简介
精彩点评
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安迪推荐
[美] 马克·墨菲（Mark Murphy） 全球领导力TOP30专家、“领导力IQ”创始人，给超过10万名企业家提供过建议，几乎涵盖了所有行业和《财富》500强一半的企业。他被《财富》《福布斯》《商业周刊》《华盛顿邮报》等知名媒体称为“员工参与度问题专家”。 正 文 生活中，你和家人、朋友谈话，对方不能接受真相。 工作中，你向上司、员工或同事说明事实，却遭遇排斥。 而逃避这些事实，则会造成不良后果。这时，你需要掌握真相谈话的沟通方法。 本书将通过八个步骤，帮助我们达成沟通目标。 学习这个方法前，我们先要了解几个概念，以便更好地运用它。 真相谈话是一个对话过程，在此过程中，艰难真相被真相伙伴分享、接受和拥护。它是一个基于事实的对话，能使谈话对象乐于倾听和改变。 艰难真相，指不容易被谈话对象接受的事实。 真相伙伴，指你要与之进行真相谈话的对象。 一、了解我们回避真相的原因 真相谈话中，人们会回避真相不愿面对，原因通常有四种。 1.无知自信 对自己的错误无意识且自信，称为无知自信。导致无知自信的原因主要有三个。 一是培训不足。比如某钢琴老师教你弹琴时的坐姿，你便自信地认为这就是最佳姿势。 二是缺少信息反馈。比如员工不清楚自己的表现是好是坏，因为他们没有得到相应的反馈。 三是因为达克效应。它是一种认知偏见，源自人们缺乏某方面的能力，但又不能认识到这种无能。 2.感知差异 对事物的不同看法导致不认同对方的观点，称为感知差异。比如人们看同一部电影，有人喜欢，有人讨厌。这是因为他们对电影的感知不一样。 3.心理抵触 当人的心中有两种矛盾的想法时，就会产生不愉快的心理，这就是认知失调。认知失调引起心理不适而产生的抵触，称为心理抵触。 一个人产生心理抵触有两个明显的信号。一是责备他人或把错误推卸给他人。二是找借口，把错误归因于情有可原的因素。 4.利益抵触 受金钱、利益因素影响产生的抵触，称为利益抵触。它会明显或隐晦，有意识或无意识地影响人们对真相的反应。 二、聚焦事实 进行真相谈话时，聚焦于事实才能更顺利。如何聚焦事实，我们可以采用FIRE模型。 FIRE模型即事实、解读、反应和结果。 1.事实（Facts） 事实是确实存在或发生的事情。它具有五个特点：具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。其中及时的意思是：不翻旧账，谈话涉及的事件仅限此时此地。 事实是真相谈话的基础。它使谈话双方保持冷静，不被负面情绪影响。 2.解读（Interpretations） 事件发生时，我们会对事实进行解读，从而得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。因为事实和解读之间的差异，大脑不会总能察觉。 3.反应（Reactions） 根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。比如同事A说话很大声，同事B将它解读成A因为资历深，所以粗鲁又傲慢。这样的解读导致B很愤怒。这就是情绪反应。 作者说，过激的情绪反应不是事实造成的，而是由我们对事实的错误解读造成的。 4.结果（Ends） 经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。比如上面提到的同事B，他希望A道歉，并且以后改掉大声说话的习惯。这就是B期望的结果。 从事实到解读，到情绪反应，再到期望的结果，就是大多谈话可以对应的FIRE模型。 冲突发生时，我们可以将FIRE模型画在纸上，将事实与解读、反应和结果区分开。这样就能聚焦事实。 三、换位思考 哲学家乔治·赫伯特·米德说，换位思考是站在他人的角度考虑问题。它不是情绪上的，而是一种情感共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动。 在真相谈话中，换位思考是关键的一个步骤。它主要有三个好处。 一是能使对方敞开心扉。二是能获得对方的信任，使谈话富有成效。三是从对方的视角观察事物，可提高谈话质量。 那么怎么做到换位思考? 作者说，可以通过分析回避真相的原因，从而探究对方的视角。 首先，确认谈话对象回避真相是因为无知自信、感知差异、心理抵触，还是利益抵触。明确障碍之后，我们就更了解对方的视角。这时，我们能重新整理信息，调整谈话内容，让对方乐于接受真相。 此外，换位思考要注意两个问题。一是需要把真相伙伴看成有独特个性的人，并叫出他的名字。这能促进换位思考。二是换位思考不包括原谅不好的行为。它是一种方法，旨在让你理解对方的想法，以便更好地达成沟通目的。 四、设定有效目标 和真相伙伴谈话前，需要设定一个目标，如此才不致于偏离谈话目的。 设定目标包括避免不恰当的目标和设定有效目标。 1.三种不恰当的目标 我需要得到一个道歉 把道歉看得太重，并将它作为谈话目的，其结果往往达不到你的期望。再说，就算对方道歉，也不保证是永久性的行为改变。 我要让你承认你错了 作者说，“我要让你承认你错了”是具有攻击性的心态。它只会给真相谈话带来反作用。同时，即便对方认错，也不代表你是对的。 我要让你为你的行为感到不爽 真相谈话的目的，是使对方能倾听、接受并采取行动，而不是发泄情绪或报复。这个谈话目标并不是值得设立的目标。 2.如何设定有效目标 有效目标必须具备两个条件：理性和战略性。 理性 要做到理性，可运用“6个月之后”的方法。设想你和真相伙伴从现在开始交流，持续6个月后会有什么结果。同时，回答以下四个问题： ①在6个月里，我希望我们发展成什么关系？ ②在6个月里，我希望发生什么变化？ ③在6个月里，我希望做些什么？ ④在6个月里，我希望真相伙伴做些什么？ “6个月之后”的方法能帮助我们保持理性去构建目标。 战略性 用“6个月之后”的方法设定目标的同时，我们要考虑战略。构建战略的方法是设定清晰的时间需求，即谈多长时间，谈几次。 如何设定时间需求由两个因素决定：目标的复杂性和对方的抵触程度。 评估目标的复杂性，可以把它分为简单目标和复杂目标。 简单目标，大多是一个问题的行为或事实被解决后，关系就会变好。比如同事在某项工作上对某个问题考虑不周。 而相比简单目标，作者说，在复杂目标涉及的场景中，关系脆弱又重要。比如为某公司工作了快30年的A，突然换了比他小15岁的新上司。新上司将重要的项目都交给了年轻员工，开会决策也将他排除在外。A觉得自己快失去存在的价值。但是他很重视这份工作，希望为公司创造更多的价值。在这样的情况下进行真相谈话，面对的就是一个复杂目标。 评估对方的抵触程度，可通过分析四种回避真相的原因获得启示。 一，无知自信的抵触。作者说，这是最温和的表现形式。一个简短的一次性谈话就能解决问题。 二，感知差异的抵触。解决它，需要双方在谈话中有共同语言且尊重事实，以达成看待问题的趋同性。而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵触程度决定。 三，心理抵触。这是最常见的抵触形式。这一抵触程度的增减，除了要考虑谈话的特殊背景，还要注意对方的权力、期望和身份三个因素。 关于权力。比如上司给下属反馈工作，下属的心理抵触较小。 关于期望。谈话内容让人猝不及防，人们产生的抵触较大。去除惊讶的部分，才能减少抵触。 关于身份。谈话内容越靠近核心身份，受到的抵触将越大。比如一个钢琴家，他的滑板技术不如人。人们向他提出，他会更愿意接受批评和真实信息的反馈。但如果你批评他的钢琴技术，就可能受到强烈抵触。因为这是他的核心身份。 四，利益抵触。作者说，这是所有抵触中最难对付的。它不仅需要时间、通用语言，还需要换位思考。同时，一般情况下，一次简短的谈话不能解决问题。 作者根据目标复杂程度和抵触程度，作了四种分类。读者可将它作为设定谈话时间的参考。 ①简单目标和轻微抵触：只需要一次简洁的真相谈话。注意迅速切入主题，以事实为根据展开。 ②复杂目标和轻微抵触：需要一次耗时较长的真相谈话。注意先巩固关系，以轻松的聊天开场。 ③简单目标和深度抵触：需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话。注意，如果谈话已耗费1小时仍无进展，可以先暂停休息，过一会儿再谈。 ④复杂目标和深度抵触：需要一个多阶段的谈话集合。注意，在这个背景下，每个阶段的情况都不同，但都需要聚焦于同一个谈话目标。 五、对话而非对抗 大量生活经验表明，在谈话中，对抗解决不了问题，真正有效的是对话。 如何对话，可采用IDEAS流程来实现。它包括五个步骤。 1.邀请（Invite）对方成为伙伴 询问对方是否愿意和自己谈话。比如问：“你愿意和我就某个话题进行一次谈话吗？” 询问要传达平等友好，是没有攻击性地一起讨论和解决问题。 2.解除（Disarm）对方的戒备心 改变自己的批判心态，向对方传达希望能达成一致的沟通意愿。我们可以说：“我想审视一下情况，确认一下我们的意见是否一致。” 3.消除（Eliminate）责备 作者说，真相谈话不是为了让做错事的人难受。它应该聚焦于解决方案，而不是责备。所以，我们可以说：“即使我们看问题的角度不同，也可以讨论制定一个计划，以更好地推进工作。” 4.承认（Affirm）对方有控制权 承认谈话伙伴有控制权，能让对方感到安心，也能强化你邀请他进行谈话的目的。你可以说：“你觉得可以吗？” 5.设定（Set）一个时间限度 给对方一些选择，让他有安全感。这样他在谈话中也会表现良好。而没有选择，容易让人有防御心。因此，你可以问：“你想现在谈话，还是午餐之后？” 六、创造文字画面 有时候，我们陷入谈话冲突，是因为对同一事物的定义不同。创造文字画面的目的，就是为了将抽象的概念转化成具体的事例，便于大家达成共识。 1.文字画面的三个元素 文字画面包括三个元素：差、好、优秀。通过给每一个元素提供例证，创立清晰的、可达成共识的定义。 比如对“顾客服务”进行定义，包括差的服务、好的服务和优秀的服务。 差的服务，是对顾客说“不”或者“我们不能做那个”。 好的服务，是不对顾客说“不”，应该说“您可以这样做”或者“虽然我不清楚，但一定可以为您解决问题”。 优秀的服务，它比好的服务更进一步。比如虽然自己不清楚，但承诺为顾客解决问题。于是立即联系其他部门介入，10分钟之内找到了解决方法。 2.文字画面的特点 文字画面具有三个特点。 一，使用具体化的语言。好的文字画面依赖具体化语言，而不是抽象语言。具体化的语言更形象，能在人的脑海里形成“图片”；抽象语言则不能，它给人更多的解读空间。 二，强调操作性，适用于任何话题。它可以用于绩效考核、员工关系、同事相处等诸多方面。 三，具有普遍有效性。比如构建一个“顾客服务”的文字画面，它不只适用于一个服务人员，而是普遍适用于其他服务人员。 七、结构化倾听 有效沟通离不开一项技能，它就是倾听。学会倾听才能抓住谈话要旨，顺畅沟通。我们可以通过结构化倾听来做到真正的倾听。它包括三个方面：引出谈话、倾听和确认。 1.引出谈话 这是为了表明，我们想倾听，同时鼓励对方分享想法。 引出谈话通常包含两个环节。一是陈述，二是提问。然后将这两个环节连在一起。比如说：“我理解你的看法，我们能不能回顾一下问题背景，看看我们能否保持一致？” 陈述，是告诉对方我们想倾听他的想法。这也将提醒我们正在进入谈话的阶段。提问，是为了请对方同意进入谈话状态。 2.倾听 作为结构化倾听的第二个步骤，它要求实实在在地倾听。倾听时，我们要闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。同时，我们要使用FIRE模型，把对方的话分别对应到事实、解读、反应和结果上。 此外，要注意：当对方说话时，不要插话或打断，避免干扰对方；当对方停止说话时，你要数三个数后再开口。一方面，这是为了鼓励对方继续说话；另一方面，它可以消除紧张感，让我们能平和、有节奏地回应。 3.确认 这是结构化倾听的第三个步骤。其目的是为了确保准确理解对方的话。 所以，我们先要表示将陈述听到的内容。比如说：“我想确认我明白了你说的话。” 接着，我们把运用FIRE模型梳理出的内容，从事实到解读，到反应，再到结果，逐一表达出来。 最后，确认我们已理解对方所说的内容。比如说：“我理解的对吗?” 八、用事实说话，让未来更好 完成以上七个步骤，最后我们要做的就是：分享事实。 分享事实前，先用FIRE模型剔除非事实内容。接着，通过分享事实使对方产生“纠正性跳跃”。纠正性跳跃就是一个人突然醒悟，认识到了自己之前的错误、当下的错误、为什么犯错，以及正确的做法。 另外，分享事实时，我们常会遇到两种挑战：软化问题和强化问题。前者表明处理人际关系的风格过于软化，后者表明过于严厉。 作者总结出了软化问题的四种迹象和强化问题的三种迹象，并且通过职场的例子以作解释，供读者参考。 1.软化问题的四种迹象 5分钟的谈话谈成50分钟 比如你给员工提一个具体的反馈：这个报告太长，需要删除1000字。而你需要的反馈是：好的，这就修改。这个过程一般只需要5分钟，但是你们却陷入了漫长的谈话。谈话内容可能包括删减原因的详细背景、他的感受是什么等。 会议偏离主题且耗时太久 开会时，只有一两个人主宰会议，大家只能感受他们的看法。当你试图约束时，他们依然固执己见，强行控制谈话议题，有时还偏离了主题。 要知道，会议中大家能各抒己见，才是一个健康的团队。 经常调停别人的冲突 员工之间闹矛盾，作为上司的你经常去调停。 事实上，员工是成年人，行事也应与之对应。他们应该用恰当的方式自己解决问题，领导只须在重要的事务上保留调解权利。 要明白：注重事实的领导，被下属操纵的可能性很小。而过分乐于助人或讨好员工，反而达不到你的期望。 看到同样的问题发生多次 作者说，世上没有不允许员工出错的公司，只要经营公司，就会有出错成本。但如果员工总是犯同样的错误，那么就表明他们没有倾听真相，他们需要改善工作。 2.强化问题的三种迹象 你一进入房间，大家就停止说话 这是表明一个领导太严厉最明显的迹象。作者说，大家从叽叽喳喳变成鸦雀无声，说明员工对你的尊敬变成了惧怕。这就像读书时，严厉的老师一走进课堂，学生们就会立刻停止说话。 你给出意见时，下属一言不发 领导向下属反馈意见，最理想的状态是：下属回应或者提出问题。他们可能希望得到更明确的反馈，或者坚持己见，再或礼貌地拒绝建议。 可是，面对领导的反馈意见，下属一言不发地呆坐在那里，通常传达了一个信号：他们已在心里拒绝授受领导的建议了。 如果领导发现不止一个员工有这样的状态，那么说明他需要改变严厉态度。他需要把反馈意见从“批评性”转为“建设性”。 你占据了60%以上的会议时间 作者认为，开会时，如果经理人的发言占据了60%的时间，则说明他的领导风格过于严厉。在会议中，每位参与者都需要输出信息，提供建议。这将有助于领导汲取员工的创新想法，以更好地推进工作。但如果领导一个人说个不停，这种有益的沟通将不会产生。 结 语 说话是我们生而有之的本能，但如何说话却需要学习。 细数过往，我们都曾因为不懂沟通，或伤人伤己，或激化矛盾…… 这本书提供了实用方法。 它帮助我们规避沟通障碍，促进人际和谐及达成共赢。 不过，我们得知道，世事绝少一劳永逸。 和自我完善一样，学会怎么说话，亦是我们一生的功课。
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结构化倾听方法： 事实:看到和听到什么？视频呢？ 解读：你如何解读这些事实？ 反映：你有什么清晰和感受？ 结果：你需要什么？得到什么结果？
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本书揭示了我们在生活中谈话的时候很难基于事实本身而谈，更多就事实本身，我们都在掩盖“真相”的过度的解读。 因为我们有不同的经历，不同的立场，不同的思维方式和七情六欲，从而导致掩盖真相的原因有四——无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。 只有在了解我们要谈话的对象为何会出现过度解读的情况，我们才能就事实本身来进行一场好好的谈话。 最后有一点非常值得认同的就是——如果既没有产生变化，也没有面向未来，那么真相谈话就没有任何意义。 作者在最后最后一节做出了全书的内容总结。 虽然讲了很多方法，其实更多的是一种思维的转变，只有转变了思维方式，才能做出有效的真相谈话。
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金句 要想成为一个伟大的领导者，你就不能怕被当成坏人 我们越多了解他人看问题的视角，越能更好传递信息 责备是会传染的，我们越是责备他人身边就会有越来越多的人感觉责备别人并无不妥 马克墨菲 全球领导力TOP30专家，给超过10万名企业家提供过建议，几乎涵盖了所有行业。 我们回避真相的原因 无知自信 培训不足 缺少信息反馈 达克效应 感知差异 心里抵触 利益抵触 聚焦事实 FIRE模型 事实facts：具体，公正，客观，不带感情色彩，及时 解读interpretations 反应reactions：过激的情绪反应不是事实造成的，而是我们对事实的错误解读造成的 结果ends 换位思考 他不是情绪上的，而是一种情感共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动 设定有效目标 三种不恰当的目标 我需要一个道歉 我要让你承认你错了 我要让你为你的行为感到不爽 如何设定有效目标 理性 战略性 对话而非对抗 邀请对方成为伙伴 解除对方的戒备心 消除责备 承认对方有控制权 设定一个时间限度 结构化倾听 引出谈话 倾听 确认
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_徐来推荐
很好的一本书呀 评分有些低，不应该。 对一件事，人们的“加工”过程为四部分：事实，解读 ，反应，结果 。 人们基于解决问题的谈话，在沟通中往往只关注到 解读，反应，结果 上面了。同时，在接受艰难问题的情境中（例如工作没有做好，受到老板批评了），也选择性的听到 解读 ，反应，结果 这些部分，而忽略了 事实。从而产生了很多负面 情绪。 聚集事实 可以在传递对话中弱化我们的情绪 （特别是负面情绪）以及在接收对话中减少我们的情绪包袱。在对话中，我们努力着眼于当下 非常实用 推荐
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Endy in 🇩🇪推荐
每个人都渴望被理解，但每次沟通都不如愿的时候只能剩下愤怒吗？此书提供了具体的沟通模型，也用新视觉设定沟通目标，是一本更好了解自己和让沟通对象更舒服更愉快的书籍。 #沟通# 《用事实说话》 🌻学会做一个诚实之人，检测自己是否直面真相 四大真想杀手：无知自信、感知差异、心理抵触（责备和找借口）、利益抵触 🌻正常的沟通反馈方式 以事实为前提为基础，再加以经验解读，观察情绪反应，以及期待的结果。 用文字方式把以上思考思路写下来，会避免情绪占主导地位，而忽视事实，相反会更注重事实和大家期待的结果，从而不断调整解读和应对方式。 🌻设定沟通目标，有助于建立良好的关系，此书的沟通目标提供了新的思维方式 目标设定叫做“6个月之后”，思考以下四大问题： ①这六个月里，我希望我们发展成何种关系？ ②这六个月里，我希望发生什么变化？ ③这六个月里，我希望做些什么？ ④这六个月里，我希望我的真相伙伴做些什么事？ 🌻在谈话前，为了确保客观的沟通效果，可以利用IDEAS模型进行沟通前的沟通。 ·第一步I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就XYZ问题谈一下吗？” ·第二步D：解除你的戒备之心——“我想评估一下这个问题并确认与你达成一致。” ·第三步E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，使工作往前推进。” ·第四步A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？” ·第五步S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？”
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WYLANG推荐
看的很快 简单易懂 不过美国人的书 还是很难记在我的脑海里 中西结合最好 美国人的思想好像现在已经很透明了 中国文化还是博大精深的 美国人要小心了 我们的文化要崛起了 中国加油 只要我们的经济能力强大起来 撑起我们的文化那就小意思
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觉得随着年龄的增长，我们去不了小公司了，因为小公司钱给不多，于是身边的人素质就越来越高，也更加友善好沟通。 这本书其实是围绕着如何达成目的，我想着这个事没有统一的标准，但是书里的内容划定了一个适合的区域。即通过换位思考等方式，但又不弱化事实的基础上达成倾向于已方的沟通协议。我觉得沟通可以考虑两个点，一个是沟通的人找到适合自己的沟通方式，另一个是根据被沟通人的性格特点去选择沟通技巧，其实本质上是降低沟通成本，有人自驱性强，有人懒惰叛逆，有人一点就通，有人就需要多多解释，遇到老赖，作者亲自上也不一定有办法，这个时候可能要脱离本书另想办法。
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真想谈话的八个步骤 步骤1：了解我们回避真相的原因 进入真相谈话时，要注意可能发生的四类抵触：无知自信、感知差异、心理抵触和利益抵触。这四类抵触是人们不愿意承认和接受真相的最主要原因。 无知自信源于培训不足，缺少反馈，或是邓宁-克鲁格效应。这是一种认知偏见，反映出人们对某些事情无能为力，但却不能认识到自己的无能。 当人们已经接受了一种完全不同的真相后，要使其相信新的真相并非易事。真相杀手中的感知差异取决于人们对世界的不同看法和已经存在于他们头脑中的参照系和参照物。你的真相伙伴不会轻易接受你的反馈，但他们都知道你对同一事物会有不同的看法。 心理抵触是由于人们同时持有两种相左的信念，这使他们产生一种心理不适的现象。当认知失调发生时，人们倾向于选择自我感觉比较好的那一种信念，来缓解心理紧张状况。 最后，在真相谈话中，金钱会起作用。在金钱的刺激下，出现了第四个真相杀手——利益抵触。 步骤2：聚焦事实 开始真相谈话前，你应该知道什么是真相。每个谈话都有四个层面：事实、解读、反应及结果（FIRE模型）。使真相伙伴能够倾听的最好方法就是先放弃解读、反应以及结果（IRE模型，是情绪的包袱，含有判断及负面能量），仅仅聚焦事实。 SCOUT工具可以使事实从IRE模型中分离出来。你应该清楚，事实包括如下特点：具体、公正、客观、不带有感情色彩和及时。下面几个要点可以帮助你记住事实。 ·事实应该清晰，不应该包括下面这些词汇，比如：总是、从不、永远、不可能和一直是。 ·事实应该是客观的，不能软化真相。我们常常告诉自己软化信息是为了使信息接收者易于接受，但这样做其实是为了使自己与分享客观事实时预期出现的心理不适相分离，希望这样能使自己好受一点。 聚焦事实也可以弱化我们的情绪包袱。在谈话的过程中，我们努力着眼于当下，是因为盘旋在我们脑海中的过去的包袱让我们分心。FIRE模型是一个重新评估这些背景情况的过滤器。 步骤3：换位思考 一旦提炼出真相，你就要爬进真相伙伴的脑海中，从他或她的视角审视这个问题。换位思考是一个实用的方法，它可以在传递艰难信息的时候，使你的真相伙伴进入状态并开始倾听你讲话。 当真相伙伴看到我们正站在他们的视角观察世界或审视问题时，他们会感到被倾听和理解，而没有被攻击和侮辱。作为回应，真相伙伴的防御心理会降低并开始倾听我们说话。 使用真相杀手作为心理检查表会使换位思考较为容易实施，这个检查表可以评估真相伙伴是否正处于无知自信、心理抵触、感知差异和利益抵触之中。把真相伙伴看成一个独特的个体时，我们就容易站在他或她的角度上换位思考，而将其视为群体中的一员反而不容易做到换位思考，从你的头脑中叫出真相伙伴的姓名便于做到这一点，比如在句子中这样表达，如“我将与简/鲍勃或其他人进行一次真相谈话。” 步骤4：设定有效目标 当你弄清了事实并了解了真相伙伴看问题的视角，就到了你真正进行真相谈话的时候了。如果真相本身难以表达，而且你的真相伙伴正身处几个真相杀手的包围之中，这时你需要通过几个阶段来推进真相谈话。首先你要设定有效目标，但要避免以下三个不恰当的目标。 步骤5：对话而非对抗 你是否有过这样的经历，你试图就某件重要的事情与某人交谈，但此人不听你说话。这种挫折感使你想抓住此人并将你的话一股脑地灌进他的大脑，但这种对抗通常不起作用。 对抗只会带来抵触，它们的表现方式多种多样，比如对方拒绝目光接触，保持沉默，简短粗暴地回答，声称记不清过去的事情，将话题引入无关的主题，提供众所周知的信息，以台词式的语言作答，收回以前的陈述，或干脆以“无可奉告”作为回应。 使用IDEAS流程是唯一有效的方法，这一方法由五个部分构成，它可以改变真相伙伴的行为。这个简单的流程提供了一个开放平台，使双方可以对话（而非相互攻击），你向你的真相伙伴发出信息，表明你准备与对方“心平气和”地分享信息，而不是与对方打架，也不向对方大喊大叫。IDEAS流程不会软化信息，按照这个流程的要求，你是与你的真相伙伴讨论问题，而不是冲着他们大喊。 IDEAS流程的五步法 第一步I：邀请他们成为伙伴——“你愿意与我就XYZ问题谈一下吗？” 第二步D：解除你的戒备——“我想评估一下这个问题，并确认我与你达成一致。” 第三步E：消除责备——“如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，推进工作往前发展。” 第四步A：承认他们有控制的权利——“你认为可以吗？” 第五步S：设定一个时间限度——“你想现在安排谈话，还是中餐之后？” IDEAS流程的每一步都有明确的目的。当这些步骤组合在一起时，就会产生一个多米诺骨牌效应，极大地减少听众的抵触，使他们进入谈话状态。 问题的威力 如何有效提出问题在本书中多次出现，也是贯穿本书的核心议题，IDEAS流程就很好地给出了实例。你注意到提出问题和做出陈述二者是分离的吗？这是故意为之。IDEAS流程的目的就是将潜在的对抗转化为谈话，实现转化的唯一方法是向谈话伙伴提出问题。 使用IDEAS流程进行提问存在一定的风险，对方有可能说：“不！我不想与你谈话。”在我们的想象中，这种事情虽然不常发生，但偶尔也会发生。被对方拒绝也别害怕，这很正常，当人们说“不”的时候，他们是在告诉我们，他们不知道谈话会走向何方。当某人向我们说“不”时，我们可以用这个问题来回应：“我能问为什么吗？”这句话的目的是发现抵触的来源。当我们的回答表现出关切和好奇心时，我们就进一步展示了我们想了解对方视角的决心。 步骤6：创造文字画面 当每个人对真相都有不同的定义时，发生争论几乎是必然的事情。如果我们对真相缺乏一个清晰和能达成共识的定义，那么就会出现很多不同观点，所以需要用文字画面的方法解决。文字画面可以将抽象的概念转化成具体的事例，这样便于每个人明白。 步骤7：结构化倾听 在展开真相谈话时，你需要掌握一个与“谈话”无关的关键技能，这就是倾听。一旦设定了目标，开始对话，创建文字画面，你在谈话中就会直击要害，你的真相伙伴就会真正开始谈话。人们会分享他们头脑里的信息，揭示对信息的解读、反应和结果，通常他们会告诉你所有你应该知道的事情，你应该有效地把控它们。如果倾听不够深入，你就不能得到这些信息；如果没有倾听，你就不能进行真相谈话，你只能得到谈话双方的攻讦。 步骤8：用事实说话，让未来更好 准备分享事实时，我们需要分享足够多的事实来保证真相伙伴产生“纠正性跳跃”。这是因为一旦他们脑洞打开，就到了我们分享事实的时候，我们可以说：“我们来讨论一下将来如何做得更好吧。” 此时也是展开头脑风暴和解决问题的好时机，或者也可以规划美好未来。很多艰难谈话执迷于回顾过去，没完没了地唠叨过去的错事。虽然我们确实需要回顾过去来完成一个“纠正性跳跃”，但在理想状态下，我们应该将大部分时间花在设计美好未来上。
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刘慧琼推荐
提供了非常完备的体系教我们如何准备和进行一次基于事实的谈话，用丰富的案例呈现不同沟通方式的效果有何不同；更有意思的是作者举例的很多情况我们自己都遇到过，看到时会心一笑，我也这么对待过别人也被别人这么对待过，作者真的很接地气
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Christy小猪一只～推荐
沟通中如何让别人感觉到被尊重非常重要！ 如何避免跑题， 如何对不同观点进行表达， 如何用画面感沟通让对话更顺畅 各种突发问题的小技巧 太多… 需要实践后再消化
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Yvonne推荐
Yvonne的感想， 大部分人不愿意面对现实，而这本书就是教会你如何把现实和对方说清楚，让对方能接受 ● 人不接受现实的原因1无知自信，达克效应，越无知的人越不知道自己无知，2感知差异，我们会选择性的认识的一个东西，每个人看待同一件事的感知不同。3心里抵触，菲斯丁格法则，生活中90%的烦恼来自于10%烦恼的反应 ● 1聚焦事实，事实、解读、反应、结果，事实我认为我觉得所以我如何如何。事实，即时客观，别翻旧账，墙上苍蝇视角 只看到事实更客观，自我抽离 ● 2换位思考，对方很失望，我知道结果可能会让你感到意外，但我想这不是你期望的。理解对方感觉，和对方产生共鸣，不一定马上说自己支持谁，首先要让对方知道你是理解他的。这是为了更好的谈话。不要恨你的敌人，不要被对方的情绪牵着鼻子走 ● 3设立有效目标。道歉报复无效，只是宣泄情绪。六个月以后原则，启动时间距离。艰难谈话，迟到扣钱其实更有效的是和员工谈话沟通，最近遇到什么问题，其实这也是个机会关心员工。 ● 学会对话而不是对抗，换位思考邀请对方参与进来，给对方充分尊重，ideas模型，1邀请对方参与谈话，你愿意和我就xx谈一谈吗2解除对方防备，我不是指责你什么，我只是想讨论知道你对这个事有什么看法，对比说明，我的目的不是……我是想……。3消除责备，如果我们对这件事看法不同我们可以讨论。4承认对方权利，你认为可以吗5给对方时间，你想现在谈还是吃饭以后谈 ● 你愿意与我就上星期开会的事谈一谈吗，我想评估一下这个问题确保我们达成一致，如果我们看问题的视角不同，这也很好，我们看看能否形成一个方案，把工作往前推进，你认为可以吗，那你想现在安排谈话还是我们中餐以后再谈。 我不想谈！那我能问为什么吗？对方恼怒，一秒钟暂停，调动你的同情心，想对方可能不明白他的处境 ● 创造文字画面，你能描述定义优秀的好的差的是怎样的，就标准达成一致。其实有时候你觉得对方做不好，对方觉得自己挺好，是因为双方对这个事情的标准要求不一样。其实领导再分配任务时，双方就应该在标准上达成共识，让下属明白我做到怎样领导才会满意。 ● 倾听，不要马上说说没办法 别抱怨，要认真倾听下属的说的事实、揣测、反应、结果，结构化的去倾听可以自己用笔记下来，听完自己总结这四个方面，我想确认一下我对你刚才这段话的理解对不对 ● 最后，来我们讨论一下，我能够做些什么。 其他tips ● 谈话不能重新洗牌，但是会有新牌 ● 认知失调，1责备他人，2找借口 ● 软，eg 五分钟的话谈50分钟，回忆偏题，调停人，一个错误犯多次，给建议。不要给建议！容易让对方觉得你在指手画脚 ● 三明治沟通方法，表扬隐晦批评鼓励，容易让对方选择性接受，并不完全行得通
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真相谈话就是一个谈话过程，在这里你可以说出艰难的真相，你的真相伙伴将接受这些真相并拥护真相
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特别认可作者关于创造性画面的那章，对于形容词或者评价相关的词语，每个人对同一个词的理解和界限并不相通。或者说可以把“一般”这个词界限范围琢磨不定化，甚至误导对方。亦或者是子非鱼，安知鱼之乐。我们需要用清晰的事例、画面来表明一个词所能代表的范围，达成共识会进一步加深沟通。
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有些对话确实艰难，因为你很难跳到对方心里看到其真相。无论是真相中的无知自信、感知差异、心理抵触、利益抵触，都会让对话变得艰难，继续谈下去，就难免让随之而来的情绪搅了局。如何触摸事实的真相，让谈话进行下去，这本书提供了FIRE解决思路。通过对言谈中事实——解读——反应——结果的四项区分，能最直观的聚焦事实，接下来换位思考、设定目标、对话不对抗，用犹现眼前的文字画面语言，使双方达成一致变得可能。 让人受益的不仅是FIRE思路，还有苍蝇趴在墙上的抽离视角和“六个月之后”的时间视角，它或许能让你不囚于当下，对关系有了更长远的安置。除此之外，学习、成长、开发特长、信息来源的战略思维也适用终生，这句话只是书里的一小段，让我“慧眼”拎出来了。哈哈。 要记得哦，谈话的目标是希望产生积极变化，让未来更好。