简介

精彩点评

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  John

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  所在行业中第一流的机构；广受企业人士崇敬；对世界有着不可磨灭的影响；已经历很多代CEO；已经历很多次产品（或服务）生命周期；1950年前创立

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  肖彰宇

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  不太够资格评价这本书...从创始人的视角来看如何构建一家高瞻远瞩公司，还是使命愿景价值观那些。

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  Shawn

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  适合管理者、创业者阅读，给我们提供了一个详实的“高瞻远瞩”公司案例本，不在于追求短期利益，而是： 注重长远发展、核心原则与底线、拥有良好运转的体制机制、大比例投入大胆研发（甚至背水一战）、重视招聘与内部管培系统。 还是非常值得一读，学到职场的一些生存法则。

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  刘蓉

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  这本书非常适合将要创业和已经在创业的人看，并且领悟其中的精髓会让我们在建立高瞻远瞩公司这条路上避免很多弯路。

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  Alex⁰¹³✨

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  本书最大的贡献是，提出了利润之上的追求：利润是建立企业的结果，但绝不是企业的目标。 利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但是，没有它们，就没有生命。 企业的发展由康波注定，因为康波的本质表现是价格的波动，而企业创造财富根本还是来源于踩准了发展的节奏，每次变革都诞生一批新企业，同时淘汰另一批旧企业，要想基业长青，必须完成下一次创新跃迁，能完成2次创新跃迁的企业基本都有百年基业了，所以，时代造就企业。 另一种百年基业的企业是，其产品或服务没有明显的颠覆性变革，只要按部就班地提供合格产品就行，例如基于人类味觉的食品饮料，如可口可乐、茅台等等。 注：康波的形成，是人的集体行为的结果，而这种集体行为决定于人的代际更迭。长波因人们提前做计划的时间和人们对过去经济灾难记忆时间的长度而加深，而这两个方面又在很大程度上决定于人的寿命的长度，所以康波的长度是50-60年。

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  Ryan

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  企业经营管理的每一个细节，无论是物理上还是精神理念上都值得深究。

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  Wenjie

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  在书架里放了很久，但确实是恰好需要的时候读完的一本书。 感觉做一家企业和做人一样，在跳入滔滔人海去奔跑之前（或者之时），拷问清楚我是谁（不变的内核）比我要去哪里（可以变化的潮流）更重要。 而内核的不变与激进的变化，不是矛盾的二元对立，而是阴阳结合的有机生命体：

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  吴雨洲

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  和从优秀到卓越一口气看完的，虽然有些东西值得商榷，但作者写书写的就像编程，很严谨，统计学学的好，哈哈，一个商业模式或许会让你一时崛起，但迪斯尼是在兜售快乐，这就是永恒的商业武器

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  二月 置身事内

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  你不一定非常优秀优秀，只要比同行业的老大优秀就可以。其他的一些价值观我不是很赞同，我不喜欢公司多元化，我喜欢专一的公司，例如可口可乐，星巴克。你可以去发展和主业有关联的新产品，例如苹果手机、平板、电视一体化。但是我不喜欢你从洗衣液直接转到电子开发，那不是扯淡嘛，你一点经验都没有，怎么可能成名呢？我忘了那句话怎么说的了，大概意思是有两种企业，一个是因为天生赛道好，不努力就能成功，一个是因为特别努力，赛道不那么好也能成功。

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  小九

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  长盛不衰的企业跟长盛不衰的王朝应该有异曲同工之妙的，国外的企业可以用书中的知识要点去印证，中国作为上下五千年传承的国家，更应该学习长盛不衰的王朝统治经验来让中国企业基业长青。 突然很想读史，学大秦帝国如何开疆扩土，学唐宋明清如何守江山。

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  su'su

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  《基业长青》柯林斯 造钟胜于报时。一个商业模式或许会让你一是崛起，但迪斯尼的存在不是因为它有白雪公主、灰姑娘、主题乐园，迪斯尼成功的秘密武器是致力于兜售快乐。 冒险家基因 早在20世纪30年代，波音就有过这种大胆献身的行为。当时波音定出成为军用飞机市场主力厂商的目标，把公司的前途赌在P-26军用机上，接着又把公司的命运赌在B-17空中堡垒轰炸机上。后来737、747超大民用客机继续冒险成功大家都知道了，如今问题飞机限制飞行的挑战我们拭目以待如何处理这次危机，是否依然会直面冒险的基因？未来，时间会书写历史。 刺激进步的强大机能 目标清晰。通用的目标像登月任务一样清楚动人，较能刺激进步。 惠普与德州仪器应用冒险目标的证据比高瞻远瞩公司多有3组配对公司（3M与诺顿、强生与百时美、诺思通与梅尔维尔）基本无差异运用。 问题不是通用拥有“正确的”目标，而西屋的目标是“错误的”。就像特斯拉电车研发动机胆大包天，后有贾跃亭跟进，奔驰、宝马、奥迪今年都进军电车，为研发提速甚至不惜裁员影响品牌雇主价值，奥迪立下战书2021年上市9款电车，都是不仅有目标且行动清晰的明证。 “谁最后离开西雅图，请把灯关掉好吗？”1969年到1971年的三年期间，波音总共裁掉8.6万名员工，大约占所有员工的60%——西雅图5号公路广告牌纪念艰苦岁月代价。 定义核心使命，是核心理念的第二个组成部分，是公司存在的基本原因。 使命（可以延续上百年），不应该将其和具体的目标，商业战略（在百年中要多次变化）混为一谈。尽管你可以达到一个目标或完成一项规划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永远地追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。使命是永远不能实现的，意味着一个公司要完全投身于它的使命，就要永远刺激变革和进步。比如迪斯尼快乐。  生动的描述是未来前景的第二个组成部分，是对公司达到的目标之后，对公司振奋人心，动人而具体的描述。在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象。我们把这个过程叫做“用文字作画”。这种“作画”对制定10～30年可以想象的清晰挑战的目标是极为重要的。 <关于主题结构的12否定迷思> 迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家 在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大构想。为什么？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。 公司才是终极的创造。 最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。 所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞湮灭。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。 魅力型伟大领袖的迷思 要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。高瞻远瞩公司历史中若干最重要的CEO，并没有完美、高知名度、魅力型领袖的人格特质。 建筑师方式：造钟师的运作。迪士尼公司在20世纪80年代和90年代继续生存，重振沃尔特·迪士尼以前建立的传统。相形之下，科恩的公司根本没有什么可以拯救和重振的东西，没有人觉得哥伦比亚电影公司应该以独立实体保存下来。要是把公司卖掉可以为股东赚更多的钱，那就这么办吧！ 案例：汇源果汁卖公司不等于卖国的论点。 2008年，美国可口可乐公司出价24亿美元欲收购汇源果汁，一度令汇源果汁股价飙升，总市值也快速攀升至255亿元。 为了卖好这头猪，朱新礼不惜自废武功，亲自端掉创立16年来辛苦建立的销售体系，让汇源果汁元气大伤。 “汇源果汁是民族企业，民族企业不能卖”。民意汹涌之下，这场轰轰烈烈的收购案，因涉嫌垄断被勒令叫停。 多年以后，朱新礼谈起此事仍然意气难平。“如果2008年收购成功，我们已经是千亿级别的公司了”。朱新礼坚持认为，卖企业不等于卖国。 CEO、经理人与创业家重要讯息。 如果你在构建和管理一家公司，我们请你少从高明前瞻的产品观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。这和风口理论不同理解。风口是趋势判断，造钟是持之以恒的目标。 此处我们不只是谈论平衡。“平衡”意味着中庸路线、彼此各半。高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是短期和长期都有优异表现；高瞻远瞩公司不光是在理想主义和获利能力之间追求平衡，还追求高度的理想主义和高度的利润；高瞻远瞩公司不光是在严守核心价值观与刺激勇猛的变革和行动之间追求平衡，而是两方面都做得淋漓尽致。 迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。 要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。 迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。 案例：默克。超越利润的追求&“挽救和改善生命”的事业。 为百万无支付能力的河盲症患者研发药品，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三者会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人。 默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。 务实的理想主义 默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，20世纪80年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。 迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。 高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？” 迷思5：唯一不变的是变动。 迷思6：绩优公司事事谨慎。 迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。 只有切实符合高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点 迷思8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。 高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。 迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。 总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。 高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍） 迷思10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。 高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。 迷思11：鱼与熊掌不可兼得。 它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。 迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。 ◆ 总结 表11.3 完整愿景的例子（索尼、默克） 创造协调性是我们持续工作的重要部分，他可以帮助公司转变成高瞻远瞩的公司，其中包括两个过程： （1）发展新的合作机制以保存核心，刺激进步。 （2）减少偏差，即那些使公司背离核心理念，和那些阻碍公司向未来前景进发的因素。第一个部分是一个创造过程，要求创造新的机制、流程、策略，带出核心价值观和核心使命，并刺激通向未来前景的进步。 合作机制的第二个部分是一个分析过程，要求严格的分析这个组织的流程、结构、策略。通过这种方式发现会导致背离核心理念、阻碍进步行为的偏差。 如果你没能清晰地描述愿景，那么你必须从头用一系列具体、实质性的改变增强你们公司的配合机制。 你应去除去公司内部哪些正在促使你背离核心和阻碍进步的因素？如果你做好了这项工作，你只需要很少的时间就可以阐明愿景。而大多数的时间可以用来启动公司的合作机制。 Susu于京 2019.12.24 平安夜(ღ˘⌣˘ღ)

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  阅读游走

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  五星！因为阅读段永平先生的访谈录而十几年后再次捧起本书。尽管两位学者历经六年研究的18家伟大公司已有消失或平庸，但并不妨碍这依旧是一部卓越的好书，提供了很好的鉴别伟大并长胜不衰公司的视角，萃取出伟大公司出类拔萃的永恒品质，这对于投资者至关重要。二刷，很多概念已经模糊了。“报时人”与“造钟人”概念是本书核心思想，再刷，对于好公司的理解会更为清澈。 两位作者认为本书讲得不是如何创建长青基业，而是应该创建那些值得长青的基业，既有核心价值和愿景，高瞻远瞩的公司。即使它不幸消亡，也会让这个世界若有所失。尽管书中逻辑历尽岁月会有不足，例如以投资收益率来确定公司质量，容易陷入统计陷阱（《思考，快与慢》提及的过去20年，评级最差的公司比最好的收益率更高）。瑕不掩瑜，保存核心，跟随进步，历久弥新。

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  Blackheart

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  本书以严谨的科学态度研究了那些高瞻远瞩的大公司，并且发现了它们基业长青的秘密。作者主要归纳为以下四点： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。 关于第一点，我的理解是企业其实是两个东西的复合体，一个是产品，另一个是公司。产品是面向顾客的，而公司是要面向员工的。产品是要随着市场而变的，而公司的核心文化应该保持不变的。所谓的造钟师就是建立公司，而报时人就是发现市场商机。怎么建立一家伟大的公司？就是建立良好的公司机制和公司文化，所以要有自己的核心价值观和愿景。 关于第二点，是解决经常遇到的矛盾的，其实这个矛盾不是不可调和的，是可以兼得的。主要是关于利润和理念的，高瞻远瞩的公司一定同时拥抱理念和利润。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。 关于第三点，保存核心，刺激进步。这点不管是对公司还是人都是有启发意义的。我们做人也是要坚持自己的原则，做自己，然后不断进步。公司也是这样的，一家公司的核心价值观是不能变的，与核心价值观不太关联的东西是可以求变的。关于刺激进步有两种方式，一种是树立胆大包天的目标，另一种是进化式进步。很多时候，往往要两者结合，不断给自己树立胆大包天的目标，并且渐进式发展。人和大自然的进化相比，人更有目的性。 关于第四点，其实是说要做到知行合一。一个公司有什么的核心价值观，就要去践行自己的核心价值观。如果只是把核心价值观当做口号，而没有落实到行动中，那么没有任何用处。公司很重要的当然是人才，但是人才自己培养比从外面招效果更好。

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  大道至简

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  我们再次重申一下《基业长青》的关键研究结果：最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。一个构思良好的愿景包括两个主要方面——核心理念和未来前景。任何有效的愿景都必须包含公司的核心理念，这种核心理念需要两个明确的组成部分：核心价值观和核心使命。

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  师恩柱

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  在《基业长青》中，柯林斯推崇那些更注重自我改进，而不是把对手当作最终目标的公司。对我们也是如此，在这个黑天鹅满天飞的时代，我们更需要目光向内。 人亦如此！