简介
精彩点评
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心如花木推荐
强烈推荐系列，及工具性与理论相结合。可以说是一部很完美的书。
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Kaitlyn推荐
整体读了一遍，同咨询行业，整体企业薪酬设计的逻辑和方法讲的都挺清楚的，个别方法论的东西，像岗位价值评估，人岗匹配，胜任力模型这些，操作性不明朗，但思路都很清晰了
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陈思嘉推荐
理论与实际案例结合得比较好，虽然上过相关培训，但是依然通读一遍也有收获，也会审视是否之前的操作有可以做得更好，更有全局观的地方～毕竟站在实操、培训、咨询的不同立场还是不太一样的。
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Mr.李推荐
受益匪浅，既有道层面的阐述，又有术层面的展示，对于希望提升自己眼界，管理能力以及通过薪酬体系改进企业绩效的人大有裨益。
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勋仔推荐
科普了一些基本知识，能够解决掉一些工作中遇到的一些实际的问题和疑惑，内容不错，就是排版章节很混乱，看起来费力
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左右左推荐
这是一本兼具理论与实操的薪酬书籍，非常具有可看性，很多地方还需要反复回看与思考，可以为自己以后的工作提供思路借鉴。
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晨语恒歆推荐
薪酬激励是科学性和艺术性的结合，具备极强的复杂性。其核心内容是“动态调整与合理差异”。该书中讲了很多案例和实施工具，有很强的专业性。说实话书中专业性的工具报表我没懂多少，不过有些案例还是剖析的不错，值得一看。
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深怀敬畏推荐
断断续续看完本书。收获颇多。第一，专业。实操中的工具运用和思考问题的逻辑推理判断，来源实践指导实践。第二，接地气。咨询师的作品就是就是四个字‘‘在你身边’’。书中说到的很多内容，确确实实发生在管理者的身边。第三，道的高度，术的精度。看问题俯视，高屋建瓴。处理问题有技巧，精雕细刻有纹路。
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于翔宇推荐
强烈推荐此书。书中不仅有相应的理论说明和案例分享，更是将背后的逻辑进行了解析，让你知其然，也知其所以然。由此足可见两位老师的真诚，而真诚是对读者最大的尊重。此书还需常读常新。
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任鹏宇推荐
很详细，适合作为希望了解薪酬和激励的人读，从中找到自己感兴趣的点，再去深挖。
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gutyee推荐
这本书适合有搭建过薪酬体系的人阅读。本书主要介绍作者自创的薪酬体系搭建模型及薪酬体系搭建的具体流程，其实这些流程都是咨询公司常规的套路，更适合在企业工作的且与咨询公司有合作过薪酬体系搭建经验的HR。HR可以通过此书去复盘以往的案例,对咨询公司以往的操作流程有不解的都可以在此书找到答案～
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宗亮 Leon推荐
培训师和咨询师写出来的东西完全不一样，咨询注重逻辑和流程，培训注重讲道理和接地气。若能将两者融合，则能做出既有理论、又有时效的方案。
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Y. Chen推荐
作为一本专业书籍真的如作者引用的猫与老虎的比喻，算是倾囊相授了。逻辑清晰，内容细致，面面俱到但又不是浅尝辄止。最后两章跳过了，见仁见智，选择性阅读吧。
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剑铭兄推荐
薪酬激励不是为了怎么分钱，而是在企业战略目标既定的情况下如何搭建人才体系，如何给人才定位定岗，最终通过薪酬激励保持内部的组织活力从而实现最终的战略目标。 做薪酬激励方案也不是为了做方案而方案，而是要在内部进行岗位职责梳理，人才盘点后，根据人的能力制定公开公平合理的制度实现人的潜能发挥，从而达到高人效后的高发展。 可以作为人力薪酬绩效模块的工具书常放手边翻一翻。
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Liang Ying推荐
本文就所学习的华为绩效薪酬激励做个梳理，欢迎伙伴们补充和指正！ 任正非在一次内部讲话中提到：“一个组织取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。”其中价值链管理是让组织保持活力的主要手段。价值链管理的关键在于3点：1. 价值创造；2.价值评价；3.价值分配。本文就这3点进行延伸阐述。 1. 价值创造 价值创造可以理解成做蛋糕，要思考的问题有：公司为谁创造价值？创造什么价值？怎么创造价值？ 这一层是战略层面的问题，可以通过战略解码（战略描述—战略衡量—战略管理）梳理出战略的诉求。通过战略规划制定KPI 指标，年度业务计划/预测设置kpi指标的目标值，通过绩效管理进行kpi的管理执行与监控（dste_绩效管理）。 2. 价值评价 绩效管理的对象有组织、流程、岗位角色。 1）组织绩效 组织绩效通过经营分析进行管理，通过战略/流程解码而生成。 比如研发中心—产品竞争力作为组织绩效，则该产品对应的销售收入/贡献利润可作为其绩效指标。 2）个人绩效 个人绩效通过管理者进行管理（grow 模型）。华为的中高层通过pbc +诉职；基层通过pbc进行考核。pbc分为3块：业务目标（承接kpi）、人员管理（针对pl及以上管理者）、个人能力（不占考核权重）。华为的某些研发部门也有通过okr进行管理。 3.价值分配 3.1价值分配有2个导向： 1）导向企业的可持续发展 ——组织均衡：组织的前端（业务部门）& 后端（服务部门） ——避免短期行为：eg 提成制（针对注重个人能力的业务模式）；如业务侧重于团队合作/平台，通过提成制会产生矛盾和问题。 ——防止高工资和高福利带来的损害：工资性支出是刚性的。 2）导向队伍的奋斗和冲锋 ——价值偏向于有效的奋斗者 以上是关于华为绩效薪酬激励体系的顶层假设，接下来就华为价值分配中的薪酬包进行具体的阐述。薪酬包又分为工资包和奖金包。 3.2 工资包 工资包根据组织的不同进行差异化的管理控制。 1）能够用经营指标衡量的组织：销售/利润/成本等，通过工资包占比进行控制； 2）对于战略性投入：工资性薪酬包； 3）产出难以用经营指标衡量的支撑性组织（财务/hr等）：定岗定编；可通过人均服务比进行考核。 以上是工资总包的管理，具体的工资管理牢记：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。 3.3 奖金包 奖金包的分配方式可分为：授予制；获取分享制； 1）授予制 授予制可理解为目标奖金制，是一种事后分配的方式。通过公司的指标计算总体奖金，再分配到各部门。 2）获取分享制 各部门从创造的价值中，获取奖金。奖金来源于战略的诉求（销售收入、销售毛利、贡献利润、运营资产效率等等）。 a. 可通过具体的奖金系数来计算，可通过历史3年的奖金占收入/利润的比例，进行演算。eg 营业利润的70%+销售收入的30%（具体所占的比例，根据是成熟型的业务—利润70%，还是初创型业务—收入70% 来确认） b.存量利润和增量利润区分奖金系数，eg 存量利润 8%，增量利润16%。该方式能和员工故意设置低的目标值博弈。（目标值设置在绩效管理中，如设置低的目标值，最终达成的增量利润可能很少。） c.对于职能支撑性的部门，可通过创造价值部门的平均奖金 * 比例系数确定（职能部门服务于业务，业务奖金高，职能部门奖金对应高） 心中有全景，手中有场景。后续将进一步对华为的管理逻辑进行梳理，指导日常的思考和操作。