简介
精彩点评
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郭相谅推荐
一、奈飞的企业文化是什么？ 奈飞最大的特点就是没有一定之规。世界上没有诞生第二家奈飞也跟其所处行业的特殊性有关系。 奈飞所处的是媒体市场，最近几年的核心业务是自制内容，其游戏规则是：只看增量，不看存量。内容行业信奉：沉没成本，不是成本。只要收视数据不佳，就有可能随时被腰斩。在这套游戏规则下，奈飞的核心算法就是不看同行做什么，只关心我的用户未来需要什么。奈飞存在的目的只有一个：服务于客户的幸福感。主张没有必须要做的事，只有必须要实现的目的：让客户幸福。在这套主张之下，奈飞的打法就是——变，变着花样来取悦客户。 大多数媒体公司都是流量思维：吸引尽可能多的人；而奈飞是用户思维：不追求数量，只追求质量。用户少点不要紧，但一定要让每个用户的体验最大化。 奈飞的文化跟打法一样，也是没有特定的套路。奈飞的文化不是： 1.忠诚：它会鼓励员工跳槽，只因为业务转型，岗位不匹配了。 2.挑战：我们不想改变世界，只想让客户幸福。 3.信任：方案被一个部门否决了，还有机会被另外一个部门接受。 4.宽松：人员淘汰率很高。 5.严苛：没有固定的休假制度，任何人可以在任何时间提出休假请求。 在这个琢磨不定的环境中，员工步调居然惊人的一致，而且虽然规模庞大，但是非常灵活。无招胜有招对奈飞来说是一种更好的选择。 二、奈飞是怎么打造这套企业文化的？ 三高一低： 1.高起点：招聘严格把关，只招成年人（有成熟的职业心态，很强的心理素质和目标感），支付高薪水，提出高要求。 2.高自由度：充分授权，员工可以自主决策，公司充分相信员工的判断，员工也可以在任意时间提出休假。 3.高自尊：激发工作热情的不是薪水，而是成就感，用最优秀的人才打造文化氛围，相互正向促进。 4.低情商：沟通直来直往，让问题随时暴露，随时解决。 任何企业文化的出现，都是为了解决它所面对的特定问题。行业不同，企业策略不同，生长出的文化自然也不同。奈飞的文化更适用于以创意为核心的内容行业。要做到上述几点要满足几个条件： 1.支付高薪水，吸引业内最优秀的人才，提出相应的高要求。 2.公司或者行业有亮点，有足够的吸引力：有发展前景、独特的企业文化、收入不错、良好的氛围、优秀的同事、有成就感…… 3.员工有很成熟的心理素质，能互相信任，不计较。 4.高流动性，不合适的人需要尽快裁掉。 回顾历史，企业文化都是为了提供一个标准，让员工遵守，不能妥协。但是当今商业环境变得越来越复杂，变化极快，特别是奈飞所处的内容行业，企业文化存在的目的，恰恰不是为了让企业不变，而是为了保持改变，灵活应对。 腾讯的文化是挑战，鼓励员工发表自己的见解，潜台词是欢迎改变。 阿里的文化是信任，主张员工应该信任企业，潜台词是当企业做出改变时，不要去怀疑，要相信公司的判断。 但凡是特定的文化，难免会固化人的思想，在多变的环境中最明智的做法就是见招猜招，不讲套路，最适合的企业文化，就是没有文化。
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赵丹推荐
篇幅很短但干货满满，奈飞之所以成为一个伟大的公司基于他优秀的组织文化。
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兰推荐
一本好书，但看的人不多，那我先普及一下奈飞公司吧。 也许你对奈飞两个字比较陌生，但说到奈飞出品的美剧，就算你没有看过，也有所耳闻：《纸牌屋》《行尸走肉》《女子监狱》……每一部都是好看到不行的经典大剧。 从1997年创立至今，奈飞以短短21年资历创造了无数个商业神话，而奈飞开创的独一无二的商业模式，也正在颠覆全球影视行业。 想要了解奈飞的前世今生，还要从1997年美国风靡一时的DVD租赁业务说起。 在上世纪九十年代，DVD租赁业务曾红遍美国大江南北，有个叫百视达的大公司称霸租碟业多年。本来百视达在龙头地位还可以多坐几年，可惜一个叫哈斯廷斯的技术员在百视达租了一部影片，因为逾期未还而要赔付高额的滞纳金。 哈斯廷斯觉得这种伤害用户体验的商业模式必定走不长远。于是，有技术又不缺钱的哈斯廷斯确定创立一家公司——奈飞（Netflix），以此改变DVD租赁行业的生态模式。 哈斯廷斯很聪明，他没有大规模开设实体店面，而是采取了轻成本的O2O租赁模式，客户在网上选购影片后用邮寄形式送达，看完后再寄回公司。在收入上奈飞也首度采用会员订阅制，将行业的核心模式由“按次收费”变为“按月订阅”。 就这样，奈飞凭借友好的会员机制打败百视达，在行业站稳脚跟。很快，敏锐的哈斯廷斯又率先将公司的业务转向互联网流媒体，开始积累海量的影视资源，疯狂吸纳用户。 仅仅5年时间，奈飞便成功上市。 在奈飞21岁时，它的市值一举超越92岁的迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司，并成功进入美股科技四巨头FANG之一（另外三家分别是Facebook，Amazon和Google）。 焕然一新的商业模式和高破天际的估值让奈飞在互联网行业一时间风头无两，投资人对它大加追捧，所有人都想推演出奈飞成功的秘诀，然而这秘诀究竟是什么？ 那就是奈飞文化。 2019年9月看到过介绍，我抱着怀疑态度，去查了股票市值才相信。 总之，推荐，有时间看看。中国的企业根本做不到，但至少这种几乎完美的企业文化存在过，有机会模仿一二时，别错过。
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飞ing推荐
人作为基本单元，团队是由一个个人组成的，公司是由一个个团队组成的，所以目前阶段去思考人这个基本单元，也能得到许多启发。 企业文化。。。 事实+数据说话。
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是阿柚也是茶茶推荐
看书的过程中其实有很多感动的地方，感觉看到了一个理想的工作环境。不过好像并不太适用我看到的职场，但有一点很受用，在职场里，我们要做个成年人。
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亮剑推荐
普通人在混沌中随波逐流，与世浮沉，非凡人在混沌中总能拨云见日，创造无限可能。都说以人为本，尊重人才，经营企业就是经营人，而经营人的关键恰恰应该尊重人性，创造一切适合彰显人性光辉的文化，才能真正激发人的最大限度的智慧和价值。而本书就是对人性价值最大体验和总结，值得每一个不甘于平庸的你阅读和实践。先来对本书所学的知识进行小结：一、企业只招成年人，仅五个字可表达的内容确绝非字面之意，所谓的成年人标准，那些心智完全成熟、高度自律和自主自发的自我激励者和自燃者。二、让每一个人都理解公司的业务，这是我第二次听说这个概念，第一次是理想汽车的李想在混沌大学中分享的。而这一点恰恰是一个公司能走多远的关键。三、绝对坦诚，才能获得真正的高效反馈，搞死一家企业的往往不是市场、不是对手、不是客户，而是随着组织的发展壮大而不断迭代升级的商熷，是我们自己。四、只有事实才能捍卫观点，人都是主观意识的产物，任何时候都想证明自己有多么正确和伟大，而忽略事实的真相和数据的力量。更谈不上冲突辩论时站在对方的立场反驳自己，能提出这个观点的人本身就非同一般，再去实践的人就更加非比寻常，因为挑战自己的弱点是反人性的。五、现在就开始组建你未来需要的团队，人无远虑 必有近忧，真正生命力强大的企业，都有一个远大的目标和梦想，而这个梦想需要坚持以终为始的思维，站在未来的时间线上审视当下的业务，并未持续发展的业务寻找源源不断的人才。六、员工与岗位的关系，应该是高度匹配，招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最匹配的那个人。坚持组织迭代升级，让跟不上发展的人离开，引进更多的顶尖高手。七、按照员工带来的价值负薪金，这一点是很多企业都想做的，但是实际执行的过程中又被传统的思维和制度体系所束缚了，固化的工资结构、对标同行的市场调研，而这些将与时代发展的新人需求冲突越来越严重。八、离开时好好说再见，这一点要想实现主要的责任还是公司的创始人和公司文化决定的，更谈不上说给离开的员工寻找新工作了。这是一本关于企业文化打造的指导书，我已经阅读了两遍，一定会再次阅读，这是我迄今为止收获到最符合我心中期待企业文化公司的模型，一小部分我正在践行，大部分还需要在未来工作修行中去领悟和实践。企业最高的指挥权不是金钱和人事，而是文化的指引权，而彰显人性光辉的文化是创始人本真善念伴随企业一路长出来的，本书只能是学习和借鉴，谈及未竟之事业，倍感任重道远。一本非常值得推荐的书，希望更多的读者一起分享！
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Yue Weng推荐
NETFLIX过去十年尤其是近五年的飞速发展是有目共睹的。从一个初创公司到可以跟谷歌脸书竞争世界上最优秀的人才，这背后的企业文化和人力管理自有非凡的功力。 说到底所有的政策还是以人为本，招聘那些最有原始驱动力的人，并相信他们给予权利就能带领公司向前发展。虽然作者有些看法我不能完全认同，例如看中福利的人不是他们最想找的人才，或者钱不是他们争取人才的手段（那为什么他们现在是在圈子里有名的高薪公司呢），但例如公司没有责任为员工创造晋升通道，一味追求保有率而不看确实的人才专业缺口还都是非常有深度的思考。 这本书不仅在公司层面做了框架梳理，还列举了各种执行层面可以具体应用的实例。唯一需要注意的是，这样的文化的形成是有其历史和发展原因的，并不是所有行业所有规模的企业都适用。
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首席石榴籽推荐
聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一，就是拥有良好的判断能力，从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源，以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。
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沁析推荐
书中有一些理念是真的不错的，例如要招聘成年人，绝对坦诚，用事实捍卫观点，组建未来团队，员工与岗位应该高度匹配。虽然可以引发很多思考，但是同样的感觉有点过于理想化，这种理想化会让人觉得目前奈飞就是铁桶一块，完全没有问题。但是事实上真的是这样么，这个是我们无从考究的，应用起来也不是那么简单的事情，只能说是一本能提供一些思路的书，一本没有讲到如何实操如何落地的书。
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苟文木水推荐
这是读的关于Netflix 的第三本书，很多东西已经烂熟于心，很快扫完。 我想创业的魅力也在于可以根据自己的理解和愿景去创造一个喜欢的公司和认可的产品。大多数公司的问题不就在于能不能用合适的人去做合适的事，某个事业部投多少钱，分配多少资源，如何每条业务线都能产生协同效应……这都离不开成熟的职业经理人，归根结底，一切都关于人，human 是resources ，更是capital 。 然而很多企业并不会用人，如何吸引，如何培养，如何激发员工更大的自主性，如何用制度使得新员工很快上手，如何用多元化的团队来帮助公司选择更正确的业务，这都并非简单的事情。但书中提到的八点是有帮助的。 人心，人性，人脉，网飞是家好公司。
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陈雯推荐
在看完不拘一格之后，快速翻阅了这一版，从CHO的角度重读一次奈飞的管理逻辑，还是非常有帮助的。不得不说，实际上奈飞是把一些典型的管理问题做了深度的剖析，最终的解决之道简单明确，不拖泥带水。当然不能忘记，这是为以美国文化为核心的内容业务做的组织策略。
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刘志会推荐
其实怀着激动的心情读完了这本手册，古人云“学以致用”，“学而知行”，当一本书籍能够产生共鸣，这种感觉非常奇妙； 这本书讲了七个观点或者原则，七个是在讲人，要什么样的人（成年人），怎么对待（每个人理解业务），什么要求（人岗高度匹配），如何付薪（价值），怎么交流（坦诚透明，事实优先），最后友好说拜拜； 正好对应了人事循环-招聘、培训、考核、回顾、实盘； 道理总是相通的，能够知一反三，践以行之则更难得，更可贵的能够融入骨子并引导变革，尤其身处其中，更加感受到触动和震撼； 要不停学习，多读书，成为你的装备，否则如何与别人对决； 谢谢您，能够引导我认知自身，推动我成长！
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心如花木推荐
工作中的幸福不应该是下午茶或公司福利， 而是源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务！
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吕先勋-Bliss推荐
奈飞的成功，不在于奈飞的方法论有多好。好的公司，各自有不同的好。比如华为公司，跟奈飞的方法论差别就是非常大，或者说有些基本的理念是完全不一样甚至是矛盾的。但是不可否认的是，两个都是伟大的公司。那么到底成功的公司有什么共同点？以我来看，求真，求实，落地就是他们之间共同的特征。条条大路通罗马，但是要把功夫花在修路，走路，探路上面，而不是放在纸上谈兵上面。
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阳光森林推荐
这是一本好书，让我深刻感触到什么叫做“不按套路出牌”，它颠覆了我太多的管理理念。它看似有悖常理，但也符合逻辑，自成体系。 首先他们“只招成年人”。这个“成年人”的概念与一般意义的成年人不同，他们是仅将成功作为奖励的成年人，他们“最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。”因此这是一群自驱力极高，成功欲极强的人。再加上丰富的经验，与岗位“高度匹配”，成就了一支人才密度极高的“高能团队”。这是基础。 有了这样的基础，那些绩效考核流程、绩效辅导等等凯非多余？而那些休假制度、报销制度和差旅制度必皆成为“繁文缛节”。 能得到如此“高密度”的人才，也是有前提的，那就是“保证每个人都获得市场最高水平的薪水”——虽然作者强调“公司的存在不是为了取悦员工！”。有了这个做保证，他们竟然做出更“离谱”的事——我说的不是薪酬透明，这还不算太离谱——我说的是，他们竟然“经常鼓励员工出去面试”！这是要寒碜寒碜友商吗？ 于是完整的逻辑便是：高薪->高内驱力、高绩效者->不强调福利、不承诺职业规划->按公司需求流动->超高密度人才、高度匹配人才->组建未来团队->了解业务->坦诚、透明、辩论->取消制度流程->效率进一步提高->高盈利->高薪。 对我启发最大的、比较现实、实用的管理思路就是招人要高标准、严要求，同时高薪：组建你未来需要的团队；如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。 当然，还有一些问题这本书并没有给出答案，需要深入思考。比如强强联手不一定强，1加1也许小于2，所有的人都很强，大家都是孙悟空，如何保证他们之间的相互配合？一颗老鼠屎坏一锅汤，在这种纯粹的文化中，如何保证不进老鼠屎，或第一时间把老鼠屎捞出来？还有一个问题，书中宣扬公司只雇佣合适的人，不负责员工的职业发展规划，随时可以让员工走人，那么公司在这块的社会责任如何实现？当然作者还是有她的逻辑，她们招的本身就是很强的人，再经过伟大公司的背书（奈飞就是伟大的公司，在奈飞工作过，甚至经由奈飞推荐，就是背书，这也是奈飞宣称的），被解雇的人再找工作理论上也不会很难。但能保证所有的人都是如此吗？ 总之，也许是传统观念过于根深蒂固吧，总觉得书中的观点过于极端。走得最远的，不一定是最快的，但一定是最稳的。书中逻辑虽然能够自圆其说，自成体系，但要真实落地必须能够做到完美无瑕。试问哪个企业可以做到？因此这终究是一本企业文化的书，虽然也有可行的管理手段在里面，但免不了有文化宣传的成分。