精彩点评
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Huang Hui推荐
管理者的工作必须卓有成效； ·卓有成效是可以学会的。 人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。那么，管理者应该学些什么，应该做些什么，才不辜负其管理者的职责呢？在回答这个问题时，本书把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。 本书的第二个前提是，卓有成效是可以学会的。所以本书探讨了管理者绩效的每一个层面，本书编排的顺序，有利于激发读者学会如何成为有效的管理者。本书并不是教科书，因为有效性虽然人人可学，却无人可教。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。本书从头到尾，都不忘一个问题：“是什么促成了组织和管理者的卓有成效？”但本书很少提到这样的问题：“为什么需要卓有成效？”因为卓有成效对管理者来说是理所当然应该做到的。 回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会发现管理者的卓有成效还有另一个完全不同的侧面。它对个人的提高，对机构的发展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。 （1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。 分析时间记录以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重心上做出一些改变。因此，接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。管理者也许得采用一种检查表，每隔几个月检查一次。这步工作着实攸关管理者对时间（管理者最稀缺的资源）运用的效率。
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🍓Poppy推荐
伟大的管理是自我管理 自我管理始于时间管理 时间管理始于时间的记录于分析
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念18推荐
三星吧，有些啰嗦，一个观点翻来覆去的举例子。 对主要观点做个总结吧，看过留痕😃 管理的根源是如何处理人和权力的关系。其中人包括自己、下属、上司、客户。 1、对于自己，想要做有效的管理者，必须让自己的时间尽可能多的被有效运用，学会记录时间，根据记录了解自己过往的做事风格把时间都用在了哪些事务上，分析并调整自己的行为习惯以减少浪费时间的事务（如不必要的会议、做或不做对项目结果没有影响的事、可以让别人代为处理的事（不要事必躬亲、要学会授权））。对时间的控制与管理不能一劳永逸，要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，逐步养成能将时间利用最大化的行事风格。另外合理分配时间除了包括减少不必要的时间浪费外，还包括利用好碎片时间，但不要把时间碎片化，能整块化规划的时间要整块化利用，这样可避免重复性工作。同时，在规划时间时要为突发、不确定事件预留足够时间。 管理工作要养成以成果为导向的行事风格，先明确目标，再开始干活，“没功劳也有苦劳”是不可取的，必须有功劳，尽可能少做无用功。 以贡献为目标，学会让自己已经拥有的能力、知识、资源得到最大程度的运用，善于利用自己的长处，同时要善于抓住有利形势，顺势而为，将产出率最大化。 另外，管理者的自我提高（包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等）往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯（敢于改变，接收新知识、新观念，不要固化自己的思维及行为习惯）。 2、对于下属，要做到有效管理，首先要让下属的时间也得到最大化运用，减少浪费下属时间的活动，主要包括四方面：（1）由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费。如同一问题多次出现，决策判断失误导致下属做无用功。（2）人员过多，用在人员协调、任务分配、配合方面时间过多，人员聘用宜采用长期聘用必须的人员+临时聘用特殊时期需要的人员方式。（3）组织不健全，表现在会议太多，总是要开会说明信息传递工具运用不到位、责任分配不明确、规章制度不明确。（4）信息功能不健全，如信息表达不当引起错误决策。 用人之所长的同时，必须容忍人之所短。人性是不完美的，所以不可能有完美下属，管理者在任用下属、给下属授权或分配任务时，应该关注的是他的优点而不是缺点，即首先应考虑的是他擅长什么、他在哪方面有潜力、该如何激发他的潜力、如何将他的优点运用到位，只有当他的缺点影响他充分发挥他的长处时，再考虑他的缺点，并且考虑的是如何利用工作规则来帮他克服缺点。我们不能一味以拔高能力的标准来期望下属有高绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。管理者的任务不是去改变人。管理者的任务在于运用好每一个人的才干。 管理者对于自己管辖下的职位要设置得合情合理。一旦发现某职位换了多个人后，仍没有一人能做好该职位的工作时，说明该职位设计不当，要立刻重新设计，而不能期望设法继续寻找天才来担任，只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任某个职务，如果他不称职，那管理者有责任再给他找到适合的工作。 3、管理上司比管理下属更重要，上司的决策、性格、行事作风对咱工作成果的影响远大于下属，所以要想自己工作顺利且高效，需要熟悉上司的性格、行事作风及管理方式，摸索出与上司配合最好的工作方式。善于借用上司的权利为自己争取资源，学会利用上司的长处让其为自己工作提供帮助。 4、对于外部的客户需求，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。根据自己的判断选择自己团队的方向，而不盲从，目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 5、对于管理岗位权利的运用，主要注意以下几点： （1）集中团队精力于少数重要的领域，将工作按轻重缓急设定优先次序，带领团队成员依次完成任务。 （2）摆脱昨天，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。重将来而不重过去，重视机会，不能只看到困难。 （3）有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的是分辨问题为例行性问题还是战略性问题。解决问题时着眼于最高层次的观念性的认识，提出的解决措施，不只是为了适应当时的临时需要，更多的是战略性的考虑。所以，他们在解决问题时做的决策大多是创新性的重大决策。在为解决问题而提出的方案有意见冲突时，做决策前应以互相冲突的意见为基础，用事实来检验观点，将全部不同观点相关的事实集中起来以验证各观点的价值和可行性，然后做出最终决策。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在后期执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。做决策要果断，不要在意见有分歧，或者决策实施有难度时优柔寡断，又拖到下一次去讨论。
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淡定推荐
先管好自己·才能管好组织 #有读必写# ---NO.127 原创·3736 这本书我已经买了很久了，应该是在五年前，刚开始做管理时买来看的，很多人也推荐这本书，适合新手管理者入手。 这是一本入门的管理学书籍，每一位管理者都应该看一看这本书。书中把管理者应该具备的能力写出了具体框架，以及如何应避重就轻，用好精力和时间。 本书也是德鲁克先生，非常著名的管理内畅销书。 五年前并不知道本书到底在讲什么，之前也没有阅读习惯。读书目的就时为了缓解在管理工作中遇到的焦虑，带着明确目的阅读，却没有解决我任何问题，所以那时候这本书，没有给我太多的感悟。 反思一下，原因是我连基本的阅读习惯，以及如何看书的方法论都没有掌握，却想迫切通过一本书，获得管理知识，缓解工作焦虑，简直痴心妄想。 时至今日，再次翻开这本书，有了不同的感悟。时间不单单带来年龄的增长，也可以在实际管理中积累过硬的经验知识，方便理解书中的内容。 先做好自我管理 没有很好的自我管理之前，在做管理者其实比较难，想要做好管理者，前提是要有良好的自我管理能力。 管理者只有做好自我管理，才能够管理好他人。生活中，很多管理者没有做到以身作则。自己的所思所想没办法服众，却要强制要求别人按他的思路来做。 因此，想作一名优秀的管理者，一定是自律且有人格魅力的个体，这样才能让下属更加的佩服你。 个人管理是一个人的事儿，管理是一群人的事，不管是个人管理，还是以群体为单位的管理，都要求个人有良好的自我管理能力。 现在很多人的自律性很差，和60-70前辈比，个人感觉现在的人面对的诱惑太多，自律性也难免受到影响。 自我管理能力展开去讲，又非常的复杂，很多人即便在做着管理者，但也没有走出自我管理的误区，作者也告诉我们，做好管理者最核心的关键，还是自我管理。 管理者需要练习 一个人如果没办法做好自我管理，想要以组织为单位的管理就相对来说比较难，但作者告诉我们，不要以为管理难就恐惧或害怕。 管理组织和管理个人一样，都是一项技能，长期去学习、实践这，久而久之管理能力同样会得到提升。不会因为生下来不会做管理者，就永远不会做管理者。 作者告诉我们，每一位管理者都是锻炼出来的，优秀的管理者不是天生的。老天对每个人都是公平的，只要愿意学习，花时间实践，都能成为优秀的管理者。 爱学习的管理者，加上爱实践的管理者，一个人能够学习和实践，换句话说，就具备了知和行的能力。管理者具备知和行的能力，一定可以成为一名优秀的管理者。 好时间才能好管理 书中给了初学管理者几个方向，有几点我也非常有感触。第一是管理者要用好自己的时间，关于用好时间的理念，和个人管理的理念一模一样。 一个人在自我管理过程中，没用好自己的时间，个人成长一定没有太大的收获。 作为组织管理者也是如此，如果管理者每天盯的事，都是鸡毛蒜皮的事儿，他也不会有好的收获。企业管理者，应找到组织发展方向，有效利用时间。 本书第一章讲的是卓有成效，可以通过学习锻炼而来。第二章在讲管理者如何才能变得更卓有成效，这个过程也只有用好时间，才能往优秀的管理者去推进。 可以看出，时间不管对于个人，还是企业都显得非常重要。当然一个人在日常生活中已经有了，一套管理的时间方法论，那在企业管理中也可以快速认识到，时间在企业管理中的重要性。 管理人际圈 作为管理者我们的人际关系可以分为以下四类。 最基础的管理者至少也是中层管理者，可以把自己放在管理圈的中心。 往上走有上级，直接决定个人发展和升降职。往左右走是平行部门，也平级和同事，都是中层管理者，主要负责跨部门对接。 还有一条线往下，就是下属，与下属相辅相成，共同进步。管理要找到自己在人际关系中的位置。人际关系不好，时间管理做的好，可能也不会有多大的成效。 企业管理中最大的资产就是人，人也是最难应付的。很多人都知道，工作本身并不累。累的是工作中的人际关系。 在工作中没有找到自己的位置，不知道处于哪一层，对哪一层应该用什么样的方式去管理，工作就会做得非常累。 很多工作都是因为人际关系复杂离职，很多人并不讨厌工作的技能。比如：技能是ps，这个人并不讨厌ps，产生厌恶都在人际关系上。 而这位伙伴离职后，找的下一份工作，也很有可能还是ps技能，只是期待遇见更好的人，如果没有认识到管理中的人际圈，还是会出现人际关系恶性循环。。 很多人不会反思是自己的问题，大部分人都会觉得是同事、下属、上级、都很low。反过来想，有负能量的自己，可能就是在组织管理中，没找到自己人际圈的位置是什么？工作瞎指挥不服从，导致人际关系恶劣。 用人所长 有了好的人际关系，接下来就要用好，对应人员的工作能力。这里用好人的能力，不是说用好下属的能力，包括用好上级，同事，下属，还有自己的擅长，这才是所谓的用人所长，用人不单单只是用下属的长处。 每个人都有缺点，但作为管理者不要看到员工的缺点，要放大他们的优点，让下属、上级或者同事通过长处找到工作中的价值。 这样自己的人际圈才有更好的成长和润色，想象一下你的下属适合做管理工作。但你非要安排技术类工作给他。 你的下属会讨厌你，没有把下属的能力发挥出来，而且你往下兼容的人际圈关系也出现了问题。 并不是下属给你带来的问题和困扰，而是自己在管理过程中，没有意识到下属的长处和优点。导致自己向下的人际关系网络出现故障。 当然上级和同事的人际关系也是如此，每个人做自己擅长的事情，做有优势的事情。他会自豪也会骄傲。 只看缺点的坏处 管理者不要看到每个人的缺点。如果你看到每个人都是缺点，你就会感觉周围的人都是垃圾。你也会怀疑，怎么生活在一群能力这么差的人之中。 焦炉的环境影响你对一份工作的心态，你看到身边同事上下都很low，都没有优点，你内心看到的更多是负能量，看到的是对工作和生活的不满。 当你看到同事以及上级优点时，正能量的心态会围绕在你身边，慢慢的影响你，变成一位积极主动上进的人。 换一个眼光，会发现身边每个人都有优点，你会觉得自己工作的人群都非常优秀，内心也容易产生正能量，积极乐观的想法。 一个管理者看不到下属任何的优点，是不合格的。管理者要学会识人、育人、用人。连周围人的优点是什么，都没法独立的掏出来。说明这位管理人员在用人上不合格。 这位管理者会很累，会抱怨下属的无能。殊不知是管理者不会识人和用人。如果下面的人都没法通过个人的优点来分担组织内的工作。 那么组织内的工作会有管理者亲力亲为，回到之前说的时间的有效性，这时的管理者在做一些鸡毛蒜皮的事儿，组织也没办法往前发力。 个人所长 在用人所长的观点中，明白身边人际网，上下左右对应的优点后，还要知道自己的优点是什么？ 自己的优点是什么？是通过个人管理为前提的，才有可能认识到自己的优点。此理念也回到了之前的个人管理。 一个人连自己的优点是什么都没有办法读懂。那这个人很难读懂身边人的优点，也很难差距自己所处的位置。想要成为优秀的管理者，还是要推演到自我管理，所以自律太重要了。 想要对人性有更多的了解，管理者的知识也需要更渊博，比如：心理学、沟通、表达、写作、阅读能力一概也不能落下。没有个人能力做辅助，很难成为优秀的管理者。 系统思考后的决策 最后说说决策，决策是组织的管理者对一件事情下定论。无非就是做或不做，为什么做？为什么不做？也就是所谓的选择。 要做好选择相当困难，前面所有的事情，时间管理、变的优秀、个人优缺点，所有能力综合在一起，都是为了做好有用的决策。 人生会有无数次的失败和成功，通过自我管理中不断地革新自己。个人管理的决策相对来说试错的成本比较低，除去买车、买房、结婚和生娃以外，其它的决策成本并不高。 做决策要站在时间成本的角度去思考，但企业就没这么多时间，给管理者去尝试。企业一旦决策失误，可能会走向衰败。 问题来了怎么才能做好有效的决策呢？需要思维方式做一次转变，管理者具有系统思维的能力。 如果你的团队，做摆地摊的活动，要把组织看成一台机器。而管理者就是机器的制造者，做每一项决策前，要有因果关系前后逻辑的思维。 人员的性格以及时间的成本全方面的思考。最终才能做出有效决策。只凭个人感觉或某天发生的单一事情，这样的决策是低效的。 如何系统思考，推荐大家去看一本书，《第五项修炼》。本书有两个非常简单的核心概念。组织以学习为前提。 只要你的团队爱学习，不怕做不好事。第二是思维，不管是管理者还是员工都应具备系统思考。 回顾内容 第一、卓有成效是可以学习和锻炼的起来的。 第二、做好工作实践，时间规划好，用时间来充实自己。少做与成长无关的事。在企业中，不做与企业成长没有太关系的事要抓重点。 第三、个人充实起来后，要发动每个人的优点，为组织贡献力量。 第四、以自己为中心，梳理上下左右的关系圈。 第五、管理者最终的任务是决策，所有的积累，都是为企业做决策而准备。 简洁的总结，管理者是可以学习的，个人成长要做好。把握自己的时间，找准自己以及每个人的优点。 用人所长，搞好人际关系，所有的知识技能综合在一起，通过系统思而不是片面思考去做决策。 ✔淡定小哥书旨 ◆【少则得、多则惑】—老子·道德经 【一书、一点、一行动】 ◇一书：需要的一本书 ◇一点：需要的一点，不是书的重点，你需要的才是重点。 ◇一行动：一个知识点，一直坚持，一直实践。 ✔淡定小哥语录 读万卷书▶好学 行万里路▶行动 阅人无数▶人际 名师指路▶老师 自己去悟▶思考 █小结：原创烧脑·感谢支持！！ █求赞、求转、求关注~比心❤
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蔡志峰推荐
管理者就是对组织负有责任，能影响组织经营成果的人。管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动；“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧。通过自我管理的“有效性”，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。 现代企业跟过去不同，每个员工都是一个知识工作者，每项工作都是大家共同努力的结果。从这方面说，每个人都有必要成为一个卓有成效的管理者。 传统管理者与有效管理者之间的区别是什么?在德鲁克先生看来，传统的管理者陷于烦琐的事务中，因为他们只关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都用在处理别人的事情上。传统管理者的第二个特征就是：思维方式单一，身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者“屁股指挥脑袋”，不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事务。 那么有效管理者的特征是什么？就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。 卓有成效的管理者需要做到: 1.必须掌控自己的时间。 时间是稀缺资源，很容易流失，人们对时间的感觉往往不可靠。有效的管理者要记录自己的时间，对“时间花费”进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。 2.时刻要有贡献意识。 每个管理者都应该时刻想着我们能贡献什么，想着把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。职务设计要科学。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。 3.必须专注。 一个人的精力有限，想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件；然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。最后还有“要事优先”原则的重点是注重未来而不是现实。