简介

精彩点评

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  卜幸杰

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  和OKR实施相关的几个问题：企业的战略或公司层面的OKR是什么？要不要和绩效考核关联？如何融入企业和工作文化。

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  如林

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  整本都是在讲一些技术上面的考量，是一个我们公司的实际案例吧，去年月底我们公司要组织读书会嘛，然后部门选了一本书，要厚黑学的，后来领导发现这本书的话，不适合在公司里面学习。也就是说，关于绩效，关于KPI的话，没有一个很好的代理人来执行这个计划的话，就很容易落入尴尬的境地，因为中国人都是懂人情世故嘛，很容易就变形了，走样了。

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  蒋磊

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  如果每听一个管理者讲一次OKR我就能得一块钱，那么我已经变成富翁。 即使每听一次认真看过这本书的管理者讲一次OKR我就能得十万块钱，我这辈子也无法成为富翁。

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  李天宇

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  给了很多实行OKR的细节、实施步骤和案例，有助于知道如何启动和实施，应注意哪些问题，很有用。

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  ppj

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  还是很有启发性的，okr解决的是从内到外的管理制度，最大程度的发挥出每个人的主观能动性，对于传统的企业来说，很多人都已经形成了一种思维惰性，一直有种被动思考和被动行动的思维理念，所以改造起来会比较困难。而对于硅谷和互联网公司来说，因为他们人自身的属性比较强同事也接受了比较激进的工作理念和很强的一种个人成就感，所以推行okr是比较容易成功的。传统企业的改变，周期较长，需要依赖人员的整体升级。

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  赖慧愈同学👁

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  很好的工具书。跟绩效无关，基于人性角度出发，使用逻辑清晰的描述怎么管理目标，定的每个目标都是定性的，目标下面是支撑：如何完成，有数据，数据有评判标准，没间隔一周或者两周刷新一次，也许可能让每个都对工作产生更大的内在驱动，更有成就感，形成好的循环，不仅适用于公司也同样适用个人，有了科学合理的目标，过程中执行刷新到位，我坚信能看到不一样的自己。

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  晓磊

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  一本970页专门介绍OKR的工具书，用了近400页讲使命、愿景、目标。目的只有一个---“上下同欲者胜”。这种同欲，不单指目标，还有价值观，信念，包容，担当等等，“人心齐泰山移”，这是“道”的层面。 OKR是“术”，它不是绩效考核的工具，也不主张和薪酬激励挂钩，是用来提升组织能力，激发员工实现最佳交付的方法。与KPI相比有相通也有超越。 相通的是都强调公司战略从上至下的贯彻与执行，强调指标的数值化，强调用客观数据提升管理清晰度。 不同的是，OKR不代表绩效结果，不主张与激励挂钩，与企业原有的激励体系融合将更复杂。此外，OKR的O（目标）是定性的，富有鼓动性的，KR才要求SMART。 超越的自认为有三： 一，强调团队间的协同，让所有团队甚至是员工个人都能展示他们是如何影响公司目标达成的，将各部门、单元、个人之间的指标联合，知进退，共荣辱。 二，强调自下而上的指标确定。“目标已定，那我做什么可以影响目标的实现呢”这是自我评估价值，践行承诺的过程。 三，让团队在成就感中不断迸发力量。取其上得其中得设计心思，个人承诺的挑战指标，高频次的回顾机制，0.7分优秀1分即为卓越的评分标准，以及公开的成果展示。让团队成员每天在被一致认可的成就感中获得满足与激情。 简言之，OKR对人心的把控和激励更加充分。 同样，任何变革的推行都有难点。 首先，老大必须对即将到来的未知，胸有成竹，洞若观火。 其次，如何在一种人性本恶、怀疑的、专权、高压的环境下，保证协同不因利益和责任而扭曲，保证自下而上的主动不会因蛮横官僚变成违心奉迎，保证承诺不因不平衡不公正导致自欺欺人或者夜郎自大。 这将是对管理者决心、操盘手智慧的又一挑战。 美中不足，OKR如何与绩效评价、激励结合？如何解决不关联之后两张皮的可能，还没有成功阐述。

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  吴晓丽

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  一个组织发展的过程就如一支浩荡大军前往目的地的过程，如何保持队伍齐心协力往目的地前进同时还能保持队形一致不变样，OKR就像一个联结士兵，排，营，团，乃至整个军营的利器，它不带有什么功利性，而更多地通过同一使命激发自驱力，以组织和个人的效率提升和成长为目的。战略是OKR体系极其重要的一环，是基石所在，这也是本书作者下大篇幅介绍的。

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  Z

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  整体来说，看完了解了OKR。挺喜欢推荐序的，简明扼要阐述了什么是OKR 。前六个章节，分别从OKR 是什么，重要性，必要性，如何实施，实施的注意事项，难处，框架，创建，联动，日常应用管理等方面给予了说明，最后一章是应用案例。 作为什么都不知道的人来说，是一本很好的科普手册。作为初步了解一些的人来说，有一定的实践指导意义。方法论多一些，要是再把kr评分那里写的更详细，案例更突出一些会更好。

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  Amber💕

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  3-3.5🌟 可以作为导读类的书来阅读，方法论的部分也多少有点值得借鉴的地方，但是没有上升到更深层的指导，缺少一些鞭辟入里的感觉。

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  陈养峰

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  目标管理的两个基本原则： 1、告诉下属你想要的是什么。 2、用什么方法（标准）来衡量。 第一个原则如乔治·巴顿的名言：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。 第二个原则可以概括为：用关键结果衡量工作绩效。即解决核心问题、达成关键结果是判定目标是否完成的标准。

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  张海敏

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  书不错，纪念不错。 但是对于okr因为我是刚刚接触，可能还需要一点时间琢磨，我是一个在kpi文化中成长起来的销售。

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  赵瑜 | 东方福利网

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  本书是okr系列里的方法论之作，如果和<这就是okr>把okr的why讲的比较清楚的话。那么这本书就把how论述的相对彻底了，算是一本不错的工具书了。 书中首先对OKR作了一个明确定义： OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。 为什么这里的定义如此复杂？作者首先提到，一句简单的描述经过三五个人的传递后往往改变了他的本义，所以精确而略显复杂的措辞能让大家对okr有更加深刻和准确的认识（加分！） 重点讲下如何实施okr，书里提到： 1.准备 （1）第一个准备，是深度思考我们为什么要实施OKR？ 这个思考不是个人的，不是部门的，而是整个企业要一起做的思考。可以通过务虚会、研讨会的形式进行，必要的时候：先培训、后探讨。 （2）第二个准备，项目能否获得高管支持？ （3）第三个准备，考虑在哪个层面来进行？ （4）接下来，就将进行OKR实施计划了。 2.创建有效OKR 在谈到创造有效的OKR时，本书提到了一个有趣的故事：奥马哈！ 这句鼓舞人心的口号来自佩顿·威廉姆斯·曼宁（Peyton Williams Manning），他出生于1976年3月24日，前美式橄榄球四分卫，在NFL征战18个赛季，主要效力于印第安纳波利斯小马队（Indianapolis Colts）。他被认为是史上最伟大的四分卫之一，在小马队效力了14个赛季，并且在他的最后四个赛季是丹佛野马队（Denver Broncos）的一员。 而佩顿的战斗口号奥马哈，就是发起OKR的开始！ （1）创建宏伟目标 （2）创建目标的技巧 （3）关注好KR的特征 （4）设定好KR的技巧 （5）OKR设定频率 （6）OKR设定数量 （7）OKR打分 （8）OKR刷新 一个参考流程：CRAFT创建模型：创建、精炼、对齐、定稿。 当然，后续的跟进，评估和联结okr同样重要，这里不再赘述。

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  先生

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  系统的介绍了OKR的经历过程和具体的操作方法，囊括了类似SMART原则，和二八理论在内的众多管理思想，着重强调了在复杂多变的商业环境中，始终要以目标和问题为导向，聚焦对企业、公司发展最重要的部分，集中优势资源，以最小的投入换取最大利益。通读本书，对OKR的具体理解应该是: 将整个公司宏观层面的objective ，逐步分解为各业务部门、或各团队微观层面的KEY results，然后对其进行操作和控制，已实现最终的整体目标。这是我读完后理解到的，不完善，也不见得正确，只求能学到更多……

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  Ken

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  从纽约飞往旧金山公司总部的路上，看完这本。五个小时多一点的时间，每次都能给我一些意外思考，看到不同视角的惊喜。当然，这还是不能改变我不喜欢出差的态度。旅行是另外的事。 在公司要推行OKR的背景下，依然难免我的批判直觉，开始我觉着我拿了，一打比较厚的推销软广告。 骨子里，华人喜欢形而上。5 why算一种刨根问底。OKR是不是全新包装的老酒呢？就在上这个之前，怎么能避免东施学步？ 然而，撇开功利的形式和精神实质。这个“高级软广告”换个维度，还是有启发和闪光之处。例如，OKR的降噪耳机效果，确实一定程度反映，时代变迁之后，信息冗余和噪音影响企业战略执行的现实情况。应运而生，噪音持续放大和进化之后的企业级别需求。知识付费是个人领域，针对降噪的一个角度的体现。 肚子里感受其实挺多，没能表达十分之一，抬头看，飞机就要落地旧金山了。突然，感觉这波音757-200噪音其实还挺大的，有个降噪耳机大部分时间用不上，因为，我一开始看书，噪音就听不到了，浮躁嘈杂的世界好像也乖乖的像个小猫一样安静了下来。