精彩点评
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付剑推荐
简直是一本敏捷红宝书，从制定目标，拆解任务，到评定优先级，严格执行直到持续反思优化，这本书给立志于践行敏捷思想的团队提供了最有价值的参考！五星推荐！
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刘一玮推荐
这是一本极具执行力的教科书。其方法与清教徒精神一脉相承，格局高大，亲力亲为，追求品质，注重组织。更重要的是，它给出来具体的执行方法，而你不需要亦步亦趋，而是在运用过程中根据实际情况再创造。
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柳鹏推荐
Scrum 实践步骤 1.挑选一位产品负责人。这个人必须知道自己带领的团队需要做什么、制造什么产品以及取得什么成果，必须全面考虑到风险与回报、什么具有可行性、什么能做以及他们对什么富有热情。 2.挑选一个团队。真正做事的是谁？这个团队必须能够落实产品负责人的愿景。团队规模宜小不宜大，一般3~9人较为合适。 3.挑选Scrum主管。主管为Scrum过程负责，负责培训团队其他成员，确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。 4.拟定待办事项清单，并确定优先顺序。这个清单高屋建瓴地列出为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项。在产品的整个研发过程中，这个清单一直存在，并有所演变，相当于产品研发的“路线图”。无论在任何时间，要想知道一个团队要做的所有事项（按照优先顺序排列），待办事项清单都是唯一具有决定性的参考依据。待办事项清单只有一份，意味着产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整。产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。 5.改进和评估待办事项清单。让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，是一个至关重要的环节。团队应该审视每个事项，看看是否切实可行。但要完成这些事项，现有的信息足够吗？该项目是否细分到了可以评估的程度？团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？一个事项能否带来显著的价值？各个事项在完成后必须产生能够用来展示的成果，如果这个成果能交付给客户试用会更好。不要用所需小时数去评估，因为人们根本不擅长做出这么精确的评估。要用相对难度去评估，比如，难度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契数列的数字（1，2，3，5，8，13，21……）。 6.冲刺规划会。这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。冲刺周期一般是固定的，不超过一个月，大部分是一至两周。团队要从待办事项清单的顶端着手（即从最重要的事项着手），看看一个冲刺阶段中能完成多少。如果团队已经开展过好几个冲刺，那就记录下每一个冲刺完成的事项的“点数”。这个数字相当于团队的速度。Scrum主管与团队成员应努力在每一个冲刺阶段中提高这个数字。团队成员和产品负责人也可以借助“点数”确保每个人都能了解待办事项对于落实最终愿景的作用。对于冲刺目标，即在这一冲刺阶段完成哪些事项，所有人都应该形成共识。 7.工作透明化。在Scrum中，最常见的做法是准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。让工作透明化的另一个工具是燃尽图。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。 8.每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题：（1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？（2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？（3）什么因素阻碍了团队的前进之路？ 9.冲刺评估或冲刺展示。在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。 10.冲刺回顾。团队展示之前冲刺中创造的成果，看看可以为顾客传递哪些价值，并征求反馈意见，大家就会坐下来想想哪些事执行得很顺利，哪些事应该做得更好，以及在下一个冲刺阶段中可以做出什么改善。那么，如何发现流程中的哪个环节需要改善呢？必须记住关键的一点，即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象，而是要将注意力集中在流程上，认真分析以下几个问题：为什么会发生那件事？为什么我们当时忽略了？怎样才能加快工作进度？作为一个团队，大家要对自己的流程和结果负责，要集思广益，共同寻求问题解决之道。团队必须有勇气把真正的障碍摆到台面上来，这样做是为了解决问题，而不是为了指责某个成员，或只想着为自己辩解；然后就进入了关键环节：团队确定一个最值得改善的地方，将其设定为下一个冲刺阶段的首要任务。
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赵子乾 Frank推荐
【转书评】 这是一个并不陌生的奇怪现象：很多人明知道一些工作方法效率非常低，浪费人力物力、缺乏人性、令人沮丧，却依然坚持这么做。而那些顶尖公司的管理者，却总能在第一时间找出前进路上的问题所在，准确地抓住问题的主要矛盾，并以迅雷不及掩耳的速度“一招制敌”……杰夫•萨瑟将其称为“敏捷”，并早在20多年前（1993年），就提出了一套如何才能达到“敏捷”的Scrum理论。 在创新成为日常的当下，万物的迭代速度似乎都在以倍数增长。敏捷，成为了“适者生存”的重要利器。不过，千万别让“理论”二字打消了你对本书的阅读兴趣，你完全可以将其视为一本成功指南，而且还相当的实用和有趣。 轻松进入敏捷状态 从目标到结果，是一个极其漫长的过程。于是1910年左右，甘特图应运而生并迅速成为人们的宠儿，仿佛只要将甘特图做的足够详细、足够错综复杂，我们就已经胜利在望。 但实际情况远非如此。 如杰夫所言，一旦将甘特图上的计划与项目的实际进展和成果相比较，你就会发现，这些堪比艺术品的甘特图纯属虚构。更糟糕的是，当你意识到计划与实际情况的差距时，两者已经相距甚远，无从补救。 Scrum的实用性就在于，它把一个复杂且开发周期较长的任务，分解成了许多个短期可完成的任务。这样以来，一个周期就是一次迭代的过程，就是一个循环。这样，在任务执行过程中，就能及时地收到反馈，并及时根据上一个循环中的发现来调整自己前进的方向。 如此，在决定行动之前，便已经跨出了敏捷的第一步。 接下来还有第二步。 Scrum强调按照价值高低对项目中的各项任务进行排序，促使人们优先完成最有价值的那20%。等到这些任务完成之际，人们可能会发现，另外那80%的任务其实并非实际所需。这就大大降低了项目完成所需时间，极大地提升了敏捷性。 引爆团队力量 随着世界日趋复杂，项目的复杂性也逐渐增强，团队也随之成为了缔造伟业的最主要力量。如何在团队内部形成一种机制，可以持续不断的利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体，成为了迅速提高业绩水平的关键。 一支运作良好的Scrum团队，能让自己的工作效率提高3-4倍，最高可以达到8倍，并且不断复制成功经验，最后的成果质量也要比原来高出两倍。杰夫在本书里给出了秘诀。 首先，这个团队要是一个多功能的团队，每个成员都是多才多艺的，即能够掌握所有的必要技能、能够独立完成所有工作。 同时，这个团队要足够小而精，一般7人左右。因为一旦成员增加，沟通渠道就会大幅增加，我们大脑处理问题的压力就会增高大。 以周期性的视角将项目进行切分，就将一场漫长的长跑转化成了无数次集中精力冲刺的短跑，能大大提升公司的敏捷性。比如，以周为单位将项目进度进行切分，并准备好一个白板，划分出待办事项、在办事项、完成事项。每个周对上一周的“冲刺”工作进行总结，就能及时调整方向，进入下一个冲刺周期。 每日的沟通对团队尤其重要。而这种沟通对于Scrum团队来说，通常可以用三个问题来解决：你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？什么因素阻碍了团队的前进之路？这样的沟通通常不会超过15分钟，却能最大限度地引爆团队力量，让团队的敏捷度大幅提升。 让你的地位无可替代 很多人将《我的前半生》中贺涵的一句话奉为职场经典：要先学会取代任何人，再做到任何人都取代不了。问题来了，究竟如何才能做到任何人都取代不了呢？ 就是要有足够的敏捷。 首先，绝对不要半途而废。因为半途而废等于丝毫没做，你付出了努力，最后却没有收获积极的成果，这将对你的工作效率大打折扣。 一次性把事情做好也是节约时间的好方法。在做事的过程中，及时找出问题并纠正问题，比事情完成后再发现问题进行返工，要高效的多。 如果你还在跟同事比谁的加班时间更长，那你可能也已经被敏捷的潮流甩在大后方了。同样，如果你在休假期间还要疲于应付来自办公室的电话或邮件，那你可能会被贴上“无能”的标签。有数据显示，工作时间太长的人会开始犯错，而改正错误可能会比创造新成绩花费更多的时间。 杰夫在《敏捷革命》中还给出了很多提升敏捷性的小技巧，比如利用斐波那契数列、提升团队透明度等。不论你是一名团队（公司）的管理者，或者仅仅是为了提升自己的工作效率，本书都十分值得一看。毕竟这个社会的节奏越来越快，我们要学会如何快速取得胜利。
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冷暖自知推荐
Scrum不是方法论，是世界观! 对，这就是看后的想法，他是杰夫·萨瑟兰在其人生的丰富经历中的思考，这位毕业于西点军校，在越战中常常向死亡挑战的飞行员，而后跨行从事软件开发及管理咨询的积极变革者，将团体，快速响应，交付价值，积极改进这些组合在一起形成的体系，借此可以向’世界旧秩序'发起挑战，在此之前先要对自己的精神世界做好改造，要务实，要平等，要开诚布公，要积极乐观。难的不是方法的掌握，难的是世界观的改变。
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Liang推荐
这本书重复读了两遍，每次读后的感想都不一样。总体来说个人认为，这是一本实用工具书。如果你是某个项目的负责人，或是参与某个项目（比如说，IT）真心推荐你看看这本书，它会打破你原来固有的一些想法或是自己模糊的理论能够在书中找到对应的清晰的模型。
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悠然静🐘推荐
公司在用scrum管理系统和流程的项目，觉得的确是个项目管理的好工具，特别是对于参与部门多的大项目，看这本更深入理解一下这种工具的理念和使用方法。
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Edward Bai Bin推荐
这本书用了很多案例分析来形象生动地说明了敏捷管理在各个领域的项目管理中起到了非常不可思议的效果，相比传统的瀑布式项目管理与增量式项目管理，其对当今社会快速的变更与客户需求的快速响应有非常好的启示作用。
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华推荐
从本质上来讲，人类都想追求卓越。人们都想做一些高尚的事情，想让世界变得更美好，哪怕以一种微不足道的方式。关键在于如何解决前进之路上的各种障碍，让他们最大限度地发挥出自己的能力，成为自己期待的自我。
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西伯利亚秋田犬推荐
正巧同时读这本书和Peter Thiel的从零到一是一个挺有意思的体验。 这本书的确是介绍了scrum这种工作方式的核心理念，但并没有很好的讨论scrum的局限性 结合自己的工作体验，个人感受是scrum的方法虽然有效，但是并不万能。大前提还是需要团队的所有人都有着共同的目标和充足的动力，并且公司的业务不能过于依赖于大客户，否则团队还是会陷入出于甩锅踢球文山会海的困境中，或者是满足于当前环境止步不前。 书里介绍的valve也是个体现了这种矛盾性的例子，他们凭借着steam的平台优势和分成才有余地解放团队的生产力执行scrum，但scrum并不是他们成功的关键原因。过去十年里valve的迭代速度反而可以称得上是挤牙膏，直到epic和微软杀入战局后才重新开始加速开发
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左岸光芒推荐
敏捷的核心是价值观的改变，是立志做最好的自己，持续改善的价值观，这其实也是精益管理的价值观，很多团队都在学敏捷，但好多团队没学到精髓，流于形式，就是人的价值观没变过来，说实话，价值观的转变挺难
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lucia推荐
敏捷的三重境界 敏捷至少有两重含义，一是与瀑布法对应的敏捷方法，或者称作scrum法。二是敏捷态度，可以应用在任何管理实践中，例如你可以说敏捷目标管理、敏捷学习型组织、敏捷绩效、敏捷开发、敏捷教学等等。这就是作者所谓的“守破离”。先是学习规则，遵守运用；然后加以创新，再破再立；最后融会贯通，离若无法。 第一重境界是“守”。就是明确SCRUM法到底是什么？首先看SCRUM法的基本6要素:团队、产品负责人、SCRUM主管、每日立会、一周冲刺会、任务（待办、在办、已完成三种状态）。具体来说： 团队：一个多功能团队并且团队小而精（保持5-9人），每个人都具有多种技能，遇到意外情况时其他人也能顶替上。这里我认为真的要求每个人是全能的似乎有点苛刻，每个人总有所长，对合作伙伴做的事情能够基本了解，保障团队工作流畅、互相支持。另外团队成员也不是僵硬无变化的，一支善于自我组织的学习型团队最终会接近最苛刻的目标。 产品负责人：有点像PM的角色，知道整个团队需要做什么？什么是有价值的事情？这个角色胜任就会涉及到产品思维，学会写用户故事，明确用户需要什么价值，为什么需要这个价值，我们需要怎么提供这个价值。然后作出计划扑克，用斐波拉契数列等方法确定任务的优先级。 SCRUM主管：有点像HRBP的角色（不知道理解的对不对），也有点像内部敏捷培训师。与产品负责人的角色相比，他更像是怎样带领整个团队执行SCRUM，怎么营造一个透明度高、具有快乐氛围、注重信息分享的团队。 每日立会与每周冲刺会：每天早上花15分钟开每日立会，总结昨天做了什么，明确今天要做什么，虽然每周冲刺会也有这个回顾与展望的环节，每周显然倾向于一个星期的工作的总结。另外，在每周冲刺会上，更重要讨论的是任务的优先级，团队就事情的先后顺序讨论后形成共识，可能也会面临着变更的需求进行处理。在这两种会议上，还有一个重要的功能上展示成果，正是“不展示成果，就没有效果”。 任务的三种状态：待办任务、在办任务和已完成任务。通过需求的收集，形成待办任务箱子，找出其中最有20%的核心任务，加入在办任务中，团队着手工作。一周或者短时间内，交付最小化可行产品，观察市场反应然后决定下一步的行动。在办任务完成后加入已完成任务中，一是能够将整个工作透明化，二是不断总结这些已完成任务，通过整理历史数据，总结经验持续改善。 第二重境界是“破”。不仅仅拘泥于SCRUM的基本要素，而是进一步体会SCRUM的本质。他的本质一是减少成本，二是提高绩效。具体来说，一是杜绝浪费，二是快乐带来成果。 杜绝浪费：一是无理，例如超负荷的生产任务；二是无稳，生产和销售不平衡，在制品太多，积压库存等等。三是无驮，一切不以顾客为中心的活动。这三种浪费是针对生产成本来说，还有就是人力浪费，例如令人生厌的人拖累团队工作、同时做多件事不能专注集中导致效率低下、犯错不立马更正、不合理的目标令人沮丧、各种愚蠢的流程增加额外的负担等等。 快乐带来成果：财务指标是用来衡量过去发生了什么，而快乐指标能预测未来发生什么。本哈尔曾提出不是成功带来快乐，是快乐带来成功。如何使人们快乐的工作，就是帮助他们不断输出成果，让他们有自主感、掌控感和目标感。 第三重境界是“离”。让敏捷方法融入我们生活和工作的各个方面，不要小心翼翼全局规划，而是不断迭代，把时间当做一个周期，短时间内不断执行计划-执行-检查和调整。例如和我们息息相关的时间管理，不管是格拉宁的《奇妙的一生》，还是闻名遐迩的番茄时钟法，都与敏捷方法的理念有异曲同工之妙。 大多时候，大道至简，但简单并不简单，只有靠不断的身体力行，才能真正悟道。
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大耳朵豆豆推荐
为什么瀑布法不行？ ● 瀑布法分为几个阶段：需求分析、设计、开发、测试，随着时间单向前进，不会进行循环，倾向于在需求分析设计阶段耗费大量精力，输出一堆看上去完美、翔实的需求设计文档和项目甘特图，以此保证项目的可控性和可预测性，但是无数的案例证明这些努力终将徒劳无功。因为每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题，去激发自己的灵感。就像计划经济注定会失败一样，试图把人类行为限制在一个计划中，是一种注定要失败的做法。 ● 不确定感会带来不安全感，所以人类会倾向做出一个确定完美的规划，却迟迟踏不出第一步 为什么敏捷开发行？ ● Scrum的精髓在于快速推出原型，获得反馈，调整方向，在快速中失败，在调整中成功，就想市场经济一样，供需不是计划好的，而是一个动态再平衡的过程 ● Scrum让我们从周期性的视角去看待时间，每一个冲刺，都是一次迭代，一次改善 实施敏捷开发的卓越团队 ● 团队高于个人 ● 卓越目标 ● 团队小而精 ● 透明性 ● 自主性 ● 迭代制度，而不是指责个人 如何实施敏捷开发 1. 挑选一位产品负责人。这个人决定做什么，对产出的价值负责，要考虑到风险与回报、可行性 2. 挑选一个卓越团队 3. 挑选Scrum主管 4. 拟定待办事项清单，并确定优先顺序。这个清单列出了为了落实产品负责人的愿景而需要完成的所有事项，待办清单在实施过程中需要不断演化调整 5. 评估待办事项清单。让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，判断事项是否符合SMART原则，通过计划扑克算出点数 6. 冲刺规划会。团队要从待办事项清单的顶端着手，看看一个冲刺阶段中能完成多少（根据往期冲刺完成的点数），在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺内容 7. 工作透明化。准备一块白板，上面分成三栏：待办事项、在办事项、完成事项，团队知道什么已完成以及什么未完成，他们就能够自我组织和自我管理了；另一个工具是燃尽图 8. 每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，Scrum主管向团队成员提出下列问题：（1）你昨天做了什么？（2）今天你打算做什么？（3）什么因素阻碍了团队的前进之路？让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。所有任务都能按时完成吗？有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？ 9. 冲刺展示与反馈，团队展示之前冲刺中创造的成果，征求反馈意见 10. 冲刺回顾，算快乐分，决定一个最需要改善的地方，比如加强透明度、自主性 11. 上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段。利用在之前的冲刺过程中，团队在消除障碍、改善流程方面积累的经验 专注，不要被打断 当你在做一个项目的时候，你的脑子里存在一个与之相关的复杂架构。想在几个星期后重新建立这样的架构十分困难 高效工作 ● 效率最高时，每周工时略少于40小时，加班加点地工作不是敬业的标志，而是失败的标志 ● 做出任何选择都需要耗费一定的精力，随着精力的耗尽，维持现状的倾向越来越重，所以要沟通“改变现状”相关的需求时，尽量挑选早上 计划扑克 ● 采用斐波那契数列，能轻易地分辨出数字之间的差异，容易打分 ● 避免从众效应和光环效应（同时出牌） 快乐的重要性 ● 快乐和自主感、掌控感和目标感有关，这也是缔造卓越团队所需的因素 ● 算快乐分，在每个冲刺阶段结束时，每个团队成员都要回答以下几个问题： a. 你对自己在公司的角色感觉如何？请以1~5分加以评价。 b. 你对公司整体情况感觉如何？请以1~5分加以评价 c. 为什么会有这种感受？ d. 在下一个冲刺阶段中，什么事情会让你感到更快乐 ● 财务指标用于衡量过去发生了什么，而“快乐指标”可以预测未来，人们当前是否快乐，与他们对未来的预期有关 风险 三个最常见的风险类型是市场风险、技术风险和财务风险。换句话讲，就是：人们需要我们制造什么？我们能造出来吗？我们做出的产品能卖出去吗？ 迭代制度 ● 每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，而不是非要找出一个人来承担责任 ● 当你指责别人时，你会说别人的性格有问题。你被别人指责时，往往会从客观方面找原因，即认为是客观环境促使自己那么做的；我们在考虑自己时，往往过于关注情境因素，而在考虑他人时，则往往过于关注对方的性格倾向
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王逸少推荐
每日立会。这是Scrum的活力源泉。团队每天在固定时间进行内部沟通，时间一般不超过15分钟，且站立进行，Scrum主管向团队成员提出下列问题： （1）你昨天做了什么去帮助团队完成冲刺？ （2）今天你打算做什么来帮助团队完成冲刺？ （3）什么因素阻碍了团队的前进之路？ Scrum主管要问的问题就是这么多！整个会议的内容就是这么多！如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。这样做的意义在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。
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qiqi_fu推荐
本书的思想-敏捷，不局限于软件开发领域，适应于生活中各个领域。 简单来说，敏捷的思想就是三个问题： 昨天做了什么； 今天要做什么； 有什么阻碍； Scrum方法是敏捷思想的一个具体的方法，作者附录中介绍了如果实施scrum方法： 1.挑选一位产品负责人(Product Owner) 决定做什么工作、拟定代办事项清单内容、确定各事项的优先顺序；他必须懂项目、懂市场、懂顾客。 需要具备4种特点： 在相关领域掌握丰富的专业知识； 必须获得自主决策权； 必须有足够的时间与团队成员接触，向团队成员解释需要做什么和为什么要这么做； 必须为价值负责； 有时一个大型项目，会有一群产品负责人处理团队需求。 2.挑选一个团队 团队成员宜小不宜大，一般3~9人较为合适。 团队成员必须拥有自主决策权、并且是多功能的，团队成员中没有头衔； 提升团队的效率比提升个人效率容易的多； 对于团队中出现的问题，不要一味的寻找“坏人”，要找出导致这件事的“坏制度”，并优化它； 3.挑选Scrum主管 确保Scrum得到正确运用，帮助团队消除一切障碍。 确定冲刺(sprint)时间，一般1-4周为一个周期； 每个冲刺周期结束时，展示成果； 让每个人都知悉一切，透明化也是敏捷思想的一个点； 他不是官职，更像是给团队提供服务的； 4.拟定代办事项清单，并确定优先顺序 产品负责人拟定的，并不断对优先顺序进行调整，把价值高、风险低的事项至于优先位置。“80%的价值来自于20%的功能” 产品负责人应该与所有利益相关者和团队进行协商，以确保产品待办事项清单既能反映用户的需求，又不会超出团队的能力范围。 5.改进和评估待办事项清单 让负责实际开发工作的团队对待办事项做出评估，看看是否切实可行。 学会写用户故事(story，作为X，我想要Y，所以Z)，知道自己的速度(在第一个冲刺周期内，看看完成多少个犬点Dog Point),计算交付日期。 但要完成这些事项，现有的信息足够吗？ 该项目是否细分到了可以评估的程度？ 团队是否具有了每个成员都能接受、用于评定一个事项已完成的标准？ 一个事项能否带来显著的价值？ 各个事项在完成后必须产生能够用来展示的成果，如果这个成果能交付给客户试用会更好。 不要用所需小时数去评估，因为人们根本不擅长做出这么精确的评估。要用相对难度去评估，比如，难度是小、中或大。更好的方式是采用斐波那契数列的数字（1，2，3，5，8，13，21……），使用计划扑克。 6.冲刺规划会 这是第一场Scrum会议。团队成员、Scrum主管以及产品负责人坐到一起，规划冲刺的内容。 Scrum的基石之一在于，产品负责人告诉开发团队他需要完成产品订单中的哪些订单项。 开发团队决定在下一次冲刺中他们能够承诺完成多少订单项。 在冲刺的过程中，没有人能够变更冲刺内容。团队必须在冲刺阶段自主工作。 7.工作透明化 一块白板，分三栏：待办事项、在办事项、完成事项。把待办事项写到便笺纸上，随着进度的推进，将相应的便笺纸转移到其他栏目。 燃尽图：在这张图中，一个轴代表工作量，另一个轴代表时间。每天，Scrum主管都会记录待完成的剩余点数，而后画在燃尽图上。理想情况下，该图是一条向下的曲线，随着剩余工作的完成，“燃尽”至零。 任何人只要看到这块白板，就可知道所有人正在做的事情和项目的进度。 8.每日立会 时间控制在15min内，站立进行，议题就是敏捷的那三个议题：昨天做了什么，今天要做什么，有什么阻碍； 如果会议时间超过15分钟，那就说明开会的方法存在问题。 这样做的意义在于让整个团队清楚地知道在这一个冲刺周期内各项任务的进展。 所有任务都能按时完成吗？ 有没有机会帮助其他团队成员克服障碍？ 团队的任务都不是自上而下分派的，而是自主决定、自主完成的，也不需要向上司做详细的汇报。 Scrum主管负责消除团队面临的障碍。 9.冲刺评估和冲刺展示 在冲刺结束前，给产品负责人展示成果，也就是展示哪些事项可以挪到“完成事项”那一栏，并接受评价。 这是一场公开的会议，任何人都可以是参与者，不仅仅包括产品负责人、Scrum主管及开发团队，还包括利益相关者、管理人员与客户。 团队应该只展示那些符合“完成定义”的事项，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。这个成果或许不是完整的产品，但至少是一项完整的、可以使用的功能。 10.冲刺回顾 要让这个冲刺回顾过程有效，团队需要相互信任。必须记住关键的一点，即大家不要从团队中找一个人当成责备的对象，而是要将注意力集中在流程上，认真分析以下几个问题： 为什么会发生那件事？ 为什么我们当时忽略了？ 怎样才能加快工作进度？ 作为一个团队，大家要对自己的流程和结果负责，要集思广益，共同寻求问题解决之道。这一点是至关重要的。 11.上一个冲刺阶段结束之后，立即开始新的冲刺阶段