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  大漠孤烟

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  《管理的常识》读书笔记：管理有两种属性：实践和经验属性，知识和理论属性。 德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”管理经典正是源自于对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，此即管理经典的实践性。 一、什么是管理。 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的事，避免悟性、领悟和揣摩。 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。管理须用问题做导向，勿用成就做导向。它总是解决完一个问题还会有下一个问题，没有一个可以终止的时间点，总是在解决问题的路途中。管理需要不断地面对新问题，解决问题，而不是寻找原因和责任，这就是管理的思维方式。 第三，管理是“管事”而不是“管人”。管理者不能只关心人的态度和表现，要清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。管理的核心价值是激活人。管理具有三重价值，第一重价值是发挥员工的价值。第二重价值是激发员工的潜力。第三重价值是激发团队的潜力。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 （一）树立正确的管理观。 第一，管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面，对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。 第二，管理是一种分配。分配权力、责任和利益。必须把权力、责任和利益等分，成为一个等边三角形。在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。 第三，管理始终为经营服务。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。 （二）管理的目的。 管理的目的是为了提升效率，管理演变的第一个阶段是科学管理阶段，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；管理演变的第二个阶段是行政组织管理阶段，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；管理演变的第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使个人效率最大化。 （三）管理怎样做到卓有成效。 有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效管理其实是时间管理，他们能够确定重要的事情，确定优先顺序，确定重要的事情一定会有合适的时间进行安排，确定每一件事情都有时间的设定，都能够合理地解决。有效管理者的第二个特征是系统思考。对于每一个人而言，如何在组织里发挥作用，如何寻找到合适的位置，取决于如何思考，如果不能够认识到个人和组织的关系，不能够认识到整体和局部的关系，无论这个人能力多强，也无法发挥作用。只有认识到整体最大，局部和个人服从整体的时候，借助整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能。有效管理者的第三个特征是培养人。对于人的培养是管理者最根本的职责所在，如果可以让每一个成员成长起来，管理的绩效就会得以发挥，如果可以让每一个成员胜任职责，组织的效率就会提升，因而培养人是有效管理者的特征。 管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现了出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够被称为管理者。 二、什么是组织。 组织是有共同目标的人群集合体， 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。 第一，“公司不是一个家”。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。家没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。组织更注重的是责任、权力和目标。 第二，组织必须保证一件事由同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫“组织虚设”。 第三，在组织中人与人公平而非平等。在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。 第四，分工是个人和组织联结的根本方法。组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。组织的分工主要是分配责任和权力。 组织因目标而存在。组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。 组织内的关系是奉献关系。组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。组织内的人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。 三、什么是领导。 领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。 ①权利。权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，而统治权和惩罚权尽量少用，但是一旦使用就要严格有效。 ②魅力。魅力是一个人自身的修炼，也可以说是个人的性格外化。魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。 1）外貌，整理自己的仪表，给人一个认真、整齐的评价，否则就会导致个人魅力的丧失。 2）类似性，和人群保持认同而不是与众不同，能够融合在群体当中，和群体保持一致。 3）好感回报，是指管理者需要先付出，之后人们会回报给你，追随你，使你获得领导力。在人与人的交往里这是一个被普遍认同的规则，也叫黄金定律：你想别人对你如何，首先看你对别人如何。好感回报是一个非常有效地获得魅力的途径。 4）知识，科学家和专业人士所具有的影响力是有目共睹的。但在魅力构成中知识有着自己的特点：要求既有专业知识，同时也要有生活知识。 5）能力，能力有很多分类，在魅力的构成要素里面，能力指的是认同力、网络力和办事力。魅力体现在能力上是需要和群体认同，构成有效的人际关系，并能够解决问题。真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好，这样管理者的魅力才得以彰显。 （一）领导者和管理者的区别。 领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，领导者真正的责任是确保组织的成长。管理者只是对绩效负责，负责解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行。 （二）领导者的技能： 第一是人际技能。人际技能是指管理者和人们一起工作的能力及判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。 第二是概念性技能。概念性技能是指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。 第三是技术性技能。技术性技能是指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。 人际技能是所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，领导技能的核心是与人合作的能力。对于基层管理者来说技术性技能要求更多一些，也就是需要基层管理者对于工具、技术和设备具有足够的专业能力，并能够直接解决问题。对于高层管理者来说，从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，也就是说，高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”，把公司里所有复杂的东西变成最简单的东西，让所有人理解。 （三）领导效果取决三个因素： 第一，领导者与成员的关系。下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。通俗的说法，就是上下级之间的关系，这是最为重要的影响因素，起决定作用。 第二，职位权力。即领导者所处职位的固有权力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。 第三，任务的具体化。下属担任的工作任务的明确程度。 不要寄希望于领导者做出改变，尊重领导者的风格，尝试调整你跟他的关系。 在管理当中，真正发挥作用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，只要他们是有水平的，所有的员工就会发挥作用。不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。员工可以是不同状态的，甚至是无心无力的，但是如果管理者具有不同的水平来应对员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。所以没有不好的士兵，只有不好的将军。你不能怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够。将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也没有问题，也可以战无不胜。 1）有心有力的员工，就是既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，给予他们信任给予支持和资源，就可以取得好的领导效果。 2）有心无力的员工是那些热爱公司但是能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适，这样管理者可与这些员工一起努力，解决问题并提升他们的能力。 3）无心有力的员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感，并使得他们主动发挥自己的能力，因此领导风格是推销型，管理者要能够不断地沟通和推销企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。 4）无心无力的员工则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪，包括每一个细节的安排和规定都要清晰地指引，传帮带结合，让这些员工也能发挥作用并尽快地成长起来。 （四）如何让授权有效。 为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。 （五）学会向上管理。 大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。要学会向上管理：管理自己的老板。向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。好的工作关系是由五个方面组成，五方面缺一不可。 1）和谐的工作方式。采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似团队角色的关系。每个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。 2）相互期盼。经常沟通双方的期望，通过不断提升期望来提升各自的能力。 3）信息流动。保持你与你的上司之间的信息有效流动，一定不要借助第三者来流动，更加不要有所保留信息，这样都会伤害信息流动。 4）诚实与可靠。向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。在很多情况下，做下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。 5）合理利用时间与资源。上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。 （六）向上管理应技巧和注意的问题。 1）利用上司的资源和时间。很多人不愿意和上司保持持续沟通，认为只要自己把事情做好就可以了，但实际上这是错的。因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。上司的资源一定比下属的资源多，所以下属要利用上司的资源，这些资源一定可以让下属很容易获得绩效。 2）保持正式的沟通。上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。工作关系状态就是正式的沟通方式：会议、面谈、工作情况的探讨、报告以及文件交流。而非工作关系状态就是情感沟通，最典型的情形是工作时间之外的交流。很多人以为和上司保持亲密的关系，能够在工作时间之外和上司沟通和交流情感是一件非常重要的事情，但是这是错的。不要在工作时间之外投入太多的时间和精力，虽然这样可以拉近下属和上司的情感关系，但是对于工作而言并不是一个好的选择。 3）发挥上司的长处。了解上司的长处是什么，下属如何配合上司，把长处发挥出来。 4）欣赏与信任。对于工作效果来说，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要。一定要真正能够理解和欣赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。一个人可以承担更大的责任是更重要的，而不是你所具有的能力，能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任。从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，正是因为他们能够获得信任，也许能力上不如你，但是得到更高职位的是他们而不是你。 四、什么是激励。 （一）激励的两个角度。 第一个角度是激励一定要想办法让工作变成游戏；第二个角度是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。这两个问题也是激励的核心。 （二）工作的五大理由。 工作的理由大致分为五大类：第一，赚钱。第二，消耗能量。第三，社会交往。第四，成就感。第五，社会地位。虽然激励的理论很多，方法也很多，但是所有的激励都是解决这五大类问题。 （三）激励因素。 ①保健因素：一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等； ②激励因素：一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。 保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感；当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，却不会不满。因此，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。同样的情况是，给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，这些都是保健因素，员工获得这些因素的时候，只会降低不满，却不会有满足感，自然不会产生好的绩效。 ③关于激励因素和保健因素的三个特点。 1）如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。 2）保健因素只能升，不能降，一降就是负激励。 3）使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。 ④马斯洛需求层次理论。人的需求有五种：生理、安全、交往、尊重和自我实现，而且这五种需求是由低向高递进的。此外，在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。 ⑤麦克利兰的成就激励理论：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。 ⑥员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。薪资和晋升自然重要，这是人们工作满足感两个非常显见的指标；信任也很重要，因为信任就会减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑；工作本身是满足感最直接的一个来源，喜欢工作本身就会让工作很快乐，人自然容易获得满足感；同事的关系，也就是人际环境，这也是非常重要的一个因素，在一个亲和力非常好的环境中，人会很快乐，同事们互相帮助，可以推进工作的展开和取得绩效。 ⑦激励措施是否有效，只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度。成本最低而且最有效的四种激励措施： 1）鼓掌。鼓掌要超过九下，听者才会感受到，同时被感动。了解到大家对他的肯定和赞赏，他才会因此获得激励并更加努力地工作。因此，只要我们用掌声来激励，就要长时间、热烈地鼓掌，必要的时候还需要起立，站立起来长时间地鼓掌，这样的激励是非常令人振奋的，可以给人非常明确的肯定和赞赏。 2）赞美。有些时候，一句赞美和肯定的话，所带来的激励效果是不可估量的。 3）鲜花。4）隆重的仪式。 ⑧授权与信任是最大的激励。对于有自主能力，又具有创造能力的员工而言，授权及信任是最大的激励。提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来。 五、决策如何有效。 决策是为了能够执行，而不是追求正确性；或者说决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。 决策是要解决问题而不是简单做出选择，如果简单做出选择，只是完成了决策的过程，而决策本身是要解决问题的，只有把问题解决了，决策才会获得结果并被检验。如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。

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  弘文书馆

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  豆瓣转发⊙﹏⊙ 一、管理的理解 1、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；2、管理首先是“管事”，而不是“管人”，我们必须先清晰地界定必须要做的事情和标准，再去关系人们的态度和表现。（这点也是我工作中经常犯的错误，经常在人的思想上面去纠缠，而不是先去面对事情、事实。）3、评价管理水准高低的标准：透过管理，让组织里每一个人的个人目标和组织发展目标合二为一。4、管理的关键：让一线员工得到资源并有权利运用这些资源。 二、对绩效负责的管理观 1、管理只对绩效负责，需要正确对待功劳与苦劳、能力与态度、才干和品德。2、管理是一种分配：责任、权利、利益；只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。3、管理始终为经营服务。 三、管理解决的三个效率 1、分工：劳动生产效率最大化。2、专业化水平和等级制度的结合：组织效率最大化。3、个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力：个人效率最大化。 四、有效管理者的三个特征：时间管理、系统思考、培养人。企业管理的内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。 五、组织 1、组织分正式组织与非正式组织，前者是用权利、责任和目标来联结人，后者是用情感、兴趣和爱好来联结人。管理需要面对责任、目标和权利，而不是培养感情。2、组织更强调服从而不是平等。3、一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。 六、领导 1、影响力由两部分构成：权利、个人魅力（外貌、类似性、好感回报、知识、能力）。好感回报：先付出，再获得回报、追随、领导力；你想别人对你如何，首先看你对别人如何。领导者最重要的就是给大家希望和可依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然会追随。2、核心人才的管理方式：发挥领袖的影响力，沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容（收藏：凡事往好处想，往好处做，必会有好结果）；真正的个人关心；心智的激励。3、培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。授权的关键是目标设定不做授权。 七、激励 1、激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。2、保健因素减少不满、激励因素增加满足感；如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。3、马斯洛需求：生理、安全、交往、尊重、自我实现。4、当众表扬是非常有效的奖励。 八、决策 1、做任何决策的时候，首先不是判断这件事情要不要做，而是判断能不能找到人去做。2、个人决策的局限性：首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着。3、做人力资源最重要的就是开放心胸，喜欢多元化的特征，如果不是这样，我们就会错过很多优秀的人才。4、决策有效的评估标准：品质、成员的接受与支持程度。5、群体决策最大的功效是控制风险而非得到最佳决策。 九、计划 1、好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。2、必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。3、计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。4、目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成绩。 十、员工的绩效由管理者决定 1、下属的成长和绩效是管理者设计出来的。2、向下负责：（1）提供平台给下属（2）对下属的工作结果负有责任（3）对下属的成长负有责任3、发展下属：（1）提供工作团队清楚的方向感和努力的目标（2）鼓舞下属追求更高的绩效（3）支持下属的成长以及成功（4）建立合作的关系

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  杨夕兵

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  总觉得把管理总结得条条框框的也不一定很合适，个人觉得能产出企业绩效的管理就是好管理[拳头][拳头]

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  宏恩

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  本书是关于管理的一些常识性的知识，主要从8大方面介绍了如何能够让管理发挥绩效。虽然是常识性的知识，但是真的推荐所有管理者都能够认真读一读。有很多东西平时在工作实践中只是一知半解，读了书之后就会让你有种更加全面、专业的认识。就像陈春花教授所说，中国的很多管理者其实都是依个人的工作经验来进行管理工作的，没有章法，不专业，很多时候凭感觉。这也是为什么中国企业的管理水平要落后于西方的原因。希望通过这本书的学习，能够对管理的一些常识性知识有所了解，然后可以再去深入学习其他感兴趣的内容。最后再结合平时的工作实践去灵活运用，提升自己的管理水平。 最后感谢陈春花教授，不遗余力的在推动中国企业管理水平的提升，她不但在理论方面研究的非常深入和广泛，而且还有过做企业总裁的实践，因此她不是仅仅停留在纸上谈兵的阶段，还有自身工作实践的感悟，是一个理论和实践双栖型的管理学者，她的书都可以好好的读一读。

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  一蓑烟雨

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  · 管理就是让下属明白什么是最重要的。 · 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。 · 管理是“管事”，而不是“管人”。 · 管理就是让组织目标和个人目标合二为一。 · 管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 · 管理只对绩效负责。 · 公司为什么不是一个家。 · 在组织中人与人公平而非平等。 · 组织结构是要解决权力与责任匹配的问题。 · 领导如何发挥作用。 · 人为什么要工作。 · 人不流动也许是安于现状不求发展。 · 群体决策不是最好的决策，而是风险相对小的决策。 · 目标为什么可以不合理。 · 不是变化快，而是计划没有包含变化。 · 控制到底如何发挥效用。