简介

精彩点评

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  洪涛

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  此书对于小型民营企业主具有一定的管理指导作用，核心在于管理的精髓如何管人。建议阅读而不要听读，能过滤掉一些营养较少的部分。

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  佛系少女🌞

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  管理者给员工部署任务时，至少要说五遍 1.说事情 2.重复一遍 3.你觉得我让你做这事的目的是什么？ 4.你觉得做这件事会遇到什么意外？ 5.你有什么更好的想法和建议吗 提升领导力的四重修炼： 1.建立信任 当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任 2.建立团队 管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍 3.建立体系 体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止 4.建立文化 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态 管理者的三大角色 1. 下层执行：使命必达。初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 2. 中层管理：面面俱到。中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物 3. 高层领导：营造氛围。一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响 善待前员工对企业究竟有什么好处 1.给现有员工的示范作用 2.维护企业的口碑 3.为企业带来新的发展机遇 如何善待前员工 1.建立前员工联盟 很多著名跨国公司都有前员工联盟这类组织，每一年都会邀请所有前员工参加聚会，为大家分享业内合作机会，增进前员工与企业之间的联系 前员工将宝洁公司当作一个商学院，每一个人都对这个企业充满感激之情 2.投资创业员工 人是企业最宝贵的资源，无论是在职员工还是离职员工，只要与企业相遇过，就一定会为企业的发展创造价值 团队目标包含以下三大类型 1.方向型目标 在某种程度上，他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感，有一种‘活着就要改变世界’的信仰 2.过程型目标 过程型目标是指团队近期可以达到的效果 3.理性清晰的具体目标 这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作 这三类目标相辅相成，缺一不可 方向型目标需要落实到具体目标才有可操作性，而每一个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才能对公司的发展有利 过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤，是目标管理体系中至关重要的部分 目标管理模型的5个步骤 第一步，利用目标书写公式写出目标 第二步，列出阻碍目标实现的因素 第三步，列出可以帮助目标实现的条件 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情 倾听可以分为以下三个步骤 1.深呼吸 深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上 2.提问 善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是通过倾听可以达到的 1.封闭性问题 封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题 2.开放性问题 以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息 3.复述 我们需要对倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫作复述。为什么一定要复述呢？在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80% 管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作 1.目光接触 如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视 如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣 2.手势 一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后 3.腿部动作 如果员工在交谈时腿部放松，说明他此刻的心理比较放松 如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点 如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态 4.空间距离 亲密距离是指两人之间的距离小于45厘米，这一般是亲人、爱人之间的距离 如果两人的空间距离在46厘米至120厘米，大多是熟人和朋友 如果在120厘米至360厘米的范围内，那就是典型的社交距离了，应用于社交场合或者工作场合 360厘米以上的空间距离，一般用于公众演讲 用认同化解对方的失控情绪 管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是” 其实再闹的孩子，都可以用引导的方式让他承认自己的情绪，让他知道自己现在的状态 别用绩效考核代替反馈 大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够 作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从 恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕 赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础 自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高 正面反馈分为三个层次 1.零级反馈：无动于衷 有功不赏历来是管理中的大忌。如果未能得到预期的认可，就会产生浓浓的孤单感，丧失群体中本应获得的安全感，而这种紧张焦虑会使他丧失对外探索的欲望，心理变得十分脆弱 2.二级反馈：给予赞扬 管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步 3.三级反馈：表扬他并告诉他原因 塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候 负面反馈的四大流程 1.准备事实 相比臆测，人们总是更容易接受事实 2.谈话 1.设定情景 设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下 2.给予反馈 给予反馈的标准化工具BIC 第一部分：B（事实） 事实是指那些已经发生的行为 第二部分：I（影响） 影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用 第三部分：C（后果） 后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果 BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果 一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责 3.鼓励和倾听 管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励，可以使用表扬等积极反馈手段，对他以往工作表示认可，再展望改进之后的工作 4.商讨改变 让员工更多地发表意见 一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工 这个主意真棒，能帮公司解决很多问题 3.行动总结 只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此 4.跟进计划 负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案 在团队的日常管理工作中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4∶1 通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响 自尊从哪里来呢？自尊就是从一次次被肯定的经历中获得的 高效工作方法GTD(Getting Things Done把事情做完) GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤 1.收集 将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中 2.整理 将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空 3.组织 ①行动清单 是指下一步具体的行动 ②等待清单 是指委派别人去做的工作 ③未来清单 是指延迟处理未设置具体完成时间的计划 4.回顾 回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作 5.执行 按照清单开始行动 由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情，也不会因为担心没时间做一件事而影响其他事情的正常推进 优质的头脑风暴会议应该遵守的原则 1.对于意见不批评，不深入讨论 管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见 2.不要急着否定 当场否定其他人的意见，对会议氛围的破坏力显而易见，头脑风暴就起不到应有的作用 各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留 进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人 最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案 以上书评摘自微信读书书友书评，非原创 😃

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  Paul

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  管理就是要抓最核心的事情： 如同我在另外一篇读后感里面写的，管理其实就是要有交付。通过自己的专业能力，把手头能调动的资源，包括人力，金钱(财)及其它资源(物)实现结果的交付。越是靠近高层的管理者，交付内容越靠近企业经营指标。如高层都有经营指标，如营业额，利润率等，而中层则更偏向执行层面，如产品的质量，交付数量，成本等。 作为管理者，要实现交付，在企业站稳脚跟，必定离不开下面最核心最本质的关注点： 第一要点是能力： 1， 任何时候能力是你最后的底裤！是你安身立命的根本。企业顺风顺水可能都没事，但是一旦出现困难，搞的定事情的才立得稳立得住。之前我在南昌一家制造业工作，生产部因为良率问题一直亏损，老大换了一任又一任，最后硬是来了一个狠角色才扭亏为盈，制造部总算稳住。 2， 这次武汉肺炎，省长和省委书记这么大的封疆大吏不也是立马换掉么？如果没有这么大的事情，相信念念稿子毫无问题。因此，持续学习和持续精进应该是任何时候应该做的事情。 第二点是团队： 1， 作为管理者，你不能事事亲力亲为，你必须依赖团队和把任务分解给团队去完成。这里的关键是你必须要有自己的心腹骨干；关键时候能顶上，顶上能放心。职业生涯，我见过的厉害的老大，都有自己培养的核心下属，走哪带哪，指哪打哪！ 2， 团队不是一开始就有的，需要打磨和淘汰。对可造之材，正直且有忠心的，要舍得培养和锻炼。对情绪负面，抗拒改变的，要敢于淘汰。 3， 团队管理中，多搞几根柱子，互相制约和备份。 4， 和团队走的近不意味着没大没小，和什么事情都毫无隐瞒，不同级别有不同的知情权，一定注意设置防火墙，该让团队知道的和不该让团队知道的要分清。 5， 团队中各个方向核心的事情自己要精通，起码要亲自过一遍，万一出事你能顶的上或者至少知道怎么搞定。这个非常重要。 第三是支持你的老板： 1， 工作中关注老板的想法和重点，正常情况下老板站的高，看的远，他关注的一定是重点，要积极回应。 2， 多给老板汇报进展，这里不是说请示（这次武汉肺炎，事事请示就是不负责）。让老板看到重点项目的进展，遇到的问题，你的对策，以及需要的支持。给老板选择题。 能力要靠持续积累和持续锻炼，团队要靠耐心培养，和老板同步则要高超的沟通和处世技巧。位高权重固然威风八面，但也容易高处不胜寒，对于我们想走管理路线的同学，希望能有帮助。

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  新

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  把大象装进冰箱拢共分几步？第一步，把冰箱门打开，第二步，把大象装进去，第三步，把冰箱门关上。没了。 德谟克利特说，宁揭一因，胜为波斯王。我们的内心始终有对某些内在规律的渴求，当这种需求没有经由持续的探求和满足时，很难提取出真正属于我们自己的精神力量。

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  李杨Chance

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  管理者给员工部署任务时，至少要说五遍 1.说事情 2.重复一遍 3.你觉得我让你做这事的目的是什么？ 4.你觉得做这件事会遇到什么意外？ 5.你有什么更好的想法和建议吗 提升领导力的四重修炼： 1.建立信任 当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任 2.建立团队 管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍 3.建立体系 体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止 4.建立文化 企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态 管理者的三大角色 1. 下层执行：使命必达。初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 2. 中层管理：面面俱到。中层管理者是整个团队的“大管家”，负责团队中的大小事物 3. 高层领导：营造氛围。一些规模较大的企业的领导属于企业中的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响 营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情。只有这样，才能为企业留住人才，吸引人才，使企业获得持续健康的发展。 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 1. 设定明确的团队愿景。要想组建一支优秀的团队，第一步就是要设定宏大的企业愿景。在共同的宏大愿景下，不仅每名员工都会感觉企业与自己有关，社会上的其他人也会觉得这个企业与自己息息相关，并愿意为企业提供更多帮助 2. 制定清晰的游戏规则。企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。在这种模式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。 3. 建立及时的反馈系统。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向 4. 自愿参与的游戏机制。有三个方法： 找到自愿参与的人，使他们只专注于自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来； 为员工设置期望值，让员工清楚认识到，设立一个目标很简单，但是想达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲； 用协议时刻提醒员工，会认为这是老板在实现对自己的承诺，在帮助自己成长 理清关系，打造团队一致性 团队不应被称为“家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利 团队的存在是要达成使命，需要每个成员勠力同心 当说出“团队是家”这种话的时候，领导者实际上就做出了对员工的承诺，那就是任何时候都不会放弃员工，而这恰恰是企业做不到的 对于团队来讲，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀 如果将团队比喻成球队的话，员工就可以理解很多事情，主动做与团队发展方向一致的工作 善待前员工对企业究竟有什么好处 1.给现有员工的示范作用 2.维护企业的口碑 3.为企业带来新的发展机遇 如何善待前员工 1.建立前员工联盟 很多著名跨国公司都有前员工联盟这类组织，每一年都会邀请所有前员工参加聚会，为大家分享业内合作机会，增进前员工与企业之间的联系 前员工将宝洁公司当作一个商学院，每一个人都对这个企业充满感激之情 2.投资创业员工 人是企业最宝贵的资源，无论是在职员工还是离职员工，只要与企业相遇过，就一定会为企业的发展创造价值 团队目标包含以下三大类型 1.方向型目标 在某种程度上，他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感，有一种‘活着就要改变世界’的信仰 2.过程型目标 过程型目标是指团队近期可以达到的效果 3.理性清晰的具体目标 这样的目标一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作 这三类目标相辅相成，缺一不可 方向型目标需要落实到具体目标才有可操作性，而每一个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致，才能对公司的发展有利 过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤，是目标管理体系中至关重要的部分 目标管理模型的5个步骤 第一步，利用目标书写公式写出目标 第二步，列出阻碍目标实现的因素 第三步，列出可以帮助目标实现的条件 第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。个人特征是指个人突出的品质，比如聪明、善于交际、善于思考等 第五步，按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情 倾听可以分为以下三个步骤 1.深呼吸 深呼吸的目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上 2.提问 善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，而这正是领导力产生最重要的基础，这些都是通过倾听可以达到的 1.封闭性问题 封闭性问题是指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题 2.开放性问题 以“怎么样……”开始的开放性问题比那些以“为什么……”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息 3.复述 我们需要对倾听的结果有一个确认的过程，这个过程叫作复述。为什么一定要复述呢？在沟通中我们经常会遇到一个问题——沟通漏斗：管理者心里想的是100%，在众人面前用语言表达时，已经漏掉了20%，只剩下80% 管理者在倾听员工谈话时需要格外重视的四种肢体动作 1.目光接触 如果员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，这说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视 如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的这个话题不感兴趣 2.手势 一个人在撒谎时会抚摸自我安慰区。女性的自我安慰区是胸口，男性的自我安慰区是脑后 3.腿部动作 如果员工在交谈时腿部放松，说明他此刻的心理比较放松 如果他跷着二郎腿，同时手交叉在胸前，则意味着他非常生气或反对管理者的观点 如果员工一直在抖动自己的双腿，则说明他处于紧张焦虑的状态 4.空间距离 亲密距离是指两人之间的距离小于45厘米，这一般是亲人、爱人之间的距离 如果两人的空间距离在46厘米至120厘米，大多是熟人和朋友 如果在120厘米至360厘米的范围内，那就是典型的社交距离了，应用于社交场合或者工作场合 360厘米以上的空间距离，一般用于公众演讲 用认同化解对方的失控情绪 管理者在面对情绪失控的人时，最好的办法就是千方百计让他说“是” 其实再闹的孩子，都可以用引导的方式让他承认自己的情绪，让他知道自己现在的状态 别用绩效考核代替反馈 大多数企业都有一个很不好的倾向，那就是用考评来代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够 作为管理者，我们的任务是帮助员工去完成任务，做好平日里的辅导，而不是在他不达标的时候惩罚他，让他无所适从 恐惧是人类的天性之一，人类对于未知的事物总会感到担忧和害怕 赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础 自律性与自尊心是正相关的关系。一个人的自尊心越强，他的自律水平就越高 正面反馈分为三个层次 1.零级反馈：无动于衷 有功不赏历来是管理中的大忌。如果未能得到预期的认可，就会产生浓浓的孤单感，丧失群体中本应获得的安全感，而这种紧张焦虑会使他丧失对外探索的欲望，心理变得十分脆弱 2.二级反馈：给予赞扬 管理者如果很开心地对员工说“你做得很不错”，就会让员工感到被团队认可。如果是新员工，他将会更快地融入团队，与其他成员共同进步 3.三级反馈：表扬他并告诉他原因 塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候 负面反馈的四大流程 1.准备事实 相比臆测，人们总是更容易接受事实 2.谈话 1.设定情景 设定情景就是希望员工在第一时间内明白此次谈话的主题，避免谈话的效率低下 2.给予反馈 给予反馈的标准化工具BIC 第一部分：B（事实） 事实是指那些已经发生的行为 第二部分：I（影响） 影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用 第三部分：C（后果） 后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果 BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果 一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责 3.鼓励和倾听 管理者与之对话的内容应当倾向于鼓励，可以使用表扬等积极反馈手段，对他以往工作表示认可，再展望改进之后的工作 4.商讨改变 让员工更多地发表意见 一个优秀的管理者在结束谈话之后，会把谈话的成就感归功于员工 这个主意真棒，能帮公司解决很多问题 3.行动总结 只有把目标落实到具体行动上，目标才有实现的可能，负面反馈也是如此 4.跟进计划 负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案 在团队的日常管理工作中，正面反馈与负面反馈的最佳比例是4∶1 通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响 自尊从哪里来呢？自尊就是从一次次被肯定的经历中获得的 高效工作方法GTD(Getting Things Done把事情做完) GTD的核心理念是必须记录下来要做的事，然后整理安排并让自己一一执行，大致分为收集、整理、组织、回顾和执行五大步骤 1.收集 将能够想到的所有应该去做的事情罗列于“待办事宜”中 2.整理 将进入“待办事宜”的事项进行分类处理，定时清空 3.组织 ①行动清单 是指下一步具体的行动 ②等待清单 是指委派别人去做的工作 ③未来清单 是指延迟处理未设置具体完成时间的计划 4.回顾 回顾是指每周都进行清单回顾、检查和更新的步骤，确保GTD系统的正常运作 5.执行 按照清单开始行动 由于事先安排好了每段时间的任务并设置提醒，我们不会错过任何事情，也不会因为担心没时间做一件事而影响其他事情的正常推进 优质的头脑风暴会议应该遵守的原则 1.对于意见不批评，不深入讨论 管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见 2.不要急着否定 当场否定其他人的意见，对会议氛围的破坏力显而易见，头脑风暴就起不到应有的作用 各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留 进行头脑风暴的人数不宜太多，一般不超过15个人 最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案 六顶思考帽子 白色思考帽 白色是中立而客观的 戴上白色思考帽，需要将精力集中于客观的数据和事实 大家需要冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性 绿色思考帽 绿色思考帽寓意创造力和想象力 需要用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子 黄色思考帽 从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点 管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人 因为即使强烈反对，他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价值的 黑色思考帽 运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑地进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误 应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素，以及可能会遭遇的损失 红色思考帽 表现自己的情绪，还可以表达直觉、感受、预感等 说出自己的直觉判断。这件事是否可行，不必阐述原因 蓝色思考帽 负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应结论 蓝色思考帽代表着指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥