简介

精彩点评

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  陈龙

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  2021年读完的第112本书✅。 这本书太好了！虽然不是系统化的人力资源管理书籍，但好在非常实用！ 虽然我所在的公司是一家中小企业，但我们明白想要做大做强，必须要文化驱动，价值为王！ 本书提供了华为对于人才管理非常实战的方法，未必能直接借鉴但给到的启发足够大，感谢吴老师的分享！ 一书一课有吴老师亲授的这门课《华为人才管理之道》，我也学完了，推荐给大家！ 关注我，一起读更多好书😜！

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  荣科(Denny)

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  2022年#1 这本书从去年10月就断断续续地看，今天花了3小时一口气读完，对帮助自己建立起对团队工作的管理框架还是有很多借鉴意义的，还需再复习一下，非常值得学习借鉴。

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  如一

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  第一次看企业管理的书，倒是觉得开阔了新视角，从企业的角度，他们如果选拔培育人才？ 一、“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 第一是懂得选对人，第二是懂得用人。 怎么选人？ 第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。 感觉自己经历过的公司第一个问题都不清楚，他们并不知道自己需要什么能力的人，所以就盲目的用大公司出来的，但很多能力其实和公司所需要的并不匹配。比如这个人擅长做泛流量，但目前公司需要转化，需要懂得运营精准流量需要渠道拓展。 主要原因可能还是自己并没有去一家从上到下头脑清醒的公司吧。 二、面试 关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR行为面试法。其中，S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何？ 三、高级管理人才“降落伞”计划 专人融入计划是国际上被验证的最有效方法。在“空降兵”进入公司之后，必须有专门的高管（包括首席执行官本人）负责该高级人才的快速融入，也就是由这位指定的高管来进行思想辅导、工作辅导、冲突处理等。如果因为辅导不到位而导致合格的“空降兵”离职，这名高管要承担连带责任。 四、用人所长 因为有些缺点是天生的，无论怎么努力都无法改变；还有一些缺点虽然可以改正，但需要很长的时间。所以，我们不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。 五、领导者 一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。 根据这两个维度，我们可以把领导分为4种：规范型组织领导者、创业型组织领导者、企业运营管理者、专家（如图1-3所示）。领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者；领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。 六、人才生态 人才生态链是一个三环结构，分别代表了企业内部员工、周边合作伙伴以及外部人脉网络。 时至今日，绝大部分企业都开始重视自身人才队伍的建设，也就是内部人才的选拔、培养、使用和激励。但是，从发展的眼光来看，另外两层人才会变得越来越重要。对第二层次人才的充分利用，华为就是一个成功范例。度过创业期之后，华为先后与几十家咨询顾问公司展开合作，仅IBM一家，华为的投入就是几十亿元人民币。这些咨询顾问公司凭借专业优势，让华为快速实现了从“土狼”到“世界级”的转变。除了这些机构，华为还聘请了许多不同领域的个人专家顾问，包括市场营销、产品开发、供应链管理、人力资源管理、财务管理等领域。可以说，如果没有俄罗斯数学家、土耳其物理学家等全球合作伙伴的帮助，华为不可能实现在5G领域的世界领先。对于第三层人才的利用，华为也给其他企业树立了榜样。大多数管理者都有自己的人脉圈，但是基本处在低效利用阶段。我们称之为“弱”人脉，也就是平常在网上点个赞、聊个天。但是华为却非常注重“强”人脉的打造。每月任总见一两个世界500强的高管。在每次见面的过程中，任正非做的一件最重要的事就是焦点提问。他提出的问题，通常都是自己亟待解决的关键问题，同时又与这些“大咖”所擅长的领域密切相关。 这一点其实员工自己也一样，建立自己的人脉网络，第一是一家好平台好公司就能有好的伙伴，第二是本岗位优秀的人的课程分享，第三是多去交流。 七、人才复制 华为高速复制领军人才的三大步骤： 第一步，收集问题。 首先把全球五大洲中各一位表现最好的国家代表请回来，让他们分别提炼出拓展市场需要解决的5~8个关键问题。也就是说，是什么因素让他们持续取得市场成功。 第二步，培训准备。 关键问题找到了，接下来就是如何把这些问题和解决方案做成培训教材，以便能够让参加培训的候选人快速掌握。 第三步，实战培训。 培训的时候，老师先采用理论结合实际的方法进行案例教学，之后会布置一个实战案例作业，让大家针对案例分组讨论并给出各自的讨论结论。当时每期学员20个人左右，分成4个小组。每个组的案例都是一样的，小组解题完毕之后要上台演讲比拼，最后老师归纳总结。 八、让听得见炮声的人来呼唤炮火 机制的设置 九、实行参与式管理，激发责任感 参与式管理指的是在不同程度上让下属参与组织的决策及管理工作，以调动成员对组织的认同感。 让员工最大限度地知情 让员工掌握充分的知情权，向他们打开分享企业决策过程的窗口。知情权就是参与式管理的一种表现。员工渴望的参与并不一定就是“我要插手或投票公司的重大事务”，即便你只是把公司的重大事项及时告知他们，员工也会油然产生强烈的参与感。 参与部分决策 事实证明，员工参与了决策的过程，对决策的内涵（为什么要这么做）就会有更深的理解，也会全方位地明白决策的重要性，那么，在决策的实施过程中，他们就更容易认同这项决策并很好地执行。 十、氛围(使命愿景价值观) 搭建互动平台，让员工大胆地发表意见 华为建立了内部网站心声社区。公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任正非的讲话、各级高管的讲话都会第一时间发表在内部网站上，让19万员工评头论足。发帖者可以实名，也可以“穿马甲”，谁都不允许追查发帖者，而且这个匿名制执行得非常彻底：任何人想去了解“马甲”背后的真实身份，必须经过任正非本人批准。 人的思维转变，是转型成功的首要因素 十一、建立“岗位轮换+循环赋能”的人才动态发展机制 轮岗是培养管理人才最有效的方案。轮岗和循环赋能是什么关系？一是轮岗会让你进入战略预备队进行战前培训，围绕新岗位的要求进行强化训练，不会让你“一上战场就死”。二是闭环式成长，不能让轮岗的人到新岗位上去打酱油，当参谋、助理不行，去了就是要能真的打仗。我当年做人力资源工作的时候，任正非觉得没有做到以客户为中心，就把我“发配”到内蒙古当最基层的客户经理，销售指标由我来背。经过5个月的锤炼，我才真正知道了什么叫客户，什么叫为客户创造价值。 十二、对抗组织熵增：累积势能+开放结构 华为的战略能力和组织能力为什么强？因为华为借助了全世界最好的人来帮助它。当年寻求人力资源管理合作时，全球前五大人力资源咨询公司，华为就请了其中的三家。 十三、提升企业人均产出 企业若想持续提升人均产出，需要在以下4个方面重点下功夫： •商业模式的转型与升级——聚焦高附加值的业务。 •流程与组织的持续进化——提高组织的运作效率。 •员工能力和动力的提升——提高人员的单位产出。 •先进技术与设备的采用——减少对一般劳动力的依赖。 十四、人才成长速度 问题1：你的关键岗位人才的胜任度如何？ 请挑选出企业的关键岗位（全新业务除外），如果其中70%以上岗位人才的胜任度评价为完全胜任或者基本胜任，则人才成长速度属于优良；如果仅有20%~30%的岗位人才胜任度评价为基本胜任，其他属于完全不胜任或者基本不胜任，则企业的人才成长速度就堪忧了。 问题2：你的关键类人才的结构是否合理？ 先选出企业最关键的2~3类人才，如管理类、研发类、营销类等。如果其中的核心岗位人才出现调整（含晋升、调岗、离职等），是否马上就有基本合适的人选可以替代？如果你的回答是大部分可替代，则人才成长速度优良； 问题3：你的关键岗位人才引入的成效如何？ 优质资本的流失率 人才成长的同时，需要关注“漏斗效应”——关键岗位人才的主动流失率。 我们建议把公司中20%左右重要岗位的清单列出来，每年统计其主动流失率（主动辞职率）。如果这个指标维持在10%以下，则企业优质人力资本的保留水平属于优良；如果大于20%，则需要引起警觉，分析原因并力求改善。

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  刘文盛

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  管理类的书籍或者说在我看来偏向于自我提升类的书籍主旨要义肯定都是对于个人或者说对于组织的一种优化，其实我们自身很多时候也都是知道什么是对于我们或者说对于我们的组织是有利的，但是为什么我们还要花时间去阅读管理类书籍呢，在我看来最重要的是两个作用：针对正确的事情再次进行强调、针对盲点的事情要进行提示。 1. 价值观问题：我们都知道价值观的重要性，但是在我们选择企业或者说企业选择人的时候，是否真的将价值观作为核心予以贯彻就不一定了，我们很多时候因为能力突出而忽略了价值观的差异，但是这种冲突是非常难以调和的，能力越强这种冲突可能越激烈，反而会造成更深重的负面影响，能否将价值观作为“红线”是对于企业以及个人择业的一个准则，是必须要一以贯之的。 2. 人才评估：如何去评估人才是难点当然也是企业的重点，企业的成功就是在于累积人才、甚至是不断的培养和复制人才，那么如何去评估人才，评估体系核心要在于明确企业在未来的发展中一共要需要几类人，针对不同类型的人给与不同的评价体系，引导不同禀赋的人进入不同的职业通道才是企业优秀人才管理的核心，正所谓人尽其才，任何评估体系都不可能绝对的客观，但是要做到一点，就是能够量才而定，也就是针对不同类型、不同通道的人才不能用一套评价体系。 3.选拔干部原则：这里将华为的“三优先”原则摘录再次，一是优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者；二是优先在艰苦低于选拔干部；三是优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。其实这三个原则不难理解，这就属于正确的事情，对于企业而言关键在于能否坚定的去执行。企业中干部任用上最大的问题是什么？是错配。我们往往因为一个人业绩好就给他提升，但是往往提升之后发现难以胜任，为什么？是因为你仅仅是根据他在第一级的位置上的表现而去做晋升评判，而不是根据他的内在禀赋（上面的第三个原则）去做评判，所以说就会形成这样的错配。 4. 薪酬体系：这一点本书给出了两个非常实用的点，一个是获取分享制，股权企业最大的问题就是在于拥有股权的多寡直接决定了年终收入，劳动收入占比不断降低，而激励的核心就是必须保证劳动收入占比要占主要权重，坚持这一点无论从决心上（毕竟高层本身就是股权分配占比高的受益者）和制度上都需要充分的坚持和考量；另一个就是期望值管理，只有变动的激励才能对于员工产生实际的激励效果，换言之如果一个人能够在上一年就可以通过自己的职级比较准确的预测下一年的奖金收入，那么这个时候奖金自身的作用几乎就没有了，激励的要义在于对于预期的管理。 5. 健康成长：企业组织发展到最后都会有僵化的驱动，内部的竞争力不足、创新力不够，就像书中用“熵”去做比喻，企业随着自身的发展，一定是倾向于熵增的，也就是倾向于无序化，这点世间万事万物都是如此，那么如果去做有效的熵减过程就是一个企业健康发展的核心，这里面就需要开放的企业架构、灵活的人力资源管理，让企业内部的组织不断受到外部的冲击，可以是岗位轮换，可以是人员流动，都可以通过施加压力对抗自然而然的熵增过程，同时企业文化的熏陶也可以对抗个人的熵增过程，一个企业熵增的过程越慢，那么他离大企业病就越远。

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  蔡志峰

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  吴建国老师曾任华为副总裁，负责华为公司人力资源的管理。任总非常看中人力资源在华为整体战略中的地位。在知识经济时代，很多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。而任总却说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 任总对于吴老师团队的期许：“让你负责人力资源管理，就是希望在3到5年内，选拔并培养出100个李一男和100个郑宝用”。因此，，这本书以华为团队组织管理为案例，搭建一个人力资源管理的模型，从宏观中观微观三个层面详细讲解企业如何建立组织架构，招聘优秀人才，建立成长型的组织架构，不断为企业培养优秀人才。 德才兼备是对人才的考核标准，不顾德，光重才，那可能会给企业带来重大的危害。德就是需要依靠企业的核心价值观。以客户为中心，以奋斗的者为本这是华为的核心价值观。以客户为中心，好理解，毕竟顾客就是上帝，理解归理解，但是能做到的企业真不多，不然就不会出现百度魏则西事件。为什么是以奋斗者为本，而不是以员工为本？由此可见华为是非常强调奋斗精神的，不管你是基层员工还是高管，只要你是在奋斗，那你就会得到奖励，反之，你会被降职或者受到其他的惩罚。这也就是为什么华为的用人政策是能上能下，能进能出。这也就是为什么任正非说人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。 华为的人才培养体系可以简单分成一纵和一横。纵指的是人才梯队的培训体系。就是从新员工到高管层的全员成长。华为是用自己的真实案例进行培训，做到“训战结合”强调真实，从实践中来，到实践中去。横指的是横向岗位的人才复制技术。华为是把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。正是依靠这套培训体系，华为才能不断的培养出许许多多世界级的领军人才。