精彩点评
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小智推荐
德鲁克先生开创了管理学，高屋建瓴的理论结合实践愈发令人着迷。值得做案头书翻阅！
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蔡波推荐
科学管理开启了工业文明时代 工业文明时代即将落幕 如今的年轻一代大都是个性十足 工作可能只是兴趣而非谋生 智能时代的”组织”可以是一个平台，一个项目或是一个人 管理者是给组织嫁接资源并分派工作流程给他人的领导者，必要时授权，需要时担当
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Debra推荐
如何做一个卓有成效的管理者？ 1.要做“有效”而非“效率”的事情，何为有效？ 善用有限的时间 并非为工作而工作，而是为结果而工作 善于利用长处，包括上司和下属 学会时间管理，要事优先 善于做有效的决策，从不同意见中找到 正确的决策 2.管理时间，第一先了解自己的时间都耗在哪，再根据不合理的时间安排进行重新分配，中间要记录时间，目的是为了将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去，另外找出真正能对自己产生价值的事情定下期限去完成。 3.重视贡献： 首先我做的事情要对公司产生直接价值并被公司认可， 处理好与上级下属的关系， 最后我做的事情能形成一套方法论，对别人产生影响。 4.要善于利用和发挥上司和下属的长处，而非他们的短处，以结果为导向，而非凭个人喜好，对于上级，你要尽可能的让他们给你提供资源，解决棘手的问题，对于下属，要把他们的专长发挥到极限，多问“他们能做些什么”。还有最重要的一点，要把自己的长处发挥到极致。 5.要事优先： 集中精力做好一件事，再去做其他的事， 过去的东西再好也已没有价值，所以要有创新 重视机会，不能只看到困难 选择自己的方向，不要盲从 6.有效的管理者要学会分辨哪些决策是属于自己的，哪些是可以授权别人的，哪些是不用做决策的，最重要的是去推行。 做重要决策时一定要从高处和远处去思考，解决公司以及当前存在的问题，比如公司的生存和发展，基础工作让下属去执行就好。 如何正确做出决策？ 给经常性遇到的问题制定规则，未雨绸缪 制定规则时要先界定问题，也就是是否符合条件，满足这个条件是否真的能解决问题 要做正确的决策，而不是“能为人接受”的决策 化决策为行动力，明确指标还要有激励政策 对决策要及时反馈和验证 7.决策一定要先有自己的主见，再争取其他人的意见或者通过反馈去验证其正确性。 如何衡量决策是否正确？ 完成这个事情需要多久 做这个事情可以得到什么成效 最终能产生多大的效益 永远要有Plan B，不要觉得什么事情只有一个方案 当维持现状不会有大的影响时可以不做决策，以不变应万变。 如果利益远大于成本及风险，就该行动，反之亦然 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
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栗子陈推荐
管理者先管理好自己，如何管理好自己，时间管理，注重贡献，用人所长，要事第一，有效决策
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余珩推荐
无论组织管理或个人管理是否卓有成效都是管理的唯一标准，卓有成效是可实现的，但需通过本书方法论支持以及读者的主观练习。本书深入浅出，值得学习。
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wins推荐
不愧为大师的作品，值得一刷二刷。 没读之前，我以为这又是一部十年前普遍的成功学的管理书，真是太浅薄了。 德鲁克的这本书非常接地气，他没有常规咨询公司的作者的学究和不接地气的感觉，整个思想脉络上也是一脉相承。他其实本质上思想有点接近哈耶克，比较担心出现极权主义，但他与哈耶克不同的是，他坚信企业的力量，他坚信普通人的力量，正是这点让他坚持把企业和普通人作为平衡的基础，作为推进社会进步和个人需求的最佳结合点，从这点上来说，他的想法是脚踏实地的为生民立命，为世界开太平的大道之路。 回到管理上，他的第一章就让我耳目一新，他介绍了知识工作者的概念，也突出了在二战后知识工作者出现的意义和变化，正是这点让很多没有职位的知识工作者成为了“管理者”，他也毫不掩饰的告诉我们管理者并不是一种职位称号，而是一种职责，是可以不断精进逐步提升的。然后从这一块开始的几章让我想起了之前看《高效能人士的七个习惯》的那些，这些内容内涵上非常神似，管理是可以学习的，从个人和组织的发展上是有“卓有成效”的内外要求的，同时后面几章就是告诉我们怎么做到卓有成效，从分析时间到集中精力做出贡献，这里他又特别的重定义了管理者的绩效，这点虽然看起来很多中文的书里有提到，但往往长篇大论也还没有这里的外部贡献给我的感觉恰当。再然后发挥团队长处这块也让我想起了木桶理论，只要把所有人的长处团结起来对外，这个组织就非常强大。最后在决策的几章里，告诉我们决策有代价，甚至不同于一般的管理学书籍，他告诉我们决策和不决策都是一种选择，而不像很多书里告诉我们要不停决策而不考虑是否应该不决策。 即使德鲁克告诉我们了这么多，他还是很谦虚的告诫我们“当一个管理者并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做着他自己应该做的工作。”德鲁克的书看完真让人耳目一新，如同师长和温润君子对我们谆谆教诲。
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Petrichor推荐
这本书里面确实是有一些比较有用的概念和想法，但是我觉得叙述过于冗长了，尤其是作为一本讲述干货的书，全面而又精简就足够了，如果能再缩减一下，只对必要的内容进行表达和论证，会更好一点。以及我觉得缺少具有可行性的方法，知道和做到之间的距离，我觉得需要更多的探讨，怎么做才能成为卓有成效的管理者，到底该怎么训练自己这方面的能力，对于这一部分的内容阐述几乎没有，对于读者来说，知晓一些概念其实并不能真正帮助到什么，就像那句话说的一样，我们知道很多道理还是过不好这一生。这中间就是缺少做到，以及怎么去做。对于怎么去做这个问题，可能各人有各人的方法，没有一套体系放之四海而皆准，但是我希望能看到更多人分享自己怎么做，就能更有效帮助大家。要加油哇！
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罗卜推荐
这本书记忆中在2018年就在我手里，曾经有段时间翻看过，但以没有看完而告终，那会以为自己没有做管理，也没有这方面的经验，各种理由就没有继续翻阅了。 这两天再次翻阅，好像并没有当初看的那么艰难，又让我觉得和《高效能人士的七个习惯》有些相似之处，可能都是讲如何让工作更高效吧！ 不论是有没有做管理，个人觉得都可以去翻阅这类书，说到管理首先应该管理自己，其次再管理同事、上级、下属等。 书中提到管理者都工作必须卓有成效，不然在管理的位置也不是很好糊弄的，毕竟责任在这。其次这种卓有成效是可以通过学习获得的。 在卓有成效的开始，我们要做的第一步就是记录好时间使用情况，知道这一天做了哪些，哪些是有效的，哪些是无效的。对这些时间进行调整和优化，是时间更有效率。 其次管理者应该把眼光放在贡献上，因为是管理者所以更多事情是需要思考，需要做协调，那么贡献就显得很关键，也需把目标和结果当作一种对工作的检验。 充分发挥每个人的优势，每个人都有长处，不必盯着他人的缺点，毕竟我们需要他们的长处来提高工作效率，尊重自己的同时也尊重他人。 要事优先，这个和时间管理还是有相关性，主要还是把重要的事情优先完成，其他的事情根据当前情况来调整等。 管理者需要做很多决策，这些决策可能决定当下的行动，所以平时也需要有这样的经验，关键时候才能发挥作用。 优秀的管理者，不只是考虑自己，同时也需要考虑公司发展，以及团队共同进步，最终以完成工作为目的。 看完后依然需要把这些放在工作和生活中去检验，需要不断去练习，让管理者发挥管理的作用，还得是卓有成效的那种。
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蔬菜(=^ω^=)💤推荐
《卓有成效的管理者》 本书阅读2月6日开始到今天2月26日，过去了10天左右，阅读时间为2小时12分，划线写了12条笔记，囫囵枣的零零碎碎的终于吭哧吭哧把它给浏览完了。之所以这样形容此次读书历程，是因为对我来讲通篇稍微有些枯燥和干涩，不容易集中注意力去理解，但好书就是好书，并不影响它闪烁着智慧的光芒将我照耀。 本书后面几章，印象深刻和学习到的观点有4个方面， 一、如何发挥个人长处 书中提到，要用人所长，发挥自己的长处。作为管理者，应该懂得人无完人，对于缺点要包容，甚至忽视掉，充分发挥其的优势，这让我想起电视剧里《亮剑》李云龙，他不识字不爱学习，粗鲁野蛮，爱骂人身在军令如山的部队，却不听首长指挥，但这些缺点并不影响他打胜仗，他灵活多变的作战方式和特立独行的军事才能让鬼子摸不到头脑，他的亮剑精神深入人心，沁入血骨，也使得他成为这支部队的精神领导核心，成就了一支骁勇善战的部队。 二、要事优先 我的理解是，做事情需要分主要阶段和次要阶段，分主次和确定优先次序，要重将来而不要过去，重视机会，不只看到眼前的困难，选择好自己的方向，定好自己的格调，而不盲从跟风，确定目标时需要比能达到的水平再高点，给自己一些挑战性，而不是只是安全舒适范围内，另外求凡事有备用的决策和计划。这样的好处就是以防自己陷入顾此失彼，手忙脚乱中，反而把事情搞得更糟糕。 三、书中印象更深刻的，还有“一次只做好一件事情或工作，这是加快速度的最佳方法”这个观点！高效率完成事情本身！！ 不轮生活还是学习需要我们懂得集中我们的时间、集中努力、集中资源，集中兵力各个突击，不要拉长线打疲惫战，或着急慌忙的赶工。这个是我从上学到工作的现在，依旧在犯的错误，总是定很多计划，然后搁浅，不了了之，对于需要做的事情给自己找退路，觉得应重要的事情一拖再拖最后自己也就变成无所谓。这种做事不及时的毛病，使得我疲惫和无奈自己，失去了做事情的主动权，和自主权，变得颓废和失败。 四、成为高效的管理者需要记录自己的时间使用情况。分析和灵活的改善自己的时间，让时间发挥最大效应。 这点，我有尝试过一段时间，利用软件时间块。最后发现自己的大部分时间用在了睡觉、吃饭和玩抖音上，学习变成了我每天提醒自己的事，每天提醒每天忽略掉，天天计划天天不不执行，以至于从过完年，到现在为止，我依旧没有完成自己的学习任务，面对即将面临的最后的机会，心里有压迫感，却每每逃避，让我惭愧和懊恼又有些恐慌，不喜欢这种感觉，所以尽快的努力的克制自己，才把它甩掉，摆脱焦虑的唯一途径不是放弃，而是即可行动。比如此次的打卡，完全是强迫自己的状态下的输出，完成和践行自己的愿望才能收获安心和成就感，正如书中所掌控好自己的时间，才能掌控好自己的方向和人生，需要做好自己，，断更新和共勉！
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张婧推荐
你以为只有你领导才是管理者吗？你也是！ “小李，你辛苦一下，负责做一份我们新产品的双11促销方案，周五下班前给我。”“好嘞，陈总。没问题！” 在这个场景里，毫无疑问，我们会认为，陈总应该是一名管理者。那么，小李呢？策划专员、基层工作者、执行人员，或其他…… 有多少人认为，小李也是一个管理者呢？ 如果你的答案是“是”，恭喜你！即使你现在还不是企业里的中高层，你的工作绩效一定还不错，漫步职场，升职加薪都So easy。 为什么呢？因为你不会认为自己是企业里的一颗没有思想的螺丝钉，而是一个会有意识考虑自己工作价值的人。 按照彼得·德鲁克的看法，“一位知识工作者是不是管理者，我们不能以他没有下属而定”。而是，“泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策”。 基于此，即使并不是每一位企业（或机构）里的知识工作者都是管理者，但“管理者”这个角色的数量，也远远超出我们传统的认知，只有部门经理、总经理、董事长，而是更多，他们可能不显眼，但是他们在工作中的每一个决策，实实在在的影响着企业的绩效和发展。 如果你已经将自己当做了一个管理者，习惯目标导向，不是考核别人的绩效，而是定期复盘自己的工作绩效时，彼得·德鲁克告诉我们如何从管理者到卓有成效的管理者。 当我们掌握不了自己的时间时，要事第一 每一个管理者，不论是一个专业岗位的工作人员，还是公司总经理，基本上都并不能自己的时间自己说了算。专业岗的管理者，可能会被上司、部门同事、跨部门的同事、客户征用你的时间，支持各项工作。公司的总经理，从董事长、重要客户、大股东，到每一个业务部门的负责人，大大小小的事儿，都离不开和总经理的沟通，可能占用其从周一到周日的所有时间。 因此，一位工程师，还是一位总经理，都需要具备的同一个技能：优先级排序，要事第一。每一次工作事项的排序投入，就是一次次决策。决策的结果，呈现出来的就是我们的工作绩效，是帮助公司发展的更好，还是可有可无，最后被淘汰。 这个月的工作计划中，你有多少时间是思考工作方式的改进？多少时间是拜访新客户？多少时间是拜访老客户？多少时间是学习新的专业知识？哪一件事才是你最最重要的要事？ 真正的绩效，来自于我们发挥出自己的特长 我们常见的绩效关键词，是KPI、OKRs里面列的一大堆，可能有要拜访的客户量、转化率、签单量、营业额，等等。但这些不是本文要讨论的，想要虚一点（传说中的，拔高一点）。 也许目标要拆解成上述可衡量的绩效指标，才能便于执行。但我们先回归不好衡量的目标。以企业来说，目标是什么呢？活下去！一直活下去。换句话说，要保持企业的产品或服务，持续产出价值，在市场上、目标客户的心目中，拥有一席之地。 此时，不论是一位工程师，还是一位总经理，在工作中要考虑的不只是，按合同交付一个系统收获一笔合同款项，或是完成今年业绩的200%。而是，在服务这个客户的过程中，获得客户的专业认可，积累经验，下一次合作更高效高质量；或者今年的业绩只能完成80%，但大量的研发成本投入，帮助公司建立了未来三年在市场上的技术竞争壁垒。 这些选择和投入，不来自标准化的工作思维方法，而是每一个管理者自己发自内心的热情和特长。正如德鲁克举例的，美国贝尔电话公司的总裁费尔先生，其远超常人的前瞻性，体现在：20世纪初期，公认企业的天职就是“盈利”的年代，费尔先生提出“贝尔公司以为社会提供服务是公司的根本目标”这一口号。 100年后的今天来看，自然是不以为奇，类似的口号比比皆是。正因为费尔先生的前瞻能力，贝尔电话公司才能保持民营，而没有被收归国有。 决策从来不是一条命令，而是选择性的解决方案 真正做对的决策，都经历过时间的考验；做对决策的人，会给大家一种商业奇才或管理大师的感觉。比如：卡耐基、杰克·韦尔奇、乔布斯、马云，等等。 我们今年要全力冲刺1个亿的营业额。这不是决策。 我们今年要减少研发成本，加大营销投入，立足深圳，拓展华北、华东的销售渠道，努力实现1个亿的营业额。这是决策。 区别是什么呢？第一条可能是一个指令，总经理说了这个目标之后，各个业务部门也不知道要怎么做，做到或做不到。最终只能看1年下来，有无做到1个亿，但对公司能不能一直活下去的长期价值，无法有效评估。第二条则给出了一个方案，不论是否完成1个亿，可以评估压缩研发成本，加大营销渠道拓展对公司长期竞争力的影响，是有限资源的投入取舍，能否建立有自己的市场竞争护城河，对于企业能否一直活下去，会是一个有效衡量。 对个人，对企业，决策都是一个做选择的过程。并且可能不是在“对”与“错”直接的选择，大概率是在“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。所以说，管理是一门艺术呀！ 看到这里，关于对《卓有成效的管理者》这本书书面管理知识的学习就可以收尾了，而要做到卓有成效的管理者的“知行合一”，这才是刚刚开始。对个人而言，要三省吾身的是：“停止吐槽老板（上司），卓有成效，从自己开始”！
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知非推荐
寒假阅读计划第一本认真阅读并实时记录的一本书，希望自己将知道与做到的距离不断缩短吧。 卓有成效的管理者应在思想上养成的习惯 ● （1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。 ● 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 ● （2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。 ● 他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” ● （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 ● 他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 ● （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 ● 他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。 ● 重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。 ● （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。 ● 他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。 ● 他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。 ● 他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。 ● 他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。 如何发挥人的长处 ● 用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长；要充分运用每一个人的长处，共同完成任务 ● 要用人所长 ● 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人 ● 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础，所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处 ● 不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。 ● 才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。 ● 美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。” ● 有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 ● 识人之所长以及用人之所长 ● 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。 如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。 ● 过多考虑人的短处，会对组织成功实现自己的目标造成不利的影响。 ● “因事设人”： 能容忍这些差异，内部关系也才能保持以任务为重心，而非以人为重心 ● 人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲 ● 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系 ● “公事以外”才是朋友 ● 卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢？ ● ①卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的 一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计 有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理 只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织 ● 只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织 ● ②职位的要求要严格，而涵盖要广 ● 凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就 ● ③会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么 有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位； ● 面谈考评却正是整个考评制度的重心所在 ● 一套与众不同的考评方式 ● 1⃣️第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献； ● 2⃣️再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照； ● 3⃣️检讨以下4个问题 ⓵哪方面的工作他确实做得很好？ ②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ ③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ ④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女再他的指导下工作吗？ a 如果愿意，理由是什么？ b 如果不愿意，理由是什么？ ● 这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已 ● ④卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短 有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人 ● 有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。” ● “少不了某人”，原因有三： ● 一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存； ● 二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司 ● 三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了 ● 所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉 ● 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人 ● 对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任； ● “此人能做些什么？”只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。 ● 如何运用工作和职业机会来帮助其克服这些弱点 ● 马歇尔将军任命一个人出任某个新职，从来不考虑此人在原单位“如何重要，如何缺少不了”，每次当他宣布某人调任新职时，总有人劝他考虑，说某人在原单位确实是“缺少不了的”，但他的答复是：“调他出任新职，是工作的需要，是为了他本身，也是为了部队。” ● 任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注 ● 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短 ● 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质 如何管理上司 ● 卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处 ● 管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处 ● 如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的；凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的 ● 运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键 ● 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议 ● 有效的管理者了解他的上司也是人，要肯定其长处，也要肯定其有短处； 有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。 ● 有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式； 所谓方式，也许只是某种态度和习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的 ● 要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。 充分发挥自己的长处 ● 有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥 ● 大部分管理者都能了解他们自己不能做什么，不要局限于所在组织对自身的局限，更不能在无限的委屈和抱怨中浪费时间和才干 ● 有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己 能做的和该做的其实还有很多，尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前，由于他们能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前都烟消云散 ● 所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧 ● 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己 ● 管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长； 要事优先 ● 集中精力 ● 把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time） ● 管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”；越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的持续性的时间 ● 一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法； ● 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。因此，他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事 ● 摆脱昨天 ● 摆脱已经不再有价值的过去 ● “如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？” ● 至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少 ● 要正确地看待过去的成功和失败 ● 任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃 ● 在抱怨政府官僚习气的同时，也检讨自己的组织是否充满了形形色色的“控制机制”，其实却什么也控制不了 ● 一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务 ● 推陈出新：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务 ● 要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意，不缺乏“创意”，缺乏的只是创意的执行 ● 先后次序的考虑 ● 确定优先次序的重要原则 ● 重将来而不重过去 ● 选择自己的方向，而不盲从 ● 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易 ● 重视机会，不能只看到困难 ● 卓有成效的科学家，不是他们的研究能力决定了研究的成果，而是他们寻求机会的勇气决定了研究的成果 真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素，而不当作决定因素的人 ● 把主要精力集中在当前正在进行的工作，而不会再去兼办其他工作，完成一件事情之后，会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项 ● 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正先做的工作 有效的决策 ● 个人见解和决策的关系 ● 决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 ● 决策的第一步，不是从搜集信息开始的，而是先从其本人见解开始的 ● 唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法 ● 反面意见的运用 ● 为什么该有反面意见，主要有三项理由 ● 第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏； ● 第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”； ● 第三，反面意见可以激发想象力 ● 有效的管理者会运用反面意见 ● 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。 ● 有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非； ● 有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策 ● 通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度 ● 有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险，不做有可能有什么损失，如何比较，遵循下面两项原则： ● 如果利益远大于成本及风险，就该行动； ● 行动或不行动，切忌只做一半或折中 ● 组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事，管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策 ● 决策与电脑 ● 大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，，以致难以担任高层的决策职位 ● 电脑能够计算，所以从此组织中的上下人员，不能不学会管理之道了，也不能不学会有效的决策之道了
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舟。推荐
书中很多描述粗一读很在理，但细一琢磨是很偏面的，如果是没有一定的经验理解强烈、十分、非常不建议阅读。 举个例子： 书中作者认为管理者是：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。” 个人理解的是作者认为管理者最关键的是自己的决策或行为是实质影响于组织的经营和成果产生的，并因此需要对组织有负责心。 这句话是很多毛病的，这原于作者将”管理者”的概念替换了，非我们通俗理解的“管理者”。书中将“主管人员”定义为“监工”，反而将“职“”权”“责”不对等的知识工作者定义为管理者，书中以选择研究路线对公司影响的“实验室化学家”为例，视其为“管理者”。这是多么不靠谱的事，组织仅以此任人为贤难免出现腐化。可怜的是百度百科也延用了这一定义。 另外作者先把自己的理解的“管理者”定义在“现代组织里"，且凭借的是“职位”和“知识”。管理者不应该分“现代”还是“古代”，在实际管理工作中，仅凭“职位”和“知识”想要管好人和事是有多困难，尤其在中国这种人际关系十分复杂的社会组织里。 以上开篇便给“管理者”作出这种理解和定义，作者不像“管理学之父”更像是“成功学之父”。 例似种种书里后述的很多，不一一例举。 最后说下个人理解的管理者应该是能协调组织内外部信息，并使总体一致地达成组织目的的职位。 组织有组织的目的，或长期或短期，或小或大，管理者需要组织内的各子单位，使其统一以达成组织的发展目的，并以此为责。而不应是作者认为的对组织“产生实质影响“而已。小到个人，大到国家，都有组织发展目标，需要管理协调各方矛盾去实现，脱离目的单讲专业和影响是很空洞的。
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西安程友软件王攀推荐
管理者首先做好自我管理。工作是否有效，很多企业通过KPI进行衡量，KPI最大的弊端是大家都像钱看。日本二战后大力发展经济，国家要求企业“终身雇佣”时，倒逼管理者合理利用人的长处，达到了全国经济大发展！人类文明越发达，思考问题越复杂，管理从来都不在管上，整清理顺。
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读彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》2021.03.26 读管理学专业的一定对彼得德鲁克不会陌生，他被誉为“管理学之父”，其作品是作为管理学专业的教材，虽然在学校时期不见得能够读懂，但他的影响无处不在。 这类书如果不是真的感兴趣，其实读起来会十分的枯燥乏味。特别是在学生阶段，缺乏相应的社会实践，对这种纯理论性的说明会听起来昏昏欲睡。包括之前读过的杰克·特劳特的《定位》也是如此。但现在回过头来看这些书，不得不佩服这些大师的高水准。才明白看不懂是我们自身的知识积累和生活阅历不够所致，他们的思想和理念是如此的先进与超前。能写出这样的作品，能作为教科书，那他们本身一定是对这个领域有着深入的研究和了解，并且有着独立的思考和见解。并且，这些书其实都是在他们还比较年轻的时候就写成了，后面的几十年在对比不断地进行修正和完善。 这本书其实比较适合企业或组织的管理者，特别是成熟的大型的组织机构的管理者来读。对于我们普通打工人，可能会觉得书中的内容离我们太遥远。但其实也有很多内容，可以用于我们对自身的管理，比如日常生活的管理，个人一生的管理，工作安排的管理等等。 管理无处不在，但不管是针对企业还是个人，有些方法和原理是相通的。书中提到的时间管理、有效决策、事情安排、反面意见等方面策略和要求，也非常的适用于我们个人的工作和生活之中。
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【活·着】推荐
通过本书了解到管理的重要性，一切的成功都取决于外部的人与群体，而非内部的因素，什么样的群体决定什么样的定位与发展也决定其最后的收益和利润，管理无处不在 从管理自身到管理他人再到管理时间，管理者的有效性 决定一个企业或一个单位更或一个一部门的有效性，决策者需要管理者的反馈也需要数据的支持，一个人专注的做一件事需要整块的时间更多同样也会做得更好，作为管理者发现一个人的长处远比短处更重要，使其发挥长处则是管理者必须精通的技能与智慧，无论什么时候决策者都应该拥有多套方案并有一定的反对意见，只有通过有效的管理与决策才能使某个人或某个平台发挥更大的作用，管理者需要平台施展自己的才能与能力 而平台需要管理者带来的贡献与成果，两者互相帮助并共同成功！