精彩点评
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不负时光 ＾推荐
这是一本很好的管理书籍，读了之后也确实让自己受益匪浅，丛中更能深刻的理解作为一名管理者，有效性对于整个企业整个公司整个组织团队性的重要性。员工的有效程度影响的只是个人，而作为管理者，其有效性决定了其部门，相关联的其他部门也会产生重大的影响，最重要的是对其团队，对整个公司至关重要，所以管理者必须卓有成效。
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🐳清风爱拆书推荐
想成为卓有成效的管理者，你需要有为组织做贡献的意识，以及把组织当做实现自己人生目标的工具。 不推荐此书，可读性比较弱，里面的故事案例大多来自于美国1920s-1960s的事情，对于大多数普通国人来讲，理论和案例严重脱节，读起来会晦涩难懂，只是觉得眼睛学会了，做的时候啥也不会。 前面5章讲如何管理自己，推荐《高效能人士的7个习惯》，一本看标题就能用来自检，和对身边优秀的人的检视工具书，当然，如果要有优先级的话，你需要掌握的第一个高效能人士的习惯是“主动积极”，很高兴你能通过阅读来提升自己。 第二部分讲如何有效决策，推荐樊登的《可复制的领导力》，和本书的大前提一致，管理者和领导力是可以复制的，樊登的书会更容易上手理解，并易于吸收应用 如果要1句话概括领导者的特质，那就是“目标明确，要事为先”。
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🌨推荐
管理者应当关注其能为组织贡献什么，充分利用自己、下属、上司的长处，坚持要事优先、集中精力，使组织的整体效益得到成倍增长。
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华章微课小编推荐
这本书中的内容我也曾经在不少经管类型的的书籍中看到过，但是作为一本上世纪六十年代就出版的、谈管理的书，的确是属于奠基者。读这本德鲁克大师的经典之作，会有读中国哲学中《论语》的感觉——去伪存真。在德鲁克的这本书中，管理涉及生活中的方方面面。不仅仅是职场上的管理，更多的是作为一个生活着的管理。读这本书时候，我将它作为一个行动指南，不断思考“我应该怎么做”。 那么如何做到“卓有成效的管理”呢？德鲁克从成长、贡献、优势、决策、时间管理等多个维度告诉人们如何做好自我管理。 这本书乍一看内容十分浅显，但真正的了解和时间是需要很大的功夫，读许多课外资料，做很多笔记，进行大量实践才能真正成为自己的习惯。这可能就是所谓的“大道至简”。
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sandy wang推荐
2/2021 很多人推荐这本书，甚至看了18遍....可能我还需要隔断时间来看，不过值得分享的是成为卓有成效的管理者首先需要管理好自己的时间，掌握重要紧急优先次序，多角度听取他人意见而不被左右，最终做有利的抉择。
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大漠孤烟推荐
《卓有成效的管理者》（彼得·德鲁克）读书笔记： 衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低限度。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。 第1章：卓有成效是可以学会的。管理者必须面对的四个现实性问题：（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”。（3）管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。（4）最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。总以为组织内部的事才是与他最密切相关的现实。组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精力和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该寄望于人的能力突然提高。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。 下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。 （1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方，会有系统地工作，来善用这有限的时间。 （2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。 （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。 （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断。 第2章：掌握自己的时间。时间永远是最短缺的，也完全没有替代品。记录时间；管理时间；统一安排时间。这三个步骤，是管理者有效性的基础。如何诊断自己的时间： （1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 （2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” “授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。 （3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。 第3章:我能贡献什么。管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件： ·互相沟通； ·团队合作； ·自我发展； ·培养他人。 第4章：如何发挥人的长处。有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 ，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢？ 大致来说，不外乎下面4个原则。 （1）卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。 （2）用人所长的第2个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。 （3）第3个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。 （4）第4个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 要使上司能发挥其所长。不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 充分发挥自己的长处。有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。自己的工作能力和习惯，自己最清楚，就像是自己习惯用左手还是右手一样，各人都一定有自知之明。重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？” 第5章：要事优先。卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： ·重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 第6章：决策的要素。 （1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 （2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。 第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。 第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。 一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。决策的第四个要素，是化决策为行动。决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。 第7章：有效的决策。有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。 而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。 最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。 决策的反面是不做任何决策。有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。 第8章结论：管理者必须卓有成效。管理者的工作必须卓有成效； ·卓有成效是可以学会的。 1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。（3）第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。（4）本书第5章“要事优先”，可以与第2章“掌握自己的时间”互为呼应。（5）本书最后几章研究有效的决策，其重心在于合理的行组织及管理者都必须力求有效，都必须培养有效性的习惯。他们必须学会掌握良机，学会消除问题。他们必须能充分发挥人的长处，懂得衡量工作的优先，做重点的努力，而不能凡事均浅尝辄止。
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先生推荐
大师永远是大师！说德鲁克是现代管理学的鼻祖是理所应当的，许多管理者研究德鲁克的理论也是有足够理由的。从本书中，我受益良多。推荐给你们，希望你们也能获得生活、工作、学习中用得到的东西。
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Lyiata😼推荐
首先，这本书重新界定了什么是“管理者”，不是有团队才叫管理者。每个人都是其自己的管理者。所以这本书都值得一看。 🌟如何成为一个卓有成效的管理者？ 1.作为一个管理者，要学会时间管理。记录时间，管理时间，统一安排时间，以此来提高时间利用率。 2.重视贡献，这是有效性的关键。主要表现在自己的工作内容、工作水准、工作标准及其影响，还有自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属，以及对各项管理手段的运用。 3.用人所长。包括上司和下属，充分发挥上司和下属的专长，在实践中获得改进。 4.每次只集中精力干好一件事。要事优先，摆脱没有价值的事情。 5.会运用反面意见。只有这样，不但能避免为“似是而非”的看法所征服，还能得到“替代方案”，激发和鼓励管理者自己。 🌟管理的本质包括了以下几重含义： 第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。 第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。 第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。 🌟德鲁克著述的现实意义: （1）对功能社会重要性的信念。 （2）对人的关注。 （3）对绩效的关注。 （4）对自我管理的关注。 （5）基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。 🌟卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯: （1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。 （2）有效的管理者重视对外界的贡献。 （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。 （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。 管理者有效性的基础： ·记录时间； ·管理时间； ·统一安排时间。 所谓管理幅度，是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。 🌟提高管理者的有效性: 第一步就是记录其时间耗用的实际情形。 第二个步骤就是要做有系统的时间管理。 （1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。 （2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” （3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。 消除浪费时间的活动 （1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。(重复出现) （2）人员过多，也常造成时间的浪费。 （3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。 （4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。 重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件： ·互相沟通； ·团队合作； ·自我发展； ·培养他人。 🌟卓有成效的管理者用人的4个原则: （1）卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计，是人都可能犯错。 （2）用人所长的第2个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。 （3）第3个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。 （4）第4个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 总结一句：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。 🌟确定优先次序的重要原则： ·重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 🌟决策五点特征 （1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。 （2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 常犯的错误: 1.便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。 2.误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 3.对某些根本性问题的界定似是而非。 4.只看到问题的部分，而没有看清全貌。 🌟为什么该有反面意见，主要有三项理由。 第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。 第三，是反面意见可以激发想象力。
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谢奇推荐
很早之前老师就推荐我们阅读管理大师德鲁克的书，但是因为自己对这方面的书籍兴趣不大，所以一直没有去找来看。直到最近空闲时间比较多，我才看完了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，受益匪浅。 彼得·德鲁克曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问，管理学是他一生主要的研究对象。此书是彼得·德鲁克40多年前写的一本著作，但是书中的思想和观点，现在读起来也仍然让人感到那么实际有效，感觉对自己的学习甚至是整个的人生规划都具有非常重要的指导意义。 《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然后才能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。 最后我想说，无论是否是管理者，都能从这本书里得到启发，因为管理自己也很重要。这本书的内容不多，但是干货非常多，我在里面划的笔记有87处之多。 读书笔记：http://note.youdao.com/noteshare?id=fb53eec9f86324362a6381b92b701447
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郑同学推荐
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。 （1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 （2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。 （5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。 他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
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Blackheart推荐
这本书写的太棒了，我几乎把整本书都划线了，我知道这可能有点过，但是确实是这样的。德鲁克真的是管理方面的大师，对完这本书感觉自己脱胎换骨。我也极力把这本书推荐给别人。 这本书让我了解了绩效的重要性，这是对一个人终身学习成才的要求；了解了时间的宝贵性，面对时间，我们只能采取计划经济时代的做法，统筹安排，把时间用在刀刃上，无关重要的事情能推就推掉；了解了一个人长处的重要性，做成一件事情是需要别人的长处的，不要太在意其短处，如果这个短处不妨碍其长处。 今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。 （1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。接着的问题，是衡量各项耗用时间的工作项目的轻重，及衡量各项工作目的的轻重。其结果，必将改变管理者的工作水平和质量。 （2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的就应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。 （3）第三步，充分发挥人的长处。这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。管理者如果能充分发挥人的长处，就能使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就与组织机会相融合。 （4）“要事优先”，可以与“掌握自己的时间”互为呼应。这两点实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。但“要事优先”讨论的不是管理者的时间资源，而是管理者的终极产品——管理者和组织的绩效。记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”。所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。 （5）有效的决策，其重心在于合理的行动。有效的决策，固然有赖于一定的步骤，也有赖于分析的能力。而有效的决策，在本质上却是一种行动的规范。
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Mr 尹推荐
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。但他们认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。 反之，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的功夫也不见得比那些没出息的人更多。
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Jay Yang推荐
四个字形容：受益匪浅。 读过很多管理类书籍，这可能是最专注主动读完的经典之一。 为防遗忘，也给读者摘取纲要如下： 要做到卓有成效，起码做到五步： 1.管理好自己的时间。 2.把眼光集中在贡献上。 3.充分发挥人的长处。 4.要事优先。 5.合理行动。
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露西推荐
不错的资本职场书籍，全书围绕“有效”这个词表达一个职场人对于组织而言需要个人为其贡献能力，达到组织的目标。对于个人而言把组织作为实现个人目标的工具或者平台。 有效指做正确的事（方向要对），正确的做事（方法也要对）。指管理者需要会使用有限的时间做贡献最大的事～这是有效果。需要集中精力做对企业有贡献的事，以及管理者用人之长处～这也是有效管理。自己做事需要做到要事优先的选择这是高效。 第一章 卓有成效是可以学会的 1、卓有成效的含义：按时完成人任务（管理者做事必须有效），将卓有成效的“效”解释为了"效果，效益，有效性”，做对企业/组织有效的事情。进而才能将资源，智力，想象力，知识这些重要的因素转为有效成果 2、为什么要学卓有成效的管理者：工人阶级时代我们做事要的都是“效率”，要快；如今我们是知识工作者，对做事的要求也有了新的标准，是做好该做的事情，即做了有效的事情，做了对的事情。如今的社会不再是谁会不会做某件事，而是谁做对了事情，不走弯路，不做无用功等，如果大家都能做对的事情，那么事情就更容易达到目标。 3、谁是管理者：将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策 4、管理者必须面对的现实：（1）管理者的时间属于别人不属于自己（2）管理者忙于日常琐碎的事情中，（3）管理者处于组织中，才能体现管理者的有效性；只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。管理者的有效性体现在“人物”，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。（4）如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。上面所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了：如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。 5、对有效性的认识：是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段；比如识别人才匹配正确的岗位来用人。 6、卓有成效可以学会吗：卓有成效是可以通过训练，实战综合达到的一种思想上的习惯，作者提供5个需要练就的习惯 （1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 （2）有效的管理者重视对外界的贡献，并非为工作而工作，而是为成果而工作。首先自问：“别人期望我做出什么成果 （3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处，他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 （4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果 （5）有效的管理者必须善于做有效的决策 第二章 掌握自己的时间 1、时间对管理者的压力：与书中描述的感受雷同，当集中处理一件事或者集中思考一件事情的时候效率是最高的；所以管理者需要利用“集中时间”处理事情的有效性，而不是分开多次处理一件事情。其实很多时候效率不高的人来说，都是时间的使用上有问题。一下子忙这个一下忙另外一件事，最终没有一件事忙完，第二天继续这种分散的方式进行处理，结果还不太理想。毕竟每一次重新忙一件事情的时候思维需重新思考，等同于每次都在重新来过。 2、如何诊断自己的时间：之前看过很多书，有种办法可以检测出自己的时间花在哪里，哪些时间使用得无效。即将工作一天的8小时，每个小小时你在忙什么，写下来，一个星期后，看每天的这个表，就知道自己哪些时间是无效的。哪些时间不应该花，哪些时间可以让别人做，那些事花费多的时间但是对企业贡献为零等，有点像叫你理财一样的原理，将钱花在哪里记录下，然后一个月就知道你的钱花哪里了，怎么才能调整就一目了然。而我个人的时间管理，当天会将要完成事情清单，然后根据重要级别排序，一件一件的忙，一件一件的完成，这样既充实又能按照计划进行。如有人打扰，一般都嫌问下需要多久，如果几分钟那无妨，若需要10分钟以上且不是特别紧急的事情，则忙完手上的事情再与同事沟通。有时候我们的时间管理，也是我们的目标管理，不要轻易被别人打乱你的时间计划。 3、消除浪费时间的活动 （1）找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素：比如重复出现的问题，就需要重复处理，这就是浪费时间，需要思考解决方案。 （2）人员过多，也常造成时间的浪费：都听过三个和尚没水喝的故事，人多了就会没有责任人一样，人多并不代表效率高，人多会增加沟通成本，管理人协调的时间也会增加。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位人数就过多了 （3）组织不健全，其表现就是会议太多 （4）信息功能不健全：信息流通受堵，信息不统一，信息理解/认识不统一 4、统一安排可以自由支配的时间：固定的时间集中处理某一件重要事情，效率最高；这个时间段不做其他事情。永远处理最重要的事情，这样避免重要事情变为紧急又重要的事情，一旦变为紧急的事情那么就等于救火事件，已发生某个问题或者即将发生某个问题。 三、我能贡献什么 作为管理者一定要注重贡献，对企业的贡献；并懂得将自己的工作和长远目标结合起来。在有效性来说是关注贡献的关键，这里的有效性表现以下三个方面 （1）自己的工作，包括工作内容，工作水准，工作标准以及影响 （2）自己与他人的关系，包括上司，同事，下属 （3）各项管理手段的运用，例如会议和报告 所以管理者不仅仅要重视勤奋和态度，更要重视结果，结果才能说明价值性 1、管理者的承诺 重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。 一般机构成效的要求体现在：直接成果，梳理新的价值观及对这些价值观的重新确认，培养与开发明天所需人才； 2、如何使专业人员的工作卓有成效：重视贡献，提现在让别人也能了解自己，并且让自己的知识技能提供给他人使用 3、正确的人际关系：有效的人际关系有4个基本要求，互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人 4、有效的会议：有些管理者每天忙于不同的会议中，用网络语言描述-要么在开会，要么在去开会的路上。个人认为会议时间最好控制在一个小时内，如果非要大于一个小时，那么主要内容在一个小时内说完，毕竟人的注意力集中的时间大部分是在一个小时内。过长的会议不但让参会者有困乏的感受，而且最终会让人在第一个小时的消化的内容也难以提起热情。因此建议管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：“我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？”...遵守一次会议一次主题的原则 四、如何发挥人的长处 有效的管理者能使人发，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长挥其长处。 1、要用人所长：重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求 （1）卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。 （2）用人所长的第2个原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。 （3）先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么；用人的优点，而不是总是提醒下属你有什么缺点，使人成长的是优点发挥出来，而不是缺点。 （4）容忍人之所短 2、如何管理上司：卓有成效的管理者也要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。与用人之所长一样的道理，领导也是人，是人就有长处和短处，使用领导的长处，或者帮助领导成长，那么下属也会得到成长，至于领导的短处是什么已经不那么重要了。领导的资源也是你的资源，这就是你需要掌握的有效办法。 3、充分发挥自己的长处：有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。 五、要事优先 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do onething at a time）。 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。因此，他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事 1、摆脱昨天：管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。面对昨天的事情要理智的分析昨天的事情是否有价值？有意义？管理者要做的事情，一定是“有效，有价值，有结果的事情”。如果一件事昨天之前做了再多，再久，但没有价值，没有结果的事情，需要及时止损。做眼前做重要有结果的事情。做有成果的管理者。 2、先后次序的考虑 帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： （1）关注这件事是重将来而不重过去：不是为了昨天而做，而是为了将来而做 （2）重视机会，不能只看到困难：这样做是否有什么机会，而不仅仅看有什么困难而做 （3）选择自己的方向，而不盲从：为长远计划，方向而做，而不是盲目跟从于当前 （4）目标要高，要有新意，不能只求安全和容易 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 个人感受很多拖延症的工作者，很多时候应该想想这句话“如果一件事值得去做，那么在时间允许的情况第一时间去完成”。拖延症往往就是以后还有时间，就如帕金森定律所说，一定会拖到最后一刻，那么变成紧急救场的事情，时间空间少，质量也会受影响 六、决策的要素 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。他们知道最棘手的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。 决策的五个要素 （1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。：分析其问题出现的概率与场景，是经常发发生，还是因为一些特殊情况而发生。需要建规则来处理的是经常出现的问题，特殊情况下发生的只能为个例特殊处理。 （2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。 （3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。 （4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。 （5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 七、有效的决策 1、个人见解和决策的关系：决策往往是在意见不统一的争论中才会出现，若大家意见一致就不需要决策，只有在意见不统一的争论中得到的决策才能暴露问题，决策才能解决问题。很多时候如果意见统一，管理者往往是说今天先讨论到这里，希望下次能听到不同意见。如果大家意见都一致那么可能这个决策满足于一个问题或者这一批人，未来人员变动可能这个决策执行不下去 2、反面意见的运用：为什么该有反面意见，主要有三项理由。 （1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。 （2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”，有时候我们做决策需要制定多个方案，主要方案执行，备选方案执行，这样才能适用于不同意见中提到的问题 （3）决策与电脑：理者，也必将转变为真正的管理者和决策者。电脑的主要优点，在于它是一种“逻辑的机器”。交给电脑一个程序，电脑便能完全听命，而且快速无比。但电脑究竟只是笨脑，因为逻辑本身就是笨脑。电脑只能做简单和明显的工作。反之，人类不是逻辑的，而是具有感官的，因此，人会马虎，也会懒散。但是人有智慧和洞察力，因此能够根据现场的情况灵活反应。换言之，即使资料不足或根本没有资料，人也能推断全貌。而且，人不需要输入一套程序，自能记住许多事情。 电脑只能是听命令执行，并不会做自主考虑情况做决定；当我们把决策交给了电脑，即使规则设置清晰，我们也应该考虑这个规则之外的其他情况是否带来风险，也就是电脑管理不到的情况的风险。
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对管理者来说，时间是最稀缺的资源，能否用好时间决定一个人的事业成败。其实，对普通人又何尝不是呢？ 1,记录和分析自己时间的使用分配情况，杜绝无效浪费时间。 2,反省组织为何聘用自己？该为组织贡献什么？自己和组织的责任是什么？ 3,充分发挥人的长处，由专注问题转到重视机会，由见人所短到用人所长。 4,提升领导力，培养远见、自信和勇气。 5,领导者的自我提高是组织发展的关键，要以合理的行动发展自己的有效性。