简介

精彩点评

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  Abby

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  不断地用现实与书中的理论作比较，惊觉得自己所处的境况真是广阔天地大有作为。 理论就是武器。

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  白鸟

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  1.这本书很明显的一个特点，是规范化和标准化一些行为准则和管理方法。但是叙述过程过于散乱，缺乏一致的逻辑性。前几章在看的时候，还是按照经典管理理论的发展来介绍管理学知识的，但是到后面的时候更像是并列式的结构。在每个并列的章节下面分出了许多条条框框。其中有理论也有方法总结。前半程度的时候还有滋有味，后半程就觉得零散的知识太多，读起来太无聊，新的内容也比较少，很像是正确的废话，或许是因为叙述的目的大多是为了阐述当前中国企业常出现的一些问题。 另外这本书中讲了太多的理论教条性的东西，很像是在介绍一个健康的合理的企业，是什么样的标准，但对于实际的管理操作指导，可能只有纠正错误的用处，但是没有太大的指导性。 对于学生来说，读一读还是有用的。可以了解和判断自己想要工作的企业是怎样的。也可以了解一些在正常工作环境中应该接受的工作观念。 2.开篇在序言中，介绍管理的本质时引用了德鲁克的名言：管理是一种实践，其本质不在于知。而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一的权威性就是成就。 所以管理学理论是具有可实践性的，尤其是经典的管理学理论。 从泰勒的科学管理原理，到韦伯的行政组织与法约尔的管理原则，再到人际关系理论和人力资源理论。从劳动效率最大化谈到组织效率最大化，再到个人效率最大化。 这些经典的理论在给予企业实际管理经验时也有体现。比如如何培养成员的个人发展，就体现到了对员工个人潜力的重视。 一、管理 在管理的这一部分内容，它纠正了一些概念性的问题，比如管理应该是对事不对人的，管理的本质应该是在管理资源，解决权力与责任分配问题等。 作者也提出了自己理解的管理观，管理的价值，企业组织的管理内容有哪些。 二、组织 在组织这一部分介绍了，对组织的理解还有组织是因目标而存在的，组织中的关系等。同时也讲述了怎样促进合理的组织关系 三、组织结构 对组织结构进行了简单的理解，对组织结构的本质还有功效也进行了一些阐述。在行为上虽然讲述了一些组织结构的设计原则。但只是有一个标准存在，但是没有具体可以实行在企业中的方案。 这一部分也补充了一个企业的发展阶段，对于战略指导有一定的参考意义。 四、领导 同样这一部分也进行了一些对领导理解的阐述，并纠正了一些我们惯性的误导。 揭示了领导本身是通过影影响力来发挥作用，而非职位。 并分析了产生影响力的两个来源，权力和魅力，做了具体清晰的内容阐述。 这一部分还分享了一些经典领导理论。 菲德勒提出的领导方式取决于环境条件（权变理论） 赫布提出的领导效果的发挥，取决于下属的任务成熟度。（赫-布理论） 豪斯提出了领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系。（途径—目标理论） 其余的分成了职业经理人的管理方式，还有核心人才的管理方。并分别做了一些阐述。这一部分条条框框的内容更多，可以随笔记录。在软件上就不多做赘述。 后面的章节涉及到了如期望理论，人际错觉中的首因效应，晕轮效应，新近效应，角色固着等心理学知识。从这边开始，本书的内容开始变得无趣，模式化，可以进行略读。

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  向善不悔

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  陈春花的组织管理学课程让我非常痴迷。先后专心致志地听了四天，过程非常享受！甚至因为听她的课缓解了一个重大压力下的应激反应症状。陈春花的课程有理论、有实践案例，接地气，深受企业家欢迎👏陈认为：管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效。如果你发现因为你的存在，令你的上司没和下属都没有成就，那你就不是一个称职的管理者。从这个意义上讲，管理者的绩效来自于上司与下属。特别认同的是她关于诚实与可靠的观点：你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理，是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。在很多情况下，做下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免他在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。管理具有两个属性：一是实践与经验属性；二是知识（理论）属性。很多管理者没读过多少书，没学过管理，却做得很好，因为管理有实践和经验属性。有的人从来没做过管理，真正去做的时候也还可以，因为他也许具有管理知识方面的储备。管理的理论与实践属性，看似对立，实则不然。因为任何事情，只要能找到规律，就能变为知识，变为知识就可以复制与学习。值得重读与推荐！

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  唐冬萍

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  用最易懂的语言对管理知识进行分析和讲解，那些看似简单道理背后蕴藏的管理通病或必须警醒的细节，让我醍醐灌顶。

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  京扇子- -王后荣

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  是2018年读的好书中非常好的一本，深入浅出的介绍了管理的理论、实践，从不同角度阐述了管理的重点与误区！

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  韩

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  我总以为管理是一件自然而然的事情，按制度，守规矩，做表率，收人心，而对于管理本身而言，就是处理人与事、人与资源之间的关系。 管理的核心还是人，是千差万别的意识形态。现在的90、00后对阶级和权利意识是没有那么强的认知的，他们的服从更倾向于人格魅力。同一种规范很难得到相同的结果，需要选择性地搜集所需要的信息，并且有些事物不能被量化。 管理者仅仅要对绩效负责任么？激活人才有事和资源的价值提升，产出最大化，而激活人就是实现认可和信任的过程。一些人以权职控制强制压制达到目的，但对于下级来说精神需求是更重要的考量，包括充实、愉悦和尊严。

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  徐春洪

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  读完6小时30分钟，2019.10.21，21:56于上海寓所。陈老师的书都值得期待，从《管理的常识》、《经营的本质》到本书，很多年的跨度走来，对管理的实践非常有帮助。

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  冰壶沸水

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  第1章 什么是管理 一、管理的理解 管理没有对错，只有面对事实，解决问题。管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。同样的人、同样的资源，交由不同的管理者来运作，结果会相差很远。所以，如果想提升管理绩效，就需要对于人、物、事三者之间的关系有一个明确的认识。 管理的理解：1、管理就是让下属明白什么是最重要的；2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；3、管理是“管事”而不是“管人”；4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 管理解决的三个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工；使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。有效管理者的特征：时间管理；系统思考；培养人。 二、企业组织的管理内容 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题。计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，归纳为三点：一是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化和分权。 战略管理：解决企业核心能力的问题。有三个基本特征组成了企业的核心竞争力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 文化管理：解决企业持续经营的问题。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效。 第2章 什么是组织 一、组织的理解 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。人类为了生存和发展，需要有组织。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 组织的理解：1、“公司不是一个家”。2、组织必须保证一件事由同一组人承担。3、在组织中人与人公平而非平等。4、分工是个人和组织联结的根本方法。 组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。 如何让组织关系变成奉献的关系：1、工作评价来源于工作的相关者；2、“绝不让雷锋吃亏”；第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。 二、组织处在不确定的商业世界中 以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况。 组织管理要从几个层面来思考：1、管理者需要学会混沌的思维方式；2、组织需要构建自己的弹性能力；3、在组织内部打破均衡状态；4、实现组织学习。 第3章 什么是组织结构 一、组织结构是自我约定的关系 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构有着自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。 组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。 组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定。组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 二、组织结构设计原则 组织结构的设计需要遵循古典设计原则：第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司。第二个原则是控制幅度。每个人能够管理的跨度，其实是有限的，一般的管理跨度比较合适的是五六个人。第三个原则是分工。组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向。第四个原则是部门化。必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。 组织结构需要配合企业发展的需要：第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。 三、组织结构特殊效能 人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效。组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式，这也是组织结构的一个特殊功效。 组织结构的功效，是从结构设计的七个层面体现的，处理好这七个层面，员工就会因为组织结构本身的安排获得满足感和工作绩效。第一个层面是职权阶层。第二个层面是直线和幕僚的区分。第三个层面是部门的划分。第四个层面是授权和分权。第五个层面是形式化的程度。第六个层面是控制幅度。第七个层面是专业化。 第4章 什么是领导 一、领导的理解 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。 影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化。魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。 二、领导者与管理者 领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。 管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。 对于很多人来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他的上司的管理者角色，一个是带领他的下属的领导者角色。 领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面内容：第一是人际技能。第二是概念性技能。第三是技术性技能。 领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个：第一，领导者与成员的关系。第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，第三，任务的具体化。 不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。 三、找到途径满足需求，达成目标 领导风格不重要，最重要的是找到一条合适的途径，让公司的员工能够找到实现目标的途径，进而让成员得到工作的绩效满足感和工作成绩。 途径-目标理论认为领导的作用在于促进努力和绩效，以及绩效和报酬之间的联系，进而达到满足成员需求、激发员工的工作动机、增加员工的满意度、提高工作绩效的目的。 对于有能力的员工，需要管理者尊重并授权，如果可以给出这两个方面的努力，那么这些有能力的员工就会创造出绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。 四、对职业经理人的管理方式 如果从领导理论的角度来看，对职业经理人的管理方式就是两个，一个是例外管理，一个是根据业绩给予合理的报酬。 对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征。第一，能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议；第二，老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准；第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩；第四，老板要满足职业经理人切身利益的需求。 所谓例外管理，就是在日常工作当中，如果职业经理人达到如常的绩效目标，他的工作就不要受到干扰；如果出现超越绩效目标的情况，就需要直接干预。 对于核心人才的管理来说，需要从以下三个方面入手。第一，发挥领袖的影响力。第二，真正的个人关心。第三，心智的激励。 五、如何让授权有效 为了保证授权的有效性，需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。 领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境。所谓“新官上任三把火”，这个观点是有误区的。新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。就算是你一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果。 第5章 什么是激励 一、什么是激励 激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。激励的两个角度：激励一定要想办法让工作变成游戏；激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。 人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类。第一，赚钱。第二，消耗能量。第三，社会交往。第四，成就感。第五，社会地位。 赫茨伯格的双因素理论，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。 二、需求层次理论 对于马斯洛的需求层次理论：第一，强调人的需求是由低向高递进的。第二，最低层次的没被满足的需求最有影响力。第三，已经满足的需求，不再有激励的效果。 中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。 在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。 麦克利兰的成就激励理论，需要我们了解以下两点：第一，人们是需要外激励。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。 三、满足感并不一定带来高绩效 没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。 工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。 四、不公平是绝对的 公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。 期望理论的运用需要三个基本的条件：第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。 衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用。最好的方式，从重要性、可见度去设计激励措施，在激励应用当中，我们应该记住激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度。 成本低、效果好的激励：1.鼓掌2.赞美3.鲜花4.隆重的仪式。 激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。对于这些员工而言，授权及信任是最大的激励。提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。 第6章 决策如何有效 一、决策的目的是为了执行 决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。 决策需要执行的人全员参与，这样决策才会获得成功。这是决策的第一个重点，即做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。 管理的决策角度来说，决策分为两大类，一类叫作日常决策，一类叫作重大决策。每一个管理者，都会面对日常决策和重大决策的挑战。我们要有科学的态度，实际上要有两个态度：一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话；还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效。所以重大决策一定要理性决策。 理性决策的步骤：步骤1：识别问题；步骤2：确定标准；步骤3：分配权重；步骤4：拟订方案；步骤5：分析方案；步骤6：选择方案；步骤7：执行方案；步骤8：评价方案。 二、集体决策 个人负责 做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：①相对少的人数并能够信任；②互补的技能；③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。 责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。责任的概念永远是个人的概念，没有集体责任这样一个概念，在这个方面我们需要非常明确，不能够有任何的含糊。 对于管理者而言，决策是他必须要做的选择，也可以说管理者本身就是决策的制定者。因此，管理者需要知道在决策过程中，自己会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍。 四个“人际错觉”。第一个是首因效应。第二个是晕轮效应。第三个是新近效应。第四个是角色固着。 决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。 三、群体决策不是最好的决策 重大决策一定要理性决策，一是因为重大决策需要控制风险，二是理性决策的主要方式就是群体决策。群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题：第一，参与群体决策的人数不要太多，5-8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应。第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。第六，不要在意流程而要在意责任。 第7章 什么是计划 一、什么是计划 计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。 从实际运用管理知识的角度看，管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。 在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。 没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。 二、制订计划的关键 如果我们把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标是一定会达成的。 高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。 我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制订计划的关键。 三、计划的有效性 计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。 保证计划的有效性，有三个最重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要。第二，不要用原来的方法解决问题。第三，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。 保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。 四、目标管理 在设置目标的时候，可以遵守四个基本原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛。第二，目标要可以衡量。第三，目标之间要平衡。第四，目标要有预算。 一般的管理中，目标有两种，一种是经营性目标，是硬性的，比如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标；另外一种是管理性目标，是软性的，比如效率、流程和服务。 目标管理的注意事项有：第一，必须设定总目标，分目标要与总目标方向一致；第二，每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核；第三，承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；第四，为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。因此，目标管理就是让每一个人都有目标，每一个人都有实现目标的措施。 第8章 什么是控制 一、控制是保障达成绩效的核心职能 控制作为重要的管理职能，其重要性表现在三个方面，企业的规划（包括目标、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）如何转换为组织与个人的绩效，需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正。 控制有三个核心要件：标准化、量化、全过程化。是为了让管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程的。这三个要件缺少任何一个，管理控制都不会发挥效果，也就无法确保组织与个人获得绩效。 进行有效的管理控制，需要这四个习惯的改变，就是思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯的改变，希望管理者能够彻底改变。同时，我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。 二、控制的负面反应 无论是对组织还是对个人。有哪些情况会导致不适当的控制呢？第一种情况是，设立了不可能实现的标准。第二种情况是，在企业内部存在着不可预测的标准。第三种情况是，对情境缺乏控制与影响。第四种情况是，自相矛盾的标准。 防止负面反应可以从以下几个方面入手。（1）设立有效的标准。（2）控制的程度要适合任务。（3）在设立绩效标准时采用参与的方法。（4）避免使用不完善的标准。（5）不要过分地依赖控制报告。（6）及时地提供绩效的回馈。（7）使用例外管理。 控制需要在全过程，从事前、到事中、再到事后，全过程控制。 三、向下负责 向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成，这四个方面缺一不可，它们是： （1）给工作团队提供清楚的方向感与目标。（2）鼓舞下属追求更高的绩效。（3）支持下属的成长以及成功。（4）建立合作的关系。

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  Reed雷镇环

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  以前觉得这些管理学书籍是吹水的，读完之后却收获很大。可能是因为现在的工作涉及了更多的管理，作者很多观点更像是帮我总结了过去的经历。记录最大的一些收获。首先，要清晰地沟通要求，不要期待同事能“领会”我的想法。优秀的管理者对事物本质有很强的洞见，并能把它清晰简洁地讲出来。这种能力要培养。第二，管事而不是管人。对具体事务要有明确的标准，甚至有定量测量，以客观工作要求管理团队，而不是越过具体事务管理人。相反，应该充分授权，让下属采用他觉得合适的方式去完成，不应干涉这个决策。第三，决策的核心是执行，决策的第一步是想是否有人能落实它？第四，人事相宜，管理者最主要的工作就是帮助团队扬长避短。建立互信的方式就是避开缺点、帮助对方发扬优点。最后，要把培养人嵌入到管理的每一步，经常表扬。

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  朱瑤鳳

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  历来我都非常欣赏能够在某一件事上坚持或专注很多年或者很多次的人，我相信这样的人，终究是在骨子里探究着一种基本的修行，让苦与乐融合到生活中，交织着生命的全部，这才是生活的意义。 强健的体魄，活跃的思维是幸福人生状态的高峰，任何时候都可能存在间断性的问题和挫折，但只要坚定正确的价值观和信念，就一定会成功。 这两年我看了很多名人传记，从曾国藩，王阳明，巴菲特，查理芒格，稻盛和夫，村上春树，本间贵史，摩西达扬，本古里安，拉宾，曼德拉，这些神一般存在于人间各个领域的人物，无一不在践行人性与成功的关系，不需要过多的粉饰人际交往，任何时候都朝着真心真诚的方向，坚定不移的实践自己的理念，就一定会成为管理大家。东西方都不过如此，哲学的意义，在于解读思想与人性，大道为简，原来人性无法解读也无需解读，唯有始终如一的实践平凡的修行在生活的一举一动中，以士大夫精神作为职场修行的标准，最终终究会是成功的管理者。 修身齐家治国平天下乃为士大夫。 关于陈春花老师管理的常识一书，从组织关系的建立与发展做了很全面的阐述，有战略管理，目标管理，计划管理，绩效管理的融合，也有关于管理科学中自然科学与社会科学的融合，这就是术与道的平衡，也是人在自然中的存在意义。 这几天读了OKR和管理的常识，关于管理科学的无知还有待进一步探索。承认无知便是美好的开始。 强化人人存在的价值和意义，在文化与精神上赋予员工与高层同样存在的价值，是管理组织变革的诉求。 如果管理者自然靠利益刺激带动企业的突围，在文化融入本身上，就已经是战略性的失误。90后00后终究成为未来的中坚力量。 学无止境~

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  focus

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  极力推荐，这本书最精彩的就是开头的引言！娓娓道来，富有逻辑性，作者是站在作为一个管理学者的角度思考，同时介绍了一个大的框架，对于管理我有了一个这样的框架。把握了管理的目的，本质。 同时看此书的时候，应该把自己想成一个管理者，在管理中遇到的问题我该如何解决？ 

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  稳

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  管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版） 陈春花 368个笔记 ◆ 总序 比使命更重要的是行动 >> 我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。 >> 为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。 >> 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。” >> 泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。 >> 管理一定是来源于实践的，没有管理实践的成效，我们无法真正获得管理经验的总结和理论。 >> 管理的目的是为了提升效率，这是德鲁克和我们的共识。 >> 管理演变的历史来看，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。 >> 如果对管理所谈的效率做细致的划分，就是劳动效率、组织效率和个人效率。先解决劳动效率，然后解决组织效率和个人效率，当顺序颠倒时我们会发现管理无效。因为个人效率需要支付条件，而支付条件是需要组织给出的，如果没有劳动生产力的产出就不可能有组织效率，没有组织效率就不可能有个人效率。 >> 管理理论研究的命题来源于对重大实践问题的认识。泰勒正是认识到提高工人劳动生产率是极其重大的问题，才有了以分工理论为核心的科学管理理论 >> 法约尔正是关注到组织效率的问题，才有了一般管理的5个要素和14条原则。 >> 列特则是前瞻性地关注到了科学管理中被忽视的人性因素的相关问题，通过在企业管理咨询的实践中对现实进行细致的观察和研究，从而在发挥个人效率的问题上为我们提供了启示 >> 规范只是形式而已，它不是文化的精义所在，重要的是在于对规范目的的体认。倘若没有体认到规范的目的，规范则会变成累赘和负担，且会限制人们。可以说，对目的的体认要通过规范，但不能限于规范。 >> 孔子提出“仁义礼智信”“温良恭俭让”“忠孝仁义”，这些都是规范，也可以说是教条。 >> 佛家要求认清欲望的面目，从而“止于所当止，发于所当发”，也就是不但对规范要认清，对它的目的也要认清，从而能够正确、合理地处理一些事情。但是，倘若认不清呢？只有从规范做起。 >> 知行合一不仅是一种理想，更应该是一种行动习惯 >> “每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊 >> 商业和企业的成长对中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它在建立一个新世界；实践与理论的贡献对中国的重要意义不仅仅是总结出自己的理论，更是管理提升与人类进步的新组成部分。如果说由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界，更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者，那么已经站在世界舞台上的中国企业实践，更需要肩负使命的行动者与创造者。 ◆ 再版序 未来中国经济增长需要依赖管理的进步 >> 之所以在管理实践中存在如此多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按照自己的个性去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。 >> 做管理不能用成就做导向，只能用问题做导向 >> 管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效 >> 管理者自己是没有绩效的，你的绩效来自于上司与下属。 >> 管理具有两个属性：一是实践与经验属性；二是知识（理论）属性。 >> 管理的关键在于问题发掘是否准确到位 >> 做管理的人要在问题当中设立目标，用人与组织把目标组合起来。管理的定义是，为了实现目标，人与机构内资源一起工作。 >> 现代管理学之父彼得·德鲁克认为，20世纪人类最伟大的发明创造之一就是管理成为科学。 >> 所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善；二是技术进步；三是规模效应。 >> 中国为何能40年持续增长？劳动力价值的释放，超乎了所有人的想象——很大程度上因为中国人致富的欲望很强； >> 管理其实是结果检验和外部评价 >> 管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候，产出最大化。 >> 管理具有三重价值，第一重价值是发挥员工的价值。 >> 第二重价值是激发员工的潜力。 >> 第三重价值是激发团队的潜力 >> 在组织管理的核心价值中，就是让本不能胜任的人可以胜任。 ◆ 序 管理就是把理论变为常识 >> · 管理就是让下属明白什么是最重要的。 · 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。 · 管理是“管事”，而不是“管人”。 · 管理就是让组织目标和个人目标合二为一。 · 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 · 管理只对绩效负责。 · 公司为什么不是一个家。 · 在组织中人与人公平而非平等。 · 组织结构是要解决权力与责任匹配的问题。 · 领导如何发挥作用。 · 人为什么要工作。 · 人不流动也许是安于现状不求发展。 · 群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。 · 目标为什么可以不合理。 · 不是变化快，而是计划没有包含变化。 · 控制到底如何发挥效用。 >> 只要管理者具有正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。 >> 每一家公司都看到相同的情况：对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。我所看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗 >> 每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身的问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得以胜任，同样的资源投入获得更大的产出。 >> 就让我们从最基本的概念入手，了解什么是管理、组织、领导、计划、决策、结构和激励，从这些日常管理中不断面对、习以为常的管理概念入手，重新整理，明确内涵。 >> 管理就是把理论变为常识的过程。 ◆ 第1章 什么是管理 >> 管理没有对错，只有面对事实，解决问题。 >> 管理实际上是人、物、事三者的辩证关系，不同的组合就会得到不同的结果，而管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来 ◆ 管理的理解 >> 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 >> 管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的 >> 管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。 >> 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 >> 我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人，而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。 >> 我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 >> 第三，管理是“管事”而不是“管人” >> 我以日本管理为例，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动 >> “5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。 >> 每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要 >> 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一 >> 管理就是让一线员工得到并可以使用资源 >> 管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源 >> 管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源 ◆ 我倡导的管理观 >> 组织管理观决定了人们如何进行管理活动，如何看待管理。回答管理是什么，这样的问题就是管理观的问题。应该可以这样说，有了清晰的管理观，才会有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。 >> 管理只对绩效负责 >> 无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式 >> 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 >> 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错 >> 管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价 >> 第一种情况是招聘人员的时候 >> 第二种情况是提拔人员的时候 >> 在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，如果是这样的话，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。 >> 管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务 >> 我们知道管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。 >> 当在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要做品质和品牌管理 >> 第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平 ◆ 管理解决的三个效率 >> 管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工 >> 管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化 >> 科学划分工作元素。 · 员工选择、培训和开发。 · 与员工经常沟通。 · 管理者与员工应有平等的工作和责任范围。 >> 管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合 >> 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到最大化 >> 也许你在裁员的时候，竞争对手已经通过新产品替代了你的产品，你在提升管理者能力的时候，市场已经需要全面的技术替代 >> 系统化的人的组合， >> 影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。 >> 组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。 >> 管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力 >> 我认为能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 >> 管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另一个方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所做出的衡量 >> 管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。 ◆ 如何让管理有效 >> 如果是这样的话，管理者就承担了这个最重要的使命：提升整体的力量，延续个体的价值。 >> 有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。 >> 有效管理者的第二个特征是系统思考 >> 有效管理者的第三个特征是培养人 >> 管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责 ◆ 企业组织的管理内容 >> 企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。 >> 计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 >> 流程管理：解决人与事是否匹配的问题 >> 实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。 >> 专业化解决人们对于权力的崇 >> 一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息与指令 >> 核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；②核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；③核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 >> 战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。 >> 只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。 >> 文化管理：解决企业持续经营的问题 >> 企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准 >> 一家企业的文化根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现 >> 企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效 >> 企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。 >> 计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。 ◆ 第2章 什么是组织 >> 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。 ◆ 组织的理解 >> 查尔斯·汉迪说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱 >> 在我看来：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 >> 公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上 >> 我们说“公司不是一个家”的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的 >> 在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标 >> 组织虚设” >> 他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。 >> 在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的 >> 好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度——这样一家企业管理体系就足够了 ◆ 组织因目标而存在 >> 组织既有人的因素也有资源的因素，但是能够把人们联结在一个系统中的关键因素却是目标。 >> 只有共同的目标追求，才会把人们联结在一起 >> 组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。 >> 能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。 >> 当企业追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织的目标，这些只是过程中的一个个环节，是一个个结果，但不是目标。 >> 当你决定承担公共社会责任的时候，就不应该再把经济利益作为自己追求的目标，如果存有经济利益的目标，犯错误就不可避免 ◆ 组织内的关系是奉献关系 >> 能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。 >> 工作评价来源于工作的相关者。 >> 一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。 ◆ 组织处在不确定的商业世界中 >> 2.组织需要构建自己的弹性能力 所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。 >> 组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应 ◆ 第3章 什么是组织结构 >> 组织结构就是让权力和责任的关系匹配。 ◆ 组织结构是自我约定的关系 >> 组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。 ◆ 组织结构的功效 >> 战略、环境、规模、技术，但 >> 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 >> 组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。 >> 负担起实现战略的责任是组织结构设计的根本依据。 >> 心理契约描述为未成文的契约，也就是员工与组织之间内隐的相互之间期望的总和。 >> 当组织正需要员工更灵活、更努力地工作时，许多员工却从双方良性互动的关系中撤退，对心理契约的违背做出消极的反应，损害了组织的绩效表现。 >> 因此企业在组织结构设计中，有必要关注员工心理契约的违背，并对其进行重新构建 >> 建立开诚布公的沟通体系 >> 。通过充分的沟通可以有效地缓解结构调整对员工所带来的压力。 >> ，确保确定结构的准则是公平的 >> 。最后，恪守承诺。心理契约的构建基础是信任，为了稳定现有员工的心理预期而轻易做出的承诺，可能成为未来组织食言的证据 ◆ 组织结构设计原则 >> 第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司 ◆ 组织结构需要配合企业发展的需要 >> 影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。 >> 从组织管理的角度看，出现这些问题是组织结构不能适应企业发展所导致的 >> 创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功 >> 因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。 >> 根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争 ◆ 组织结构特殊效能 >> 人之所以要工作，从最简单的角度来看，是要获得满足感和工作成效。组织结构正是可以让满足感和工作绩效同时获得的管理方式 >> 如果我们不做多条晋升路线的设计，就会导致所有优秀的人都朝管理岗位上去挤，而这些优秀的人，也许能够是优秀的管理者，但是更多的人应该在专业上发挥更合适，况且管理岗位有限，这些优秀的人不断竞争，对于组织和个人来说，都是极大的浪费。 >> 其实部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知 >> 可以分为两种：按照目的划分和按照程序划分 >> 在明确划分的部门里面，成员最具有这个部门专业领域的权威性。 >> 组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。 >> 绩效部门的人要承担的责任大，应该给尽可能大的头衔，而职能部门主要对内提供服务，所以就要通过形式化程度把氛围营造出来。 >> 当一个管理者获得肯定后，扩充他所管理的幅度是一个很好的绩效肯定，也是他可以很容易获得满足感的原因。 ◆ 常用组织结构优劣势分析 >> 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益 >> 优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职

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  Fanni

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  这本书带着浓浓的学院派风格。 什么意思？ 学院派的书把人的大脑假设成为一个存放知识的筐子，认为把某种理论放进读者大脑的筐子里，读者就理解了，不足之处是忽略了读者的理解过程。比如今天的高校培养学生，就认为培养一名合格的软件开发工程师要修二十门课，相当于砌一面墙需要二十块砖，老师把一块块砖放进学生大脑里，以为学生心中的那个墙就砌起来了。 就知识的传递过程来说，学院派=彻墙主义，它只能调动人的左脑，即逻辑脑。 但是，人是有情感的动物。调动情感就要启发右脑思维，就写作而言，讲故事和案例，再上升到理论，最能获得读者的认同。这就是左脑和右脑的协同，叫做脑洞大开。 对于这本书，我建议大家只看目录和书中的小标题即可。 所以，我给差评。

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  凌斌

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  此书能够给初学管理者，非常清晰的知识脉络，快速学习并行成管理思维。

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  许青山

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  管理是一种实践，经历过的人才会有更多受益，对我来说最津津有味的是第1245章，也许是我经历的太少所致。