简介

精彩点评

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  希阙瑶

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  对于公司来讲，O是统一思想，KR是在统一思想的前提下最大程度发挥每个人个人能动性的具体执行计划。O把大家拧成一股绳，而KR让大家自己想办法为达成公司统一目标贡献最大力量。就像人体一样，大脑给出一个指令后，神经网络交织作业、齐心协力，虽每个神经突触每次链接的对象和实现信息传递的方式都不完全一样，但都在争取以最合理的方式为完成同一个目标发挥自己最大的能量。在我的理解里，这也是OKR与KPI最大的不同。KPI对应的执行计划更多是单线条的执行计划，而OKR则是网状的执行计划，更便于部门间甚至每个个体间协同作战，更适用于信息传递速度快、需要团战的现代企业。 对于个人来讲，由于每个人都是在统一目标的基础上自发创建自己的目标，确保了1）不偏离核心目标，2）有了更多参与感，3）可以直接拉上相关人员制定需要协作完成的目标，4）自己的目标都是跳一跳才够得到的桃子。如若为了达成目标拼尽全力，每次复盘得到的正向进展也会给个人带来成就感，从而形成正向循环，使个人不断成长进步。个人的成果及进步作用于企业，也使企业向目标更近了一步。如果复盘得到的是负向进展，也可以及时调整目标和关键结果，螺旋式向前推进，大方向也仍然是越来越好的。 组织部推荐的这部书列了很多实用的方法、工具及案例来帮助一个企业或个人建立自己的OKR。但正如作者所说，OKR的建立和成功实施并不容易。但我相信，在苏总、徐总、组织部的推动下及所有人的共同努力下，大诸葛会实施成功的，更会在这套体系的帮助下越走越好！

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  Chérie

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  虽然是一本工具书但是并没有办法解决根本问题，道理谁都懂但是执行的差异性并不能通过几个概念几个标准和建议就达到预期。 书里说了很多概念，有点过于复杂，层次不够高，普通员工仍然比较难把kpi和okr区分，最终执行大多还是为了完成一个目标值罢了。 但是文中提到的游戏化机制值得借鉴mark一下。 1为用户提供明确目标让其完成。 2奖励用户勋章。 3激发竞争。 4鼓励团队协作。 5通过不断升级告知状态。 6让用户不断赚取游戏点数进行积分。

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  诸葛找房崔慧东

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  看完这本书，对目标定位有了新的感受，在一个公司体系内，上下一心，领导的目标就是自己目标的大前提。当目标缺乏监督管理的目标就是吹牛，这样的目标很难达成，流于形式。个人的目标要对齐领导的目标，再分解成不同的目标。上下一心，在目标完成的过程中，才能集中所有的优势资源（没有资源，领过也会想尽办法创造）去完成。另外通过OKR可以可以看到每个阶段自己目标完成的情况，及时复盘，找到问题的所在，让自己在完成目标的过程中不断得到升华和提升。这样自己的目标，领导的目标，公司的目标才能更加容易的得到实现。

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  海木头

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  OKR的创建机制其实很简单。首先是每年年初创建公司层面的OKR（可能包含年度OKR和更偏战术性的季度OKR），然后下层组织（包括业务单元、团队甚至个人）创建其OKR以展示他们对公司整体战略的贡献。也即是说，公司层面的OKR为其下层组织进行OKR联结提供了重要的上下文信息输入。

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  李云坤

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  应用层面对OKR讲解透彻，案例展示中23个问题串联起OKR实施过程中的关键环节：为什么要实施，获得高管支持，确定在哪个层面实施，如何导入并制定OKR，花费时间，OKR的数量及评分依据，如何确保OKR连接战略(做最重要的事)，如何对齐，垂直对齐与横向对齐，评分后的应用，与绩效薪酬的关系，实施过程中的检查，保持敏捷，引入IT工具，带来的具体收益，后面如何推行下去。通过阅读对OKR有了进一步的了解，OKR在聚焦，沟通，执行，责任，管理期望方面有天然的优势，激发员工的内在动机。

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  贲志山Ben

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  学以致用。一直没有答案的是OKR不能跟年度绩效考核挂钩，那年度绩效KPI如何设定呢？还是沿袭引入OKR之前的做法吗？

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  曹雪

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  最近看了4本okr的书，这是最好的一本，看这个就够了，其他那几本不需要看，包括杜尔那本

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  孙光

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  核心对于O的描述以及KR的定义有参考下意义。尤其是对KR的分类很有启发。

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  郑捷涌

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  就是一本记录书、说明书。其实看这本书想要的是看到一个公司真真正正的实例，一个公司的OKR体系是如何的，然后他们是怎么具体进行的，期间遇到什么问题，怎么改进解决，得出了什么结论。作者是直接把前面和中间的过程全砍掉，直接给你看结论，还要罗列出这些公司的例子增加自己的说服力。其实我们更想看的是前面的系统制定和中间的系统改进部分。就像是在学编程一样，我们想看源代码，你给我们直接看落地功能。一个功能都可以有好多种方法能实现，不看源代码我们怎么能学到里面用的是什么逻辑呢？ 想了解OKR法的朋友，这本书适合略读，而不适合精读。

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  连续存在

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  这本书是真正的方法论，条条框框写的非常详细！比其他故事书更进一步。

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  兽王大禹lzy

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  浅显易懂的展示了okr的来源、意义及实践过程，适合作为第一本okr入门书籍。推荐个正在迷茫中探寻的各层级管理者。 部分章节翻译还略简单，在阅读过程中有一点点小小的障碍，也可能是断断续续的读造成的信息流中断所致，还需要二次检验。

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  back2Nature

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  OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器 保罗 R.尼文 本·拉莫尔特 51个想法 ◆ OKR是什么 >> OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。 >> 最严重的错误，并非由错误的答案造成。真正危险的事，是问了错的问题。 ◆ 组织所面临的挑战，以及你为何需要OKR >> 他将“敬业度”定义为员工对组织及其目标的一种情感承诺。[插图]这种情感承诺意味着敬业的员工确实关注他们的工作及其公司，他们不仅仅是为了一份薪水、一次晋级，而是热情满怀地为组织目标而努力。当员工关注这些，也即他们真正敬业之时，他们会在工作上全力以赴，而非尽力而为。 ◆ OKR能给你带来哪些收益 >> 人们离职不是因为公司，而是因为主管；所谓为公司而来，因主管而去。 ◆ 高管支持：OKR实施过程中至关重要的一环 >> 总而言之就一句话：如果你得不到赞助，就不要实施变革。 ◆ OKR框架 >> 愿景和战略有具体的达成时限，但使命应该是永远不可达的。 >> 在前一节中，我们看到了一个强而有力的使命的重要性，它决定了一个组织的核心意图。在有了使命之后，现在我们需要一个描述，能更具体地定义我们未来将往何处去。愿景陈述就是要达成这个目标，它标志着从恒久不变的使命向更加激烈动荡的战略世界的过渡。 >> 一个组织的使命描述了一个组织存在的理由，也即它的核心意图。通常这些陈述由鼓舞人心的语句组成，但不包含任何数值形式的愿望以及时间设定。然而，愿景必须包含两者以确保有效可行。愿景是未来的具体体现，它必须为公司指明可见的将来的具体细节。 >> 在使命永不改变的情况下，愿景应当不断改变，因为它是针对一个固定周期的。 ◆ 战略演进 >> 总而言之，什么都聚焦就等于什么都不聚焦，只会导致次优结果。 ◆ 创建目标的小技巧 >> 你的目标应当鼓舞人心并且能增加商业价值。你应当始终确保新的目标和你的能力最大程度地匹配。因此，你应当尽量避免将你的目标描述为你已经能达到的高度，比如“维持市场份额”或“继续培训员工”。如果你不做任何改变就能轻而易举地完成一个目标，那很可能意味着你并没有推动业务增长。 ◆ 目标描述 >> 我们建议你在决定采纳一个Objective时立即写下它的描述信息。 ◆ OKR打分 >> 唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话用在KR上面再合适不过了。如果你在季度中间对OKR推进情况不闻不问，到季度结束时才去看KR是否达成1.0、0.7或者0.3的水准，那么结果肯定就不尽如人意。因此我们强烈建议你在整个季度中间随时保持对进度的评估，不要等到季度结束时才做这件事。 >> 最终，在过了几个季度（或多或少，各组织之间存在差异）之后，你们的KR应该落在0.6～0.7分之间。如果得分高于0.7可能意味着你的指标设定得不够挑战，你没能充分发挥人才优势和团队潜能。另一方面，如果得分低于0.6，可能暗示你的目标设定得过于挑战。如果你们的得分持续低迷，你应该在团队成员泄气和怀疑整个OKR理念之前，和他们来一次开诚布公的交流，讨论目标的可行性。 ◆ OKR设定频度 >> 使用OKR最关键的是要有一个固定的周期。但是对你而言，固定这个词所代表的含义和其他公司是有差异的。 ◆ 多少个OKR适合你 >> 如果你什么都做，那么你什么都做不成。至于多少个OKR合适，文献、博客和文章给出的建议是2～5个，而每个Objective以2～4个KR为宜。 ◆ 第5章 用OKR进行日常管理 >> 制定OKR后不迅速分享和审视完成情况，就好比希望中彩票大奖却不去买彩票一样。你不能把目标制定后就束之高阁，然后希望OKR自动给你带来收益。 ◆ 关键动作：周例会、季度中期审视、季度评估 >> 始终坚信OKR的价值并兑现学习承诺，令人惊讶的结果无外乎两种：比预期好和比预期差，没什么大不了的。 >> ”。人类天生习惯于跟随高管观点并自觉站队。因此，如果你是领导者，又希望能搜集到整个团队的最佳想法，那么请务必先听后说。团队成员会很感激你对其想法的尊重，你可以仔细 ◆ OKR与激励 >> 使用物质激励会带来一系列潜在不良后果，包括减弱内在动机、降低绩效、鼓励不道德行为、减少创造力，助长短视思维。 >> 外在激励对于那些需要创造力和创新性努力的领域的负面影响尤其巨大，而创造力和创新正是每个企业所赖以生存的基石。 >> ，关于激励和结果挂钩这个话题，确实有研究文献确凿无疑地告诉你千万别这么做。 ◆ OKR十大关键注意事项 >> OKR强调把精力聚焦在能决定成败的少数几个关键指标上。 >> ：如果你在一条KR中发现多于一个缩略词，可能就意味着你需要重新考虑这条KR了。 >> 你的团队必须选择一种唯一的评分机制，清晰地定义它，然后在全公司范围一致地使用它。 >> 在整个季度期间都没有审视和讨论OKR的进展，不是OKR所期望的。OKR的一个目的是要成为一个动态、实时学习的好帮手，周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。 ◆ OKR开展误区，以及咨询顾问能给你带来哪些帮助 >> 事实上，你的团队成员很可能从一开始就已对此产生了抵触情绪，这会让你错失OKR机制的一个主要优点：接收自下而上的输入以创建有效的OKR。 >> 在制定第一份OKR时，更有可能出现的情况，不是团队领导者单方面设定OKR，而是团队在没有任何外部帮助的情况下完成这个过程。 >> 作为领导者，你的角色是仔细评估团队成员的观点，当大家不一致时，借助你的专业判断和经验，做出深思熟虑的决策。 ◆ Flipkart公司 >> OKR只是给出结果，不能作为工作的条件。决策和结果应该分开（基本决策理论）。类似地，将激励与OKR挂钩，OKR很容易成为大家的赌注。重要的是，要让人们敢于挑战和冒险，而不是只为达成他们的数字目标以得到奖励。 >> OKR可以为绩效评价提供良好的上下文支撑，但绩效评价更应关注发展和反馈。 >> 聚焦。少即是多。 >> 不将日常维护性工作写入OKR并不意味着就不做它们。 ◆ CareerBuilder公司 >> 一个月（研讨、起草、对齐、完善、定稿）。 >> 毫无疑问，我会推荐其他公司使用OKR。这个批判性思考框架为我们今后的成功奠定了基础，确保我们专注于“我们为什么要做的事情”上，并通过统一的语言让团队紧密协同。它能增强协作，确认/定义战略，并能激发创新。 ◆ Zalando公司 >> 把团队OKR打印在海报上，挂在他们部门内部。 >> 每个OKR责任人都必须在其OKR定稿前和他所依赖或被依赖的团队会面交流以达成一致，我们称那一周为“对齐周”。我们还坚持让整个OKR创建过程完全公开透明，以便每个人都知道我们准备做什么。 >> 我们相信最大的动力不是金钱，而是一个具有挑战性的目标。员工永远不应该在个人奖励和公司成功之间进行抉择：这不是一个零和博弈的过程，这应该是一个双赢的过程。 >> OKR不是绩效管理工具。然而，从长期来看，我们认为OKR应该与员工个人绩效以及团队绩效保持一致。因此，在绩效讨论时，OKR可以作为一个讨论点。但两者没有直接关联关系，绝对不能有。 >> 如果你只是模糊地默认少数几个高管就是公司层面所有KR的责任人而不具体分配，效果并不好。 ◆ Sears控股公司（SHC） >> 很重要的一点是员工不会将他们的自评评分作为绩效评价的直接输入，而是用以帮助拓展他们的视野，帮助他们看清自己取得了哪些成绩，还可以取得什么成绩，以及如何将过程中学到的知识应用到下一季度。 >> 理想情况下，我们更愿意看到评分介于0.6～0.7范围内，这表明员工充分发挥了他们的潜能，在整个季度取得了不错的进展。 >> 在每个季度的第一个月结束时，员工应该完成其OKR的精炼和对齐动作，并已开始为之而努力了。 >> OKR自我评估仅仅是员工的一次自我评估，我们不会将其集成到任何人力资源数据库中作为绩效评定的输入。 ◆ GoNoodle公司 >> 我们在公司和团队层面推行OKR，采用的是1.0、0.7和0.3评分机制。值得注意的是，我们在制定KR时，为每个KR设定了对应的评分标准并将其作为KR定义的一部分。这很困难但却非常有价值。 >> 公司和团队愿景陈述：这是顾问给我们的建议。每个团队在公司里存在的理由是什么？这个理由是否服务于公司的愿景和年度OKR？每个团队的OKR是否直接服务于他们的愿景？❑ 每周回顾会：每周一上午，高管团队都会整体浏览一下每个OKR并在共享文档中批注最新进展。❑ 季度中期审视：我们会在季度中期召开员工会议，每个团队依次展示其工作进展，以及从中学到了哪些经验教训。❑ 季度末的评分和回顾：我们在每个季度末会再召开一次员工会议，以正式对我们的进度进行评分，并滚动到下一季度的OKR制定上来。❑ OKR入门培训：每个新员工都会得到一份OKR概述，OKR是什么？为什么我们要使用OKR？OKR得分意味着什么？等等，这些都有助于将OKR固化到我们文化中并融入运营DNA中。 >> 我们使用1.0、0.7和0.3评分标准。每个KR的评分标准都在KR定义时就给出。 >> 我们的要求是每人2～4个Objective，每个Objective下3～5个KR。一些规模较小的团队只有1个Objective和1～2个KR。更大的团队可能会更多一些。 >> ❑ 在每季度开始时召开全员大会以评审上一季度结果达成情况，并推出下一季的OKR。❑ 在季度中期召开全体员工大会评审OKR进展情况。❑ 全公司范围内通过谷歌表格共享OKR，让每个人都可见。❑ 当新员工进入公司时，教新员工有关OKR的知识。❑ 高管团队会每周回顾OKR开展情况，并通过共享文档更新完成状态。 ◆ Taxslayer公司 >> 和每个部门总监还有一个OKR月末交流活动，以审视并快速刷新OKR状态。 >> 同时也要意识到部分工作仅仅是例行支持性工作而非KR。

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  song

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  本书详细的对okr本身和okr实施的步骤进行了详细的介绍，通过okr可以实现组织目标的对齐，提升组织的敏捷性同时激发组织的创造力。对于当前快速变化的商业环境是比较好的管理模式。

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  时罗豪.

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  不要想着一遍就能把书看懂，你又不是天才，需要反复看，OKR这是一个死工具

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  Maple Fang

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  还可以，值得一看。 OKR基本的使用方法和原理讲得挺明白，实践的人各有具体情况，端看怎么随机应变。 可能要结合同类更多书籍来阅读，并找准落地项目试试看。