简介
精彩点评
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李鹏彬推荐
此书和《华为工作法》相互补充，内容上略有重叠，主题上一脉相承。读时担心生厌，所以隔了这么久才读。华为在国内企业中属于异类，一方面是由于具有强烈个人领导魅力的任正非，另一方面是因为其企业管理思路和制度上的差异。似乎，华为一直都在寻求一种平衡，甚至是儒家所讲的中庸，当然是胜利者的中庸。正如书中介绍的，任正非认为管理灰度很重要，指出有节制的创新很重要，提出华为的冬天不仅要来而且更可怕，要求从基层开始步步上升。有的是思想认识差异，有的则是华为环境下独立适用的管理风格。所以，华为是学不会的，但至少会从他的只言片语中获得启发。这大概也是本书解读的意义所在。 1、关于管理灰度：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。” 2、关于华为冬天：华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。 3、关于改革和革命：一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它。否则，改变的成本会抵消改进的效益。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。先僵化、后优化、再固化，几乎成了华为这些年来引入制度的一个固定流程，也是华为公司坚持制度创新、管理创新的一种重要方法。正是因为把握好了三步走的战略步骤，华为公司的管理体系越来越完善，对于企业的经营发展也起到了越来越重要的作用。 4、关于时间管理：加班文化曾经是华为发展初期最明显的特征。虽然加班加点带来了一定的效益，可是同样带来了很大的时间浪费。随着华为管理水平的提升以及成功转型，效率成了华为最看重的一个指标。在最短的时间内高效地完成任务，在最短的时间内尽量创造出最大的价值，成了每一个华为人必须要做的事情，而时间管理也就应运而生。 5、关于组织架构：华为公司的矩阵结构。在这个结构中，从横向上，公司按照职能专业化原则设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自经营活动。从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核以及管理运作机制。 6、关于管理能力：仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。 7、关于创新：创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责。 8、关于战略：我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？ 9、关于鸡血：任正非曾经在《致新员工书》中说：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，‘烧不死的鸟就是凤凰'，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。生活的评价是会有误差的，但决不至于黑白颠倒。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会加步赶上。”
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本书从任正非的管理思想以及华为的管理体系出发，罗列出哲学、管理、企业文化、干部素养、创新、市场、知本主义七个最具代表性的内容来进行分析。以具体事例详尽地描述了华为在发展历程中的各种重要思想、制度以及管理方式，以此来总结出华为的商业逻辑，而这些逻辑也恰恰是华为内部宣传和指导的一个重要内容。 【一】哲学 华为发展的理论和思想 企业离不开哲学，因为管理一个企业，需要管理思想，管理思想形成的背后要有基本的管理假设，而构成这些假设的往往就需要依靠哲学。 1.新老更替是企业发展的基本规律 2.清晰的方向是从灰色中脱颖而出的：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。所谓的灰度就是一个尺度问题，就是将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态。确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心理念。 3.经常想一想该如何活下去：我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。 我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随IT（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚。 4．均衡是生产力最有效的形态：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力的发展理念；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 5.静水潜流是发展的最佳模式：对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。 6.企业需要保持开放和分享的姿态：建立开放的、分享的合作机制 7.好的企业首先是一个自由王国：华为要用5至10年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习，学习，再学习；实践，实践，再实践。 8.做得太完美，企业就会陷入困境：任正非提出了变革的七个反对原则，而排在首位的就是反对完美主义。 9.泡沫经济时代，更要发展实体 10.坚持把一件事做好，就是成功 11.不做昙花一现的英雄：以人为核心，打造管理和服务体系 【二】管理——华为的核心竞争力 如果说先进的技术是华为的核心生产力，那么先进的管理则是华为的核心竞争力。 1.大企业更要做好时间管理：自省法则 目标法则 方圆法则 四象限法则 精简法则 韵律法则 28法则 2.做好目标管理是企业发展的前提：SMART 最主要的是要发挥优势，实现比较现实的目标。 3.流程化是企业发展的保障：流程改进一小步，绩效前进一大步。 4.用末位淘汰制来确保优胜劣汰的法则：坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。 5.组织结构的大变革：我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。 6.绩效导向制度 7.对事负责，而不是对人负责 8.成本控制比市场扩张更有效：我们的确在海外拿了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。 9.把握好公司的现金流：企业三个非常重要的数据：一个是经营利润的增长，一个是销售收入的增长，还有一个就是现金流。 10.用高效的执行力来推动企业的发展：干部四能力-成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力、良好的人际能力。 【三】企业文化 华为生产力的延伸 1.像狼一样进攻： 2.以奋斗者为本：坚持以奋斗者为本，并给予奋斗者合理的报酬。 3.烧不死的鸟就是凤凰：只有经历过九死一生，才称得上是成功，无论是对企业，还是对个人，都是如此。 4.做好自我批评的工作：任正非曾问过员工一个问题“我的水平为什么比你们高？”大家都回答说“不知道”。任正非笑着说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”正是因为懂得思考和自我反省，能够让任正非及时发现和了解自己的短处，能够在自我批评中改进自己的弱点，所以最终不断获得自我提升。 5.胜则举杯向庆，败则拼死相救 6.奉献精神存在于每个华为人的基因中 7.把握《华为基本法》的基本理论：如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定‘公司基本法’的基本立场。 8.狼性文化中的人性化管理 9.用诚信来打造企业的品牌 10.公平不是搞平均主义 11.细节决定一切 【四】干部素养 好的管理离不开好的管理者 1.管理者要拒绝独裁主义 三权分立 2.高级管理者要淡化个人成就感 团队意识 3.好的领导应该有一股傻劲儿 奋斗者 4.管理要无为而治 法自然法则 求客观规律 5.干部要从一线中选拔 市场前线 6.好的干部源于艰苦的环境中 坚守上甘岭 7.干部必须进行岗位轮换 2-2-3制度 8.努力培养超越自己的接班人 9.干部需要具备广阔的视野 10.宽容是干部的一个重要品质 11.防止“堡垒从内部攻破” 自律 清廉 【五】创新 企业不创新就会死亡 1.小改进、大奖励 继承改善创新 2.先僵化，后优化，再固化 3.创新应该聚焦在主航道上 成本和投入产出 4.完善创新驱动机制 学习对手；利益激励；内部辩驳；组织弹性；资源保障。 5.没有理论的创新不能持久 基础理论研究 6.与市场相结合的创新才是真正有效的创新 7.打造宽容的创新环境 容错机制 乔布斯 屠呦呦 8.创新包括管理变革 市场 研发 决策 技术 管理 9.打造创新的危机意识 10.最重要的是理念创新 【六】市场 寻找好生存与发展的密码 1.一切以客户为中心 一切！ 2.不要试图垄断整个市场 自然法则、生态平衡 3.寻求合作，共同开发市场 4.农村包围城市 以弱胜强战略 5.推进市场上的鸡肋战略 盐碱地概念 6.高端市场和低端市场两手抓 聚集低端能量突破高端 7.在海外市场拒绝机会主义 8. 谨慎处理好收购与合并的扩张行动 1+1？2 9.把握市场发展的每一个机遇 10.杜绝市场上的大跃进 小步快走 【七】知本主义 用知识武装企业的发展 1.打造“知本主义”的经营管理概念 知识资本 2.学习和自我提升 广泛学习 3.人才是企业最重要的资源 红蓝军 预备役 专家 4.保护和尊重知识产权 5.主动向外界学习，哪怕是最大的竞争对手 6.做好知识管理，把握前进动力 总结经验 7.“知本主义”最终要求价值的实现 8.不断增加研发的投入力度 9.“知本主义”要求培养更多的复合型人才 以上
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⭐今年读完的第61本书⭐ 我在体验过华为的拍照功能、wifi路由器功能以后，大写的服，现在我们全家除了我之外全都换华为了。 之前对华为这个公司一直不甚了解，看了这本书，才了解华为一路走来的不容易，任正非的了不起。 任正非已经年过七旬了，仍然保持高度的学习热情、积极开放随时拥抱变化的心态 ，更让人佩服佩服的是他的胸怀和战略眼光。 这也让我再次确认：只要愿意持续学习成长，哪怕年老体力衰退，但大脑还会持续进化升级，看看身边大部分70➕的老年人，再看看任正非，人跟人之间，可以如此不同。 华为成立于87年，一开始是任正非几万块钱凑起来创业做通信设备代理商起家的，一度亏损甚至倒闭。华为和任正非这些年的成长轨迹，让我印象深刻的有这些点： 1.任正非的战略选择眼光。能够从长远来判断大势的能力。 2.任的坚韧不拔。比选择更重要的是坚持，专注、聚焦。始终脚踏实地迈进 3.任正非的胸怀： 跟对手学习的心态（甚至是多次对华为刁难的美国，任正非仍是尊重和学习的态度）； 提出不能太过挤压占据对手份额，要在生态圈留下竞争的狮子，才能让生效良性迭代。 4.开放的心态和学习的热情，对理论研究的高度重视，对科研的高度重视，每年数百亿的科研费用支出。 5.任正非的复合型人才培养战略。 任正非推崇“知本主义”，发展靠知识驱动，知识靠人才，人才需要不断增值。所以，华为的人才培养体系是他的核心竞争力。 6.任正非的“灰度管理 ”理念，坚持所有改革都应该循序渐进，否则欲速则不达，无为而治的管理理念。 2） 7.利益分配机制充分体验了“以奋斗者为本”。 华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。 华为在不同阶段的选择 初期： 1.初期的农村包围城市战略。华为不具备技术资金等优势的时候，选择了从低端市场开始，从小业务开始，农村包围城市的战略、团体作战的战略、从“鸡肋”业务入手的选择。 2.华为前期推崇的狼性文化，擅长团队作战、进攻意识强、嗅觉灵敏，用极致的服务、性价比争取客户的经典案例。（华为拉新很难，但是靠服务做客户留存太牛逼了，总是能从一些蛋糕渣入手，从对手手里慢慢抢走更多蛋糕） 中期： 1.自主研发，开始有正向现金流和收入以后，投入大量资金，开始自建研发团队。 2.对待人才宽严相济，无为而治。任正非对于研发人员、对于人才的犯错，有很高的容忍度。但是对于干部不愿意艰苦奋斗的没有风险精神的，价值观不符的，则非常严格。 3.对管理的重视，退从绩效责任制。擅长分蛋糕，股份、收益都分给作出贡献的员工。 高度重视人才。 后期： 1.任正非选择了一条少有人走的爬坡路，费钱费时还不一定有产出的自主研发之路。任正非认识到只有专利、技术，才能形成护城河和核心竞争力。 2.对知识、人才的重视。复合型人才的培养，特有的轮岗制度。干部都是从基层提拔的，管理者必须亲力亲为。并且及时做经验总结和复盘，打造学习型组织。 持续的管理迭代 任正非非常重视管理，多次从IBM等公司学习先进的管理制度，持续改善华为的流程管理、运营管理。
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作为世界500强企业，跻身于世界企业之林的超级公司…华为目前在全球拥有员工17万人，年营收超800亿元，年纳税337亿元，年利润279亿元，拥有1万多名博士和数百位科学家…华为在全球150多个国家拥有500多家客户，有超过20亿人每天在使用华为的通信设备…即便是在4G技术领先的欧洲，它也有着过半的市场占有率…华为重新树立了中国企业在世界的形象，缔造了世界商业史上伟大的传奇…华为内部独特管理经营机制…华为内训…拿走不谢…
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第42本，《华为内训》。年初买的纸质书，一直未读，现有机会拿来看，后又挑选了电子书，感觉边听边看，也是不错的选择。 读这本书最大的收获，是更全面地认识了任正非，认识了华为。之前有读过《华为时间管理》，里面满满的干货。现读这本内训，跳出时间管理，认识了一个相对完整全面的华为。 领导者重视是企业文化建设的关键。通读全书，不难发现，任正非在企业发展中发挥的至关重要的作用，虽然他竭尽全力淡化自己的功劳。令人印象深刻的有两点。 一是企业在竞争市场中的定位。华为主张不是垄断，是共生。做出这样的决策是不容易的。如果把商业市场看做自然生态环境，为了保持市场运作的动态平衡，就必须允许有强于自己的对手存在，而不是单一的“生物链”，这一点，从自然生态角度很好理解，生物圈是允许狮子、老虎、狼能一群食肉动物共存的。由此，不禁想到了令人敬畏的腾讯，记得看《腾讯传》时，里面描述了其极强地吞并能力，任何一个小创意萌生，都能被腾讯所用。腾讯在一定程度上做到了像水和电一样渗入我们的生活，却让竞争者望而却步。华为不一祥，他会融合对其发展有利的优势，尊重对手，并非完全取代，这一点书里有很多合作例子。正因为由此认识，华为能一步步打开国外市场，并创下不错的业绩。 二是他的学习实践能力。任正非清楚看到了华为发展中企业内部存在的问题。他通过调研，学习国外先进管理经验，并舍得花巨资进行培训实践，这一点是需要魄力的。由此，华为有了自己的时间管理七大法则，有了自己的末位淘汰制，有了自己“对事情负责”的实践等等。可以说，肯在管理上的投入，是华为延续生命力的关键。可以理解，在企业发展之初，靠的是人才、技术，但随着更多人才的涌入，单纯依靠“依赖”，是完全满足不了企业发展需要的，企业需要更多志同道合一起奋斗者，需要人心往一处想，劲往一处使，这就需要对人进行管理，需要新的文化理念进行引领，需要进行所谓的“新陈代谢”，这是企业与时俱进，增强竞争力的关键。 由此可见，领导者的决策事关重大。这里，不得不对第二点中提到的华为做法进行展开。本书名为《华为内训》，内训，对的是人。对人的管理，目的是发挥人的主观能动性，让其为企业发展服务，贡献智慧和力量，最终实现企业发展的可持续。任正非正是看到了中国百年企业屈指可数，远不如日本，所以，才有了打造百年企业的梦想，这就需要一代代华为人的共同努力，这无疑是项艰巨的任务。 为此，华为理念中，有了“以奋斗者为本”的文化，有了长期艰苦奋斗的准备。华为不需要坐在功劳簿上的员工，不希望看到员工整天坐在工位上加班加点，完成别人2小时就能完成的工作。他要激发员工的热情和责任感，主动作为。所以有了上面提到的做法。一是思想引导。鼓励职工艰苦奋斗，鼓励年轻人有所作为，有了“烧不死的鸟就是凤凰”的经典名句。二是培训。培训时间管理，这是华为人必修课，培训目标管理，改变盲目工作的消极被动状态，倡导个人目标与企业目标的有机统一。三是实践。相继推出了一系列举措。如领导轮换制，轮流坐庄，打破专制，提升能力。如流程化管理，把岗位职责细化、具化、量化、可视化，提升工作效率，和执行力。如对事负责，对员工适当授权，放手让员工去决定岗位范围内的事，而不用一一咨询领导，提高员工主观能动性。如末位淘汰制，万物生存法则，淘汰绩效考核最后5%的员工，增加员工危机意识。 需要补充的是，华为的这些做法为什么能跟我们分享，个人认为有两点原因，一是华为的文化自信。二是基于企业差异的，不可复制性。流程化管理也好，绩效考核也好，这些不是照搬或模仿就能实现的。而且，这些需要前期充分细致地投入，好比一幅画，只有画出了每一个细节，才能是我们看到的超清，经得起放大，绩效考核也是，要让华为十多万员工心服口服，必须要有说服力。现在，也有企业在学习华为，但学的只是皮，也许，人才理念，是奋斗者文化，但同是奋斗者，不同企业，不同环境，在具体实施中，变了味道。 通读全书，感觉华为的出色，源于其“顺道”，顺应“道”的发展规律，源于学习，取人之所长，补己之所短，源于实践，在实践中融合，在实践中发现和提升，在实践中实现“必然王国——自由王国——必然王国”的转变，源于创新，不仅仅是技术，更是他的理念和制度。 一点感悟跟大家分享，不足之处请多指正。