简介

精彩点评

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  Denny

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  清晰的愿景具有强大的力量，可以调动一大群人，可以激发、鼓舞他们，并给他们指出清晰的方向。

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  张焱

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  领导者应该看看本书，定能获益良多。书中诸多思想与方法具有很好的参考价值，如能学会并能正确运用，定能使自己的领导能力有显著提高，也定能使自己的企业长盛不衰。

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  Angela효기

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  领导力不是什么都要懂，而是懂得提出关键问题，在困惑与不确定时，能诊断当下，把握方向，做出明智选择。 对团队而言，领导者是模范也是教练。卓越的领导者懂得给予授权与关键指导，能确保团队成员对愿景与关键任务有清晰的认知，齐心协力朝共同的目标迈进。 领导者必需保持自我反思，对自身优势与劣势的认知越清晰、越深入，越能形成有效的工作分配和时间管理策略。通过寻求外部教练以及成立内部特别工作小组，可以让领导者兼听则明，完善自我，保持领导力提升训练，与时俱进地调整战略方向与工作规划。 让一个人做出改变不是一件容易的事，但对于卓越的领导者来说，思变、求变、蜕变、应变，是常态。

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  安迪

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  《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授，罗伯特·卡普兰。 卡普兰经过大量研究和案例分析，形成了一套领导力训练体系，这套体系的核心思想是，想要有效提升领导力，需要围绕关键问题。卡普兰发现，成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑，但是他们会在不知道怎么做的时候，退后一步，问出关键问题。 不论你是资深经理，还是新晋主管，思考这七个问题，对照检查自己的工作，就像照镜子一样，可以让你看清局势，找到前行的方向。 第一个问题：公司和团队的愿景和关键要务是什么？ 领导者的首要任务是为团队设定愿景。所谓愿景，英文名词是vision，是对公司前景和方向的描述，对公司未来的展望。比如，10年后，想达成什么目标，实现什么价值，缔造什么成就，对社会做出怎么样的贡献。领导者需要用简短的话语，清晰地描绘出公司或者团队的愿景。 愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景，要求领导者做大量的准备工作：比如分析行业的竞争态势，分析公司的成功案例，从中找到公司的独特能力和优势；比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境，再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景，等等。 有了愿景之后，你还需要一份路线图，这份路线图就是关键要务。所谓关键要务，是指要实现愿景，必须要完成的几个任务。关键要务不能太多，3-5项就可以了。领导者设定了愿景和关键要务之后，务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。 第二个关键问题：你把多少时间用于关键要务？ 时间是一项最重要的资产，公司或者团队能创造多大的价值，在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。 通常有两种原因，让领导者无法集中时间，用于关键要务： 第一种是你没有充分授权，许多不重要的工作也在亲力亲为，或者已经授权他人了，但是仍然在亲自参与。第二种原因是你的时间被其他人占用了。比如有员工在向你咨询意见，有员工请你帮忙解决问题，有人邀请你参加某个会议，出席某个活动，等等。 当面对一项工作的时候，问问自己，公司或者团队里面，有其他人可以完成这项任务吗？如果有，那你就不应该去做。你应该多花时间在那些必须你来做的关键工作上。领导者不仅要自己把时间集中在关键要务上，也应该要求下属和各级主管都这么做。否则，公司的关键要务就成了空头文件，无法推动公司实现愿景。 第三个关键问题：你为团队提供了指导吗？ 领导者需要一种管理工具，帮助你驱动员工，有效完成关键要务。这种管理工具就是“教练制”。我们可以从三个方面来进一步理解领导者的教练角色。 第一，有效的指导需要充分的信息。第二，领导者给予员工的反馈应该是具体可行的。第三，领导者亲自指导的员工不能太多，一般来说，他们是你的直接下属。那么如何把教练制覆盖公司的全体员工呢？让公司所有各级主管都成为教练。 道理听上去不难。但是，为什么许多领导者没有给予员工教练指导呢？有三个原因：  第一个原因，领导者把教练指导与绩效评估混为一谈。第二个原因，没有充分认识到教练指导的价值。第三个原因，领导者害怕冲突。领导者担心，如果指出了下属的缺点、不足，会失去下属的欢心和拥戴。实际上，只要你的反馈意见有足够的建设性，就不要担心失去员工的尊敬。 第四个关键问题：你向员工和下属授权了吗？

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  王斯引

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  提供了一些意见，而人的思维、习惯并不是一两件事，一两个培训就会改变的，这特别难。而本书忽略了这方面的难度，有点过于理想化了[微笑]

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  ❦☜ 洋/:heart☞❧

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  本书告诉我们领导力不是与生俱来的，也可以通过后天的培养提升的，利用标准化的学习，通过在管理工作中不断打磨，不断总结摸索，最终会望着好的方向一步步的发展。 本书针对提升修炼领导力的方法总结如下： 1、构筑清晰而具体的宏大企业愿景。愿景是迈向成功的指路明灯，是前进的方向。并让每一职工深刻了解公司的愿景，另列出3～5实现愿景必备的关键要务，并时时付出行动。 2、合理利用时间，分配时间要和关键要务搭配得当。 3、及时给职工反馈，经常接受职工对自己的反馈。对于职工要及时、具体、诚恳的讲出自己的意见，不要等到年终总结。及时听取下属的意见，或鼓励下属对自己经常提取建设性的建议。 4、做好工作授权培养有战斗力的团队，管理就是通过别人完成工作任务或业绩。领导者首先要明确角色定位，避免事事亲力亲为，要学会放权，让下属承担责任，不要怕犯错，不要过多的参与，让团队自我进化成长。 若想成为一位优秀的管理者，不光学习标准化的流程就能实现的，还要不断的学习，扩展思维，提高业务水平，并最大限度的激发培养优秀的人才，才能更好的成为一位管理者。

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  秦强

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  很精彩的呈现，已经反复听了两遍，还是有停不下来的冲动，比较系统的讲解了如何去培养领导力，分模块的进行从最开始的“画饼”愿景、使命、价值观的塑造，但最后附的时间管理、终身学习、身体力行的表率等等，都有很强的可行性！值得不同阶段来反复学习和借鉴实践！

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  Miss浅梦💫

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  本书介绍了一个领导者需要具备的框架，这个领导力框架主要由愿景与要务、时间管理、反馈、工作授权与接班规划、团队把脉、团队典范、自我潜能等7个关键问题构成。

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  ᝰꫛꫀꪝ

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  通过管理者学习，并对标自身工作，我从中得到一些启发以供参考： 第一步，管理者应该如何设定工作愿景与关键要务？ 清晰的描绘愿景。愿景其实就是方向，也是目标，而关键要务就是实现目标的步骤，一个清晰宏伟的愿景，能够引领自己和团队成员朝着正确的目标前进。 第二步，管理者应该如何管理自己的时间？ 与事务相匹配。时间管理中的时间配置，也就是对时间的规划和安排，要保持动态。管理者需要对事务进行分类归集，先把“重要不紧急”的事情处理了，“重要紧急”的事情就会减少。事实证明，一切“重要紧急”的事情都是从“重要不紧急”的事情演变出来的，所以从源头解决才是根本。 第三步，管理者应该如何管理自己的团队？ 做好接班规划与工作授权。作为管理者需要积极主动，定期检视现状，寻求改变，团队才有可能发展的更好， 如：1、对于团队的一些事务，管理者要学会拒绝，优秀的管理人员不是事必躬亲，而是激发下属的潜力，在达成任务指标的同时也是培养与促进下属成长；2、定期召开专题会，给到下属处理问题的思路，由下属输出解决问题的办法，这样才能树立下属解决问题的信心与决心，同时也收获达成目标的喜悦；3、定期梳理团队工作状态及输出成果，并研判岗位适配度，让合适的人选落位合适的岗位，达到团队最优化。 第四步，管理者应该如何整合技能，迈向优秀领导力？ 发挥潜能，统筹所有概念，把时间和资源都运用到刀刃上。作为部门领导，自己的工作态度就是部门典范，工作中必须要以身作则，积极正向，客观公正。同时，管理者也不是万能的，需要认清自己的优势和不足，才能够有针对性的作出改进和提升；学习不够快，不够聪明，我觉得都不要紧，只要你心中有梦，脚下有路，努力学习，并且一直在前进，自然能够使自己更加强大，迈向优秀领导力。

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  咖啡水手🍀

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  很实用的一本书。 分别从 团队士气、领导力风格等方面为管理者给到了可实践的经验。（自己要是在1年前读到本书工作或许会轻松许多） 收获颇多，简述如下： 1. 一个团队首先要有自己的愿景和要务； 2. 领导者花费的时间要和自己的要务有强相关；领导者太忙说明自己的教练制和接班制没有建立完善；懂得找到下属的优势把任务分配出去。 3. 找到要做什么比怎么做更重要； 4. 要问对问题，找到关键点； 5. 要有正视自己的勇气和听取他人意见的勇气； 6. 要有观察趋势的敏锐度和改变的决心； 7. 坚持不懈提升自己。 新的一年一起加油～

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  常瑜

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  领导力来自不断反思+反复练习。这本书的好不配我来评价啊，扪心自问目前的我按照书中所说来自评分，真的连及格都不可能。按照书中的逻辑一步步习练和不断反思吧，收获的不仅仅是管理能力的提升，还有一个更好真实的自己。是工作的意义，也是人生的意义。

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  贾谊

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  在《哈佛商学院最受欢迎的领导课》中，卡普兰提供了一种简洁明了而引人入胜的领导力框架，以帮助管理者改进领导效果。这个领导力框架由一系列关键问题搭建，包括愿景和要务、时间管理和工作授权等七个方面，领导者可以借助这个框架深入思考自己的工作，从而成功领导你的团队，掌控自己的职场命运。 

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  小敏

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  2020.5.17.   读完第50本书      时下很多新兴的独立公司的自媒体在不断的创立和发展，在那儿，在新任的领导人可能不太具备管理技巧，不太熟悉管理的经验，所以在这个过程中，很多领导出现了事必躬亲，时间不够用，整天忙于琐事的工作中，很难把所有的领导力贯彻其中，从而很难提高员工对公司的认可度，究竟怎么做才可以做一位高效能的领导者，拒绝瞎忙，提高领导力。 哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值，且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景要务时间管理和工作授权等关键问题构成，本书的首要目标并不是建议你采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人，每个公司都是独一无二的，而不是不同，而不同的产业地理环境和文化环境对整体产生深远的影响。他们决定着哪种做法和策略，在特定的情形下才是合理的，本书的首要目标是鼓励你，鼓励你反思，好好思考该对镜自问哪些问题，不论哪家公司，哪家机构，全体员工都需要有共同的信念，相同相信自己并信任自己的公司，从而达成不错的表现。      良好的领导力，不是因为什么都懂，而往往是有勇气提出关键问题。 领导者应该扪心自问的七个关键问题： ①设定你的愿景与关键要务 ②管理你的时间 ③给与反馈，接受反馈 ④接班规划与工作授权 ⑤为你的团队把脉，作出相应调整 ⑥领导人要成为团队的典范 ⑦发挥你的潜能

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  Nancy

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  一个领导者也需要具备领导力。 哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，本书的目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。罗伯特.史蒂文.卡普兰运用了一些哈佛商学院的课程和手笔，从管理、运营、领导力、商业、商业、职场、以及社会科学的企业规模产生深远影响。值得推荐

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  高鹏（Davis）

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  1.设定愿景与要务 领导者来自清晰描绘的愿景，愿景足够清晰，就能动员全体员工，并且向他们传达你想要带领公司前往的方向。你的愿景和要务应该同时具有良好的适应性和流动性。 2.清晰描绘企业愿景 愿景找到自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？ 3. 重要的不只是金钱 人类想要获得酬劳，但如果还想要他们都“团结起来”，继续待在目前的团队打拼，就需要其他理由。 4. 企业愿景与员工发展 清晰勾勒出的志向，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因，在很多情况下也是加倍努力的最佳理由。 金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品，它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。如果你表现得很棒，金钱就会在前方等着你。 5.愿景的棱镜效果 愿景传达出你当下行为的理由，并且形成、影响你做出的每一个重大决定。愿景勾勒出你的行动蓝图，并指出那些你该避免的事物。 6.愿景的内容 员工指引、客户类型、产品内容、员工聘用、组织形式、企业文化、领到风格。 7.领导层会根据组织的独特能力与核心价值，重新勾勒出清晰的愿景，推动众人再度向前。 换句话说，这时需要的就是一句鼓舞人心的重申：“我们是谁？要往哪里去？” 8.在变化接连出现的时期，不确定感日渐增强。若要追求一贯的愿景，则很容易偏离正轨。此时此刻，你非做这个练习不可。 9.定义关键要务 我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。 10. 依据愿景做出取舍 (1) 创新/研发新产品 (2) 客户关系与服务 (3) 定价 (4) 吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀 11.一种模式并非适合所有 每个部门仍应根据其在公司内的特殊角色，列出适合的愿景与要务。 12.全球化归全球化，要务仍应因地制宜 13.传达和再三传达都很重要 一旦你勾勒出愿景，列出特定要务，你就必须传达这些信息，而且要再三传达。 面对艰难的变动时刻，信息传达次数就要更多 换句话说，好好把握每一次和员工见面的机会，再次阐明愿景和要务。 14.动力与变化 最后一项观察：愿景和要务并非静止不动。不过即使是愿景，时间一久，也该重新思量一番 15.重要基石：要紧的事先做 因为将清楚勾勒出的愿景转化为具体而有力的要务，才是集众人之力完成大事的必备要素。 16.时间管理 些领导者可能感觉到自己利用时间的方式不够高效，但他们通常不确定要怎么做才能更明智地利用时间 17.时间最宝贵 你和员工的时间，就是你最重要的资产； 18计划、追踪并评估时间 (5) 规划策略 (6) 联络客户（包括书面形式、面对面或打电话） (7) 其他销售与市场方面 (8) 与投资人、董事会相互交流 (9) 与媒体打交道 (10) 监督直属下属的工作（包括培训、指导、回顾） (11) 四处走动，管理事务（办公室或生产部门楼层） (12) 竞争力分析 (13) 招募人才 (14) 创新（产品、流程或其他事项） (15) 与员工沟通/交流（开会、演讲等） (16) 编制预算 (17) 复核费用，包括差旅费及费用报告 (18) 制作自己的时间表 (19) 其他管理事务 19.时间与要务的匹配 为了更精确地分配时间，他们应该先退一步，挑选出最重要的方案，然后再将时间和要务匹配起来。 20.打破利用时间的方式 我们紧抓着旧有的习惯和流程不放，但现在只会起到适得其反的效果。我们必须摒弃这些旧习，并努力建立起新的习惯。 21.领导者的时间管理及其效应 公司上下无时无刻不在仔细观察你的行为，大家想发现清晰正面的信息，了解什么才是对公司真正有价值的事物。而身为领导者，你利用时间的方式便时时刻刻传达出这种强烈信息。 22.领导者的矛盾信息 将时间与要务匹配起来，对你而言应该是一项持续不断的练习。 最佳测试方法就是问问你自己：“公司里其他人也可以完成这项任务吗？”如果答案是肯定的，那你就不应该去做。 23.这份工作适合我吗？ 从另一个角度来看，一家成功的公司之所以成功，就是因为它懂得将其重要领导职位，与员工的技能和热情合适地匹配在一起。 24.给员工的管理练习 你应该请你的员工也一起来做这个练习，试着匹配好自己的时间与要务。从结果便可看出哪里需要裁减资源与人力，而哪些地方正好相反，需要增加资源与人力。 25.时间配置要保持动态 这就是商业的普遍规律：公司和产业环境都会发生改变，若不能适应改变，就只有失败一途。领导者的情况与之相似：如果想在变革中生存下来并繁荣发展，他们就必须重新评估并改变他们运用时间的方式。 26.正视并克服脱节问题 那就是将我的3~5项要务写在一张纸上。我把这张纸钉在办公室的墙上，这样一来便能天天看到它。 27.给予反馈，接受反馈 首先，大家常常混淆了指导与评估两种不同的制度，评估流程耗费了很长时间，因此被指导对象听到年终评估结果时往往感到惊讶、困惑甚至沮丧。其次，无法坦然地给出及时、有建设性而且可执行的反馈意见。 28.接受教练挑战 这番重视有其道理：大部分成功企业的秘诀，在于吸引、招募、培训专业人才，并带领这些人才达成企业的重要目标。为了做到这一点，你需要建立起有效的教练制度及人才评估流程。 29.反馈意见：强有力的管理工具 30.教练制与导师制的不同 虽然导师制需要时间才能看出效果；而教练制通常需要更多时间才能展现成效，因为后者要做得更多，要获得第一手信息，还得更有洞见。 31.再强调一次：应给出具体、清晰、可执行的反馈意见。 为了让你对员工的教练指导更有效，如果能大致看出下一阶段的工作，你就能帮助下属一步步达成目标 32.营造企业所有权文化 当你的职位越来越高、越来越重要，你的下属可能也越来越不想对你说出那些不中听的消息。 领导者必须采取非常措施、付出额外的努力，甚至不遗余力地寻求他需要的反馈意见。 33.接收来自上层的反馈意见 许多董事会坚持采用360度评估系统，帮助他们更深入了解首席执行官的相对优势与弱点。有时这些首席执行官会向我倾诉，他们觉得这个流程很可怕，而我会让他们努力克服这种感觉。 34.董事会可以给首席执行官更多的教练指导 35.积极采取措施来接受下属的反馈 它必须以一对一的方式进行，而不能变成团体活动。因为基层的员工绝不会在他人面前公开批评你，而且在一对一的面谈中，你说服对方说实话的概率最大。不过，即使是一对一的面谈，也需要多次实践才能提炼出有用的评论意见。 36.善于学习的企业文化 在最成功的企业中，一定存在善于学习的企业文化：公司员工不论职位高低，都会尽可能改善自身表现，最终得以充分发挥他们的潜力。 37.接班规划与工作授权 培养接班人 38.危险指标：朋党式领导团队 要防止朋党、派系出现的最有效方法，依然是及早开始培养愿意对事不对人，以功绩为评价标准提拔下一代领导者才，并敞开心胸接纳多元观点的领导者。 39.部门的人才真的不够多吗？ （1）你的观点是正确的，公司里确实人才不足。 （2）你的观点是错误的，公司里没有人才不足这回事，是你无法有效利用人才。 40.领导力工具：接班规划 真正优秀的公司会奖励那些提拔出接班人的部门主管，至于明明有充足时间培养人才，却未能培养出潜在接班人的主管，就不在公司愿意提拔之列了。 提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人 41.发展有利于接班规划的文化 司领导层应该每年或每半年就对这份人才分析图进行评估。通常经过这番分析后，就能针对每位候选人制订出各自的发展规划及其他相关决策，比如决定从公司外部招募所需人才。 42.评估与后续跟进 你应该每半年或一年就和你的重要部门主管举行接班规划会议。确保“培养重要人才”一事成为公司年终评估、晋升职位及奖励制度中所必须考虑的一项考核标准。 你的亲力亲为会向公司全体员工传达出培养人才的重要性。 43.领导是种团体运动 经营一家公司则是团体运动，而在团体运动中，若只仰赖最佳球员单打独斗，要想击败出色且上下一心的敌手，其成功概率是微乎其微的。 无意中出现的决策挡路人 44.学会挑重点决策 当你授权工作给重要下属时，你会在背后支持他们的决定。只有工作已重要到需要你参与的程度，才有出手的必要。当你倾向干预决策时，要确认你已事前与负责的主管讨论过这件事。 45.领导者身后的影子 如果你是公司创办人，放手让他们去做，可以让他们得到锻炼，并将你从这些工作中解放出来，转而着手从事公司迫切需要你关注的任务 46.滑向未来 全的公司会制订出全公司的接班规划流程，帮助各级主管学习如何有效发现与培养重要人才。 47.为你的团队把脉，做出相应调整 公司设计已不再与愿景和关键要务相契合了。一定有什么地方需要做出改变 48.如履薄冰是好事 我喜欢这样说：“如履薄冰是好事。”当你仔细勘察公司的运作，确认重要元素是否依然契合所定志向与要务时，保持适度的偏执对你是有益的。 49.定期更新行为模式 身为领导者，你应该亲自选择重要下属，决定公司必须用心完成哪些关键要务，设计公司的架构，并为这些事情负起最终责任。这一系列由你完成的重大决定，再加上你个人的领导风格，就形成了公司文化。如果规划得当，重要目标与要务也得以完成，企业整体就与愿景、目标紧密契合；当一项或多项决策忽略了公司要务，企业也会跟着偏离正轨。 50.从经济大衰退中学到的一课 商业的本质说穿了就是“改变”二字，领导者必须及时发现事业脱轨的问题，及时加以修正，这是领导者应学会的技能，也是领导者应担负起的责任。 51.开足马力，继续调整 教练制是创造契合度的重要工具。自上而下的教练制，可以帮助基层员工努力达成公司目标；自下而上的教练制则让高层人士也将从指导基层员工方面受益，工具及做法，都是提高公司与其愿景间契合度、寻找调整时机的重要方法。此外，我也建议你考虑另一项很有用的调整工具：建立一个公司特别小组 52.公司特别小组：没有什么是不能批评的 你可以将下列或类似的任务交给他们：“假设我们现在要从零开始创建这家公司，我们会怎么做？”说得具体点儿，他们应该探索的问题包括： •现在这些市场是我们应该进入的吗？现在的产品与服务是我们应该提供的吗？现在的员工是我们应该雇用的吗？ •我们还会采取目前的方式组织公司吗？还是会采用其他组织方式？ •我们是否应该采用目前的制度评估员工，给他们支付薪水？如果不是，那我们应该采取哪种方式？ •有哪些工作是应该做到最好的？这些工作和我们现在做的有什么不同？ •我们公司当前的文化应该延续下去吗？如果不应该，那该如何改进？ •我们领导层的组成需要改变吗？目前领导层的人才组成和领导风格该怎么改进？ 53..跳出“集体思维” 身为领导者，你应该掌握当前潮流与趋势，即使是对看似与你的公司无关的事物也该有所了解，而且要自问：这些趋势可能会对你的世界造成什么样的改变？身为领导者，你有责任确保公司领导层具备多元背景、风格和观点。 54.领导力的两项考验 第一种是“建筑师”：问出关键问题，并且时时寻找公司目前是否契合愿景与要务的线索。第二种角色，则是在你的事业已确定偏离愿景与要务时，做一位高效的“变革家”。 55.领导者要成为团队的典范 领导者既是愿景家、教练/导师、组织架构师，还是推动变革的主要力量。此外，领导者可能还要扮演“睿智船长”的角色——纵然无人能知前方会出现什么，你仍愿相信船长有足够的能力领航前行。领导者仍是公司全体员工关注的典范。因此，领导者的行动必然要比任何设计好的标语或冠冕堂皇的演讲更响亮。 56.他人如何看待你 言与行：你的言行一致吗？ 57.自我探索的过程 晋升到高层管理职位后，若要取得成功，你需要更了解自己，更懂得你身处的角色所拥有的权力，制订出更审慎的授权计划，并授予下属更多权限； 58..协助下属 这就是经济危机时反而更应该向众人再三传达公司愿景和要务的原因。在这种情况下，你必须好好思考公司从事的究竟是哪种业务，以及当你的员工身处压力之中，公司哪些方面会因此表现失常。 59.成为典范 领导者作为他人行为典范的角色。言语和行动同等重要，而且言行务必一致。我们也谈到压力特别大的情况，以及领导者必须具有足够的自我意识才能了解自己的压力源是什么，并谨慎管好自己在压力下的种种行为，确保自己的言行与他想建立的企业愿景和关键要务相符 60.发挥你的潜能 卓越领导者时刻都在学习与调整。关于这个世界、他们所处的行业、他们周围的员工，他们都在持续的学习和了解之中。最关键的一点，则是学习认识自己。 61.了解你的优势和不足 你真的了解自己的优势和不足吗？你可以把自己的优势和不足都列出来吗？你的同事会认同你所写的内容吗？如果你是资历尚浅的专业人才，你周围有没有其他同事或资深同事兼教练来协助你完成这个练习？ 62.终生学习者 你常常听到这样的话吗？你是否谨记在心了？你有没有许下“活到老，学到老”的承诺呢？ 63.认清你的热情所在 如果你讨厌做某件事情，你大概会想要避开它不去做；相反，如果你很乐意做某件事，你大概会为这件事自动安排好时间，觉得做得越多越好。 64.发挥工作激情 “领导风格”这个概念，值得你在从事人生第一份工作时就开始思索。在你尝试不同方法、承担新任务的过程中，必然要经过反复尝试和犯错的过程。但我给年轻专业人才的建议是：越早开始这个过程越好，别等到你变成高层专业人士时才起步！ 65.相信公平 创造出公平运作的系统，多劳多得，对公司而言是一种不可多得的竞争优势。能令杰出人才心之所向的，是忠于自我的领导者，以及行事公平，鼓励员工充分发挥才能的公司。 66.偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官” 首先，请避免口无遮拦地批评，之后它可能会反过来伤害到你。 其次，你要奖励的是可以帮助公司注入能量、打造优秀公司的人。 67.公平环境带来的正面效果 打造大家都相信正义终将得到伸张的环境有个附带好处，就是员工会更愿意大声说出想法、表达意见，而且还敢于恰当地提出反对意见。