派驻海外。 三、怎样做好人才的有效激励？ 激励的逻辑：华为的员工不是因为分钱多才艰苦奋斗，而是因为现认同华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励去奋斗，分钱只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。 对员工最重要的激励，一定是价值观先行，只有这个做到位了，物质激励的效果才能显现出来。 需要注意的两点： 1.考核标准要和企业文化和价值观一致。 2.要管理好员工的期望值：把员工的目标任务定高一点，华为有高达90%的员工是完不成目标的，但只有表现最差的5%，其他大部分员工都能拿到奖金。
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天使之城推荐
挺好的！虽个人用不到，但是感觉了解一下很有必要，才能明白企业之间的差别在哪里，并且擦亮一双向远方观看的眼睛！
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张营推荐
这书是值得一读的， 我会推荐给做企业的朋友看。 企业，某种意义上说， 跟政府一样，都属于社会组织， 如何保持组织存在、有活力、能进步？ 通过观照政府的结构与运作机制来打造自己的企业组织， 是非常聪明的办法， 任正非正是看明白了这一点， 在对企业的设计与运营上， 几乎就是在管理一个小国家， 权力、制度、经济、文化、竞争…… 书中对华为人力资源管理方面的实际经验进行了介绍， 都是非常实用的指导， 可以借来预防走弯路碰钉子。 招人、用人、管人、养人…… 与其摸着石头过河深一脚浅一脚， 倒不如参考已有的成熟模式边学边改， 企业管理是个脑力活，也是个良心活。
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欲舞推荐
实用，解惑。感受两点：1人力资源与业务的关系非常紧密，定位和职责却因不同企业文化不同。如何服务和支撑是给我的深度问题。2聚焦思维（实战思维），以战争来比喻企业运营特别好理解聚焦，面面俱到，大而全的目标导向势必影响战斗力。以终为始，聚焦主线。实战思维对培训深有启发。值得边做边学。
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高天羽推荐
common sense without inspiring practice 再也不读这种书了，我真是个傻子
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Melissa推荐
这本书出乎意料的是一本极好的书，作者身经百战方得真知灼见，值得反复翻看，读懂读透。
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陈建伟推荐
为了对抗组织熵增，首先就要不断累积势能，再不断地把势能转化为动能，以避免“熵死”。累积势能+开放结构正在实验中！
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曹清旺推荐
以客户为中心，以奋斗者为本。一个好的团队，会不停的进化，作者通过自己的文字，把华为的成长发展介绍了一部分给大家，让大家了解干货，值得阅读，因为能让你知道你不知道的东西。
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扎提推荐
国内少有的佳作、写内容彻底，有很多直接可以操作的内容，确实花了很多时间深入和研究。这本可能更适合五年以上工作经历有整体人力模块经验的人。感谢老师的无私奉献，国内很少有人把彻底资源放到书籍里直接分享，值得每年读一次