简介

精彩点评

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  Gary-诗爷

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  《管理的实践》——彼得·德鲁克 一直以来，大部分公司在管理员工时都是采取KPI管理的方式，在近几年才兴起OKR的管理方式的转变，而本书告诉我们其实早在二十世纪，彼得·德鲁克就已经向世人传达这一理念。 一个企业最根本的目标是什么呢？很多人跟我一样，可能都认为是利润，或者说是利润最大化。而本书给出了一个新的方向：用开拓性活动，突破限制条件，创造市场和客户。这一理念落到实处，就包含了关键领域目标和长短期目标，并需要两者达到一定的平衡。 那么，如何用目标管理来促进企业绩效呢？主要是需要做到两点：一是确保每个员工的个人目标与企业的总目标是一致的，避免个体没有担当或者一方独大；二是让员工拥有充分工作自主权，自行设定目标来实现自我管理。

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  Sean

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  这是经典，所以没有人敢说它不好。 但是这本书确实不好。 放在一百年前，很好，放在现在，当一个古董艺术品鉴赏一下就好了，千万别以为这个古董很好用。 德鲁克在哲学层面（也就是概念和定义）对很多东西做出一些思考，这个在一百年前，没有人做，所以非常难能可贵。 但是毕竟是个人的思考，而且没有先例可循，所以这个思考在现在看来，显得非常粗糙，非常原始，程度也只是一个大方向，并没有具体说明什么。就好像在400年前，学会了一元二次方程的运算，那就基本上是数学家了，但是放到现在只是个小学水平。 书里面只有一些理念的描述，对当今的实际工作基本没有什么意义。你可以说这些理念全都是现代管理的鼻祖，是起源，但是黑火药是武器的鼻祖，而现代军队绝对不会训练军人使用前膛枪的。 只有研究管理史，研究学术的人，有必要看这本书，真正想从事管理、想学习管理的，其实完全没有必要去阅读。

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  李大叔

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  读完了专业课老师推荐的书，嗯，懂了一些东西。 权力和责任孪生兄弟。 要现在有利于未来的角度思考问题。 培养管理者。 有好的升迁及各种制度。 对于无用的职位果断割舍。 嗯，就这样。

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  刘青Justine

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  遗憾没有早点读完，这本书提到的很多趋势现在已经变为现实，更说明了回归管理的本质、着眼于未来、关注人本身，是历史、现在和未来。有意思的是，书中提到的榜样之一，西尔斯公司已经破产了，说明当下的优秀只是暂时的，更重要的是不断的归零意识，才能更加长久的发展下去。

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  F@NG 19+1🌍

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  真正原创的管理学理论大师（美国人），好几十年前的东西放到现在看都不过时。看完花了快4个小时，做了250处笔记。它的精彩程度，亲还需要我多说吗？

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  叶落心

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  管理是实践的艺术 阅读笔记： 以人为本 他真正关心的是个人在社会环境中的生存状况，管理则是新出现的用来改善社会和人生的工具。 德鲁克深知人性是不完美的，因此人所创造的一切事物，包括人设计的社会也不可能完美。他对社会的期待和理想并不高，那只是一个较少痛苦，还可以容忍的社会。不过，它还是要有基本的功能，为生活在其中的人提供可以正常生活和工作的条件。 自由的选择所要承担的责任，充分发挥自己的能力，创造对社会有用的价值。 每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。 每个工作者，按照他与生俱来的善意和潜能，自由地选择他自己愿意在这个社会或社区中所承担的责任；自由地发挥才智去创造出对别人有用的价值，从而履行这样的责任；并且在这样一个创造性工作的过程中，成长为更好和更有能力的人。这就是德鲁克先生定义和期待的，管理作为一门“自由技艺”，或者叫“博雅管理”，它的真正的含义。 只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而且懒散。 发现新的需求和市场 西尔斯公司在20世纪初开始发展成为一家企业，当时西尔斯公司看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场：由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道；也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场。尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。 渠道销售 是朱利叶斯·罗森沃尔德在10年间，从1895年他掌管公司起到1905年芝加哥邮寄工厂开业为止，才使西尔斯公司脱颖而出成为一家企业。罗森沃尔德对市场进行了分析，他首创系统地开发商品渠道，他发明了定期发行内容翔实的邮购目录，推出了“保证质量，否则退款”的政策。他建立了富有成效的人力组织。他在开始阶段就赋予管理层最大的权力并对结果负全部责任。后来，他又给予每个雇员一份用经营利润购买的公司股份。因此罗森沃尔德不仅是西尔斯公司之父，也是“渠道革命”的先驱。“渠道革命”风靡20世纪的美国，是经济增长中极为重要的因素。 客户第一 企业的目的：创造顾客 这并不是说利润和盈利能力不重要，但其确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。 教育为本 经济发展的基本要素必然是“智力形成率”，也就是一个国家能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。 客户的需求决定公司的服务 “我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定的；不是靠公司名称、地位或规章来定义的，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的” 今天的决策决定明天的成果 企业制定目标，是为了决定今天应该采取什么行动，才可以在明天获得成果，是以对未来的预期为基础的。 摆脱对经济周期的依赖，持久的投资和管理 经济之所以会出现两极化的波动，正是因为就心理学而言，这个建议根本不可行。在经济繁荣时期，几乎每个人都相信这下子可以海阔天空，无所限制，而在经济跌落谷底时，每个人都相信这一回经济繁荣再也不可能恢复了，会一直走下坡路，或永远停在谷底，无法翻身。只要生意人一直围绕着经济周期思考，他们就会受这种心理所摆布，无论原本的意图有多好，经济学家的分析有多高明，他们都将因此做出错误的决策。 为最坏的情况做打算 首先，我们可以假定经济总是会不断起伏，而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说，借着分析过去的经验，找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败，[插图]并据以检验目前的经营决策。如此一来，企业的决策就不必受制于对经济周期的臆测。 基本要素分析，分析未来可能发生的重大影响世界来做决策 第二种工具比较不容易掌握，但功效更大。这种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策，把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上，而不去预测未来；试图找出影响经济环境的基本因素，而不去猜测未来的经济环境。 趋势分析，制定长期决策，跨越经济周期 趋势分析就是要找出关于企业发展的特有趋势，借着趋势，企业在制定长期决策时，不需要太在意短期的经济周期。 管理，人是最重要的 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。 塑造企业文化 在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下，享有无限的权力。但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 所有项目管理中整合管理是项目经理的责任，别人不能替代 企业应该把职能性管理者的数目维持在最低限度，尽量增加“一般管理者”的数目。一般管理者负责管理整合性的业务，并且直接为绩效和成果负责。但即使将这个原理发挥到极致，大多数管理者负责的仍然是职能性职务，年轻的管理者尤其如此。 沟通通畅 管理管理者需要做特殊的努力，不仅要确定共同的方向，而且要排除错误的导向。共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。 目标管理 目标管理告诉管理者应该做什么，通过工作的合理安排，管理者能顺利完成工作，但是组织精神却决定了管理者是否有意愿完成工作。组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。 “每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就” 一个人不可能通过他所没有的能力来完成任何事情，一个人也不可能什么都不做，而能达到任何成就。每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。因此，评估的首要目标必须是能让每个人的能力充分发挥。只有当一个人的长处为人所知，并受到赏识时，提出以下的问题才有意义：他必须克服哪些缺点，才能发挥长处，有所进步？一个人希望做得更好、懂得更多、表现得不一样，这些需求都非常重要，必须达到这些目标，他才能成为更优秀的强者。 培养管理者的原则 培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者。 第二个原则是，培养管理者必须是动态的活动，绝不能只把目标放在今天——取代今天的主管、他们的工作或他们的资格，而必须总是把焦点放在明天的需求上。我们需要什么样的组织来达到明天的目标？因此会需要什么样的管理职务？为了能满足明天的需求，管理者必须具备哪些条件？他们需要获得哪些新的技能，拥有哪些知识和能力？ 建立合理的组织结构 企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏；不可能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。 强生的事业单位是完全独立经营的事业，有自己的总裁。但是由好几个单位一起分摊几位“董事”的开支，董事都是母公司的高层主管，过去也曾经营过事业单位，因此可以扮演顾问和专家的角色。如此一来，这些事业单位尽管规模和营业额都不大，却负担得起一流的管理。 必须遵守共同的原则，也就是具有相同的目标和信念 主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会；同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层；必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。管理层的年龄结构就好像人体的新陈代谢作用一样；如果新陈代谢失衡，那么人就会生病。 培养多才的员工 训练每位员工都能够兼顾多项作业，而且在他们需要完成的工作中，至少有一项工作需要用到某些技能或具备一定程度的判断力，而由于他们必须兼顾不同的工作项目，因此工作的节奏也会有所不同。如此一来，员工就有机会改变工作进度。 拥抱变化 天地万物之中，最喜欢求新求变的莫过于人类。但是人类必须在适当的条件下，才能做好心理准备，迎接改变。首先，改变必须看起来很合理，还必须能改善现有状况，但又不能太快或进行太大的改变，以至于铲除了所有能让一个人感到熟悉自在的重要元素，包括他对工作的理解、和同事的关系、对技能的概念、在同行间的声望和社会地位等。如果改变不能明显加强员工心理上的安全感，就必然会遭到抗拒。由于人生苦短，而且天有不测风云，所以人总是非常缺乏安全感，因此企业一方面要求员工具备改变的能力，另一方面也必须积极采取行动，帮助员工建立改变的能力。 工作的原则 我们有两个原则。针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。 培养负责任员工的四种方式 我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。 只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。 管理者的任务 管理者有两项特殊任务，企业中其他人都不需担负这两项任务，而且凡是必须承担这两项任务的人都是管理者。第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。管理者就好比交响乐团的指挥家，通过他的努力、想象力和领导力，将发出各种声响的乐器组合起来变成富有生命力的和谐乐章。但是交响乐指挥家只负责诠释作品，管理者则既要扮演作曲家，也要充当指挥家。 管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。无论牺牲长期或短期利益，都会危及整个企业。 管理者有一个特殊工具：信息。管理者不“操纵”人，而是激励、引导、组织他人做好自己的工作。而他做这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。无论管理者的职务属于工程、会计或销售领域，都必须依赖听、说、读、写的能力，来发挥工作效能。他必须懂得如何将自己的想法传达给别人，同时也必须懂得如何掌握别人的需求。 他们愿意先思考，再行动，花很多时间彻底思考应该设定目标的领域，花更多时间有系统地思考如何解决一再出现的老问题。 管理就是做决策 第一种方法先假定一切条件都不变，然后问：未来将发生什么状况？第二种方法是回顾过去，然后问：当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？ 管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识——原因可能是无法获得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后，才能有好的决策；但是我们必须了解还欠缺哪些信息，由此判断决策的风险有多大，以及当建议采取某个行动方案时，其严谨度和准确度有多高。因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息，来制定精确的决策，但这都是常见的现象。 认为碰到问题时，就必须采取行动，这种想法纯属迷信。 找不到人来执行决策，或有能力的人才不在其位，就会让找到的解决方案沦为纸上谈兵，无法付诸实行，根本解决不了问题。 企业的责任 现代企业为了生存，必须招募最能干、教育水准最高、最能全力以赴的年轻人来为公司服务。为了吸引和留住优秀人才，企业只许诺他们前途、生活和经济上的成功还不够，必须给年轻人愿景和使命感，满足他们希望能对社会有所贡献的愿望。换句话说，企业管理者必须具备高度的社会责任感，才能达到未来管理者的自我要求。 企业是社会的器官，企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。 确保不让这条新原则成为空谈，而是使它成为活生生的现实，是非常重要的。这已成了管理部门最重要的终极责任。管理部门在承担这一责任时，它不光对自己负责，而且是在对企业、对我们的传统、对我们的社会及生活方式负责。

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  清风徐来

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  No.234 11h18m 管理学大师的名作，虽已出版六十多年，对今天的中国仍有指导意义。 目标管理、活动分析，读来颇觉亲切。 雇佣整个人，令人捧腹。

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  泡芙💍

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  忍不住感叹作者的伟大 他拥有绝对的前瞻性和思考能力 能在20世纪中就提出很先进的管理理念 这是我读过的最接地气 最实在的一本经典书籍

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  @M

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  用大师的话来评大师。 “如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。” ——克莱顿·克里斯坦森

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  李升伟

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  简直无法相信这是1954年出版的书。大半个世纪以后，作者的理论仍旧堪称经典，毫不过时。书中每一章拿出来都可以继续再写一部管理学著作。特别是最后一章，当一名管理者意味着什么以及管理层的职责，引申开来，每一段，每一句都又有好多诠释。

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  慧勇

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  经典永远不过时，在任何年月都能在管理者的角度产生共鸣，第二生产力德鲁克的管理。第一生产力泰勒的科学管理，第三生产力特劳特的定位。

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  赵书晨

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  深知营商、管理并不适合我，跳脱的思维、不稳的情绪、爱憎分明的性格、IQ、EQ双不在线😂 饮马江湖，快意恩仇，仗剑走天涯貌似不错，途经的一草一木皆不留意……历遍红尘，或许挽一简约发髻，不施粉黛，袭一身白衣，立于菩提树下，看花开花落、云卷云舒，拈花向佛！ 人生虚幻如梦， 却日夜真实…… 2020年第八本书📖

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  朱仁贤

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  #好书推荐# #推荐阅读书单#  #得到每天听本书#  《管理的实践》，管理学大师彼得·德鲁克最重要的著作之一。在这本书中，德鲁克第一次全面、系统地阐释了管理的内涵，开创了“管理学”这个新学科，德鲁克也凭借这本书奠定了管理学宗师的地位。所以说，这本书是绝对的管理学经典。 不过，这本书出版于1954年，离现在已经半个多世纪了。无论是企业还是经济环境，都发生了巨大变化，各种管理学书籍也多如牛毛，这时候，我们还有必要来读这样一本管理经典吗？毕竟，大作家马克·吐温就吐槽过：所谓经典，就是大家都认为应该读而没有读的东西。 其实，经典之所以是经典，就是因为它在这个领域提出了一些最根本、最重要的问题，后来人不断围绕这些问题做出回答。比如，《管理的实践》这本书就提出了一个重大问题：什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？在这里，德鲁克提出了一个重要概念——目标管理，Management By Objectives。按照德鲁克的原意，目标管理是指，要把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。 目标管理是德鲁克最重要的概念，然而，也是被曲解和误用得最多的概念。比如，人们以为目标管理的关键在于目标分解，也就是先由高管制定企业的总体目标，再把目标分解下去，变成个人的小目标。于是发展出了一套自上而下的绩效考评体系，如KPI。但在实践中，绩效考评让不少公司都栽了跟头。比如日本索尼公司的一位前高管就认为，是绩效考评害了索尼。没上绩效考评的时候，索尼本来好好的；一上绩效考评，公司业绩一落千丈。 后来，谷歌等硅谷企业开始推行一种新的考评体系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目标与关键成果法。有人说，OKR才是德鲁克意义上的真正的目标管理，O所代表的这个Objectives，就是德鲁克所说的目标。从实践来看，OKR确实取得了比KPI更好的效果。告诉你一个小秘密，在我们得到，也是用OKR来考核员工。 那么，像KPI这样的绩效考核体系，问题出在哪里？德鲁克所说的真正的目标管理，到底是什么？本期音频会告诉你答案。 下面，我就从两个方面来为你详细讲述，目标管理该怎么管。 第一，企业该如何定义自己的目标？ 第二，如何运用目标管理，来促进企业绩效？ … 总结 这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面为你总结一下，什么是目标管理。 第一，企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。 第二，实现目标管理要分两步走。首先，要确保各级管理者和员工的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。其次，要让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。 德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。我认为也可以这么说：实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”。

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  郑同学

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  该书提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理，从此将管理学开创成为一门学科，在此之前，只有论述管理工作中各个单一功能的书籍。 德鲁克是将管理的所有功能有机整合起来的第一人。 正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯所说：“在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。” 书中把管理涉及的各个领域进行系统性论述，提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理学科的架构。 可以说这本书“既视为传递知识的工具，也看成一个行动指南”。 现代大部分流行的管理思想和实践，例如，目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等都可以从这本书中找到根源，甚至连非常流行的平衡记分卡，也可以在该书对企业目标的论述中找到溯源。 《管理的实践》还是一本关于管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作，它的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究，探索如何建立一个有效的管理机制和制度。 在19世纪50年代以前，西方的管理学界已经拥有了进行成功的管理实践所需的知识和经验。但是领导者的知识和实践与普通人的知识和实践之间始终存在巨大的差异。 其基本的出发点就是缩小能做的事和正在做的事之间的差距，缩小管理部门的领导与普通人之间的差距。 全书是根据德鲁克与许多大型企业、跨国公司以及中小企业的管理人员多年共事的经历编写而成的。 它不仅为企业中身居要职的管理者提供了考察他们自己的工作和业绩以及如何提升业绩和工作效率的指导，而且也为年轻的管理人员从知识、工作实践和行为准则方面提供了一个具体的指导。 全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。 共分五个部分来总结管理实践。 在第一部分，德鲁克先以一个企业的实例点出了“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”以及企业的目标、成果与生产的原则。 在第二部分，德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神的完整性。 在第三部分，德鲁克则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构的优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。 在第四部分，德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇用整个人而不是一双手，以IBM的故事描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。 1. 目标管理——德鲁克的三大贡献之一 目标管理被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献之一。美国前总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应： “德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力——即输入，转移到生产率——即输出上来。” 德鲁克对这一概念作了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。” 目标管理就是将组织的整体目标转换为组织中每个单位和组织中每个成员的目标的有效方式。 从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成目标。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克认为，任何企业必须形成一个真正的整体。 企业每个成员所作的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标作贡献。 他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩——没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。 因此，企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的贡献来衡量的。 经理人必须知道企业要求和期望于他的是些什么贡献。否则，经理人可能会搞错方向、浪费精力。 目标管理的根本目的是把关系到企业每个人命运的企业发展任务分解为具体的目标，然后把这些目标细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，同时运用企业的考评控制系统对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核，员工在这些目标的规定下分工合作，通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。 由此可见，目标管理作为一项特殊的管理工具，是一项系统和复杂的工程，需要很大的努力。这是因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。 相反的，组织本身就包含着各种各样的人和不同的预期、心态，这些复杂的差异性都会影响到目标的一致性。德鲁克把影响目标一致性的情形分为以下4种，它们是把人指向错误方向的因素，需要目标管理过程中加以克服。 1）绝大多数管理人员的专业化工作 管理专业化是组织运作的基本要求，但是在管理实践过程中，不同的专业工作妨碍了组织目标的一致性，譬如不同部门之间的协调困难，生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要而开发出一种全新的设备。 2）管理的等级制结构 组织内部的等级制结构造成上层管理者与部属之间的摩擦和误解，也是影响组织目标一致性的常见因素。 3）管理集团中不同等级在见识和工作上的差异以及由此形成的隔阂状态管理的不同层级对企业要求的理解常常是不尽一致的。譬如管理层可能已经敏锐地意识到需要控制污染，但是技术人员并没有意识到这一点。同时，由于不同等级立场、考虑问题的重点不同，常常发生下属抱怨上级根本不想理解他们的问题，而上级对下属的漠然、无动于衷也颇有不满。 4）管理集团的工资报酬结构 企业必须具备统一的目标。企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。 实践证明，目标管理是一套极其有用的企业管理思想和方法，它把组织责任和个人责任推进到更广的视角。 通过目标管理，公司可以把目标管理的任务定位在长远的发展目标上，也可以定位在操作层面的工作目标上，总之，目标管理让各个目标、每个人每天都知道应当完成什么任务、达到什么样的目标要求，并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人应该努力的方向，同时还可以明白目标实现可能带来的回报以及实现不了目标可能带来的惩罚等等。 因此，目标管理避免了员工因工作方向不明确而导致的混乱和低水平重复现象。 因为很多员工都想把工作做好，但是不知道应该做哪些工作，目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。 当然，目标管理的实践需要系统的设计和有计划实施。由于不少企业往往只看到目标管理可以有效地把员工的不同目标集中起来这点，忽略了它对系统设计和有计划实施的另外一点，结果机械地运用目标管理模式：由老板为下属设立目标，如果他完成了目标，就会获得奖赏；如果失败，就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作，压力巨大，最后导致整个管理体系的崩溃。 为此，德鲁克强调，目标管理的核心是建立在共同的责任感基础上的自主管理和自我约束。它需要依靠团队合作，更需要就任务选配适合的人选，还要引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实施组织的目标。 因此，需要克服一定的障碍，还需要在政策、结构和流程等方面有目的地进行目标管理才能取得成功。 首先，把目标管理当作企业的管理哲学。 它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。 其次，由高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万美元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样每个人，从管理层到一线员工，都将清楚需要去实现何种目标。 最后，明确各自的目标。德鲁克认为，主要目标不宜过多，也许就一个，但是无论目标有多少个，它必须按照企业的使命和目的来定义。 如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔称，“我们的企业就是服务”。这样的主要目标一旦明确后，企业的其他不同领域（比如营销、产品开发）的目标就按部就班来确定了。 在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便作进一步改善——这就是自我控制的原则。 绩效还可以由老板和下属定期共同评估，有利于采取必要的行动。上下级间的沟通关系因此也会得到改善，双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。 目标管理和传统的管理相去甚远，主要区别在于： （1）传统管理只有一个主要目标，利润最大化。 而在目标管理中，利润需求只是目标之一。 利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标，单纯追求这一目标的公司会忽视非常重要的领域，比如研究、培训和福利等。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力，就能轻易将它击败。 （2）传统管理通常是驱动型管理。这种驱动现在可能在生产力方面，也可能在存货或质量控制方面。 所有这些活动不久就会因为没有真正地改善而渐趋消失。在目标管理中，会在生产力和质量方面设立具体目标，整个组织会有规律地朝这些目标努力。 只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出结果。 （3）企业情况随着技术和科技的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。与传统管理不同，目标管理会不断重新审视已确立的目标。 （4）传统管理是受管理的过程控制，强调规则、程序和制度，目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，它能导向目标。 （5）传统管理依赖外部控制和指引，它通过惩罚性的方法来鞭策员工，在这种环境下，员工机械地工作，逃避责任，没有主动性。而在目标管理中，人们可以按照自己的意愿愉快地工作，他们自我约束，并注重自我发展，在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突，团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。 目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑，从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。 它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人和组织之间的愉快的婚姻一样，个人保留了自己的尊严和自由，但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由的社会。 2. 管理的性质 管理是每个企业中的推动因素。管理人员是每个企业中富有活力的赋予企业生机的因素。在一种竞争的经济中，管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力是一个企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效的优势。 管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需要所决定的。现代工业体系必须将生产力资源——人和物——交托给现代工商企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念。 它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念，体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念。 而管理层则是专门复制赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是必不可少的。 3. 企业是什么 企业是人们创造和管理的，它不是由某些“外在力量”管理的。不能以利润来界定和解释企业。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的约束因素。利润不是企业行为和企业决策的理由和根本原因，而是对它们活动的一种检验。任何一个企业的问题不是利润最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险，依此来规避损失。 企业的目的是造就顾客。顾客是企业的基础，并使其得以生存。只有顾客才能创造就业机会。正是为了向顾客提供商品，社会才将创造财富的资源委托给企业。 由于企业的目的是造就顾客，任何企业都有着两种职能：营销和创新。营销是企业与众不同的独一无二的职能。 营销涉及整个企业。从营销的最终结果的观点来看，即从顾客的观点来看，营销是经营的全部，但是仅营销一项并不构成整个企业。企业只能存在于一个发展的经济中，或者至少存在于认为变革是自然而必需的经济中。企业是增长、发展和变革的特定机构。所以，企业的第二个职能是创新，即提供更多更好的服务。创新可以采用低价的形式，也可以采用新的更好的产品（产品的价格甚至可以更高）、一种新的便利或者创造出一种新的需求，同时，它还可以是发现旧产品的新用途。创新贯穿于经营的每一个阶段，有可能在设计上创新，在产品上创新，在销售技术上创新。创新也涉及各种类型的企业。 根据企业活动是通过营销和创新来造就顾客这样的一种分析，企业管理必须永远以企业经营为特征，它绝不能是一种官僚的、行政的，或者甚至是一种制定策略的工作。所以企业管理必须是一项创造性的而不是适应性的工作。

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  徐春洪

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  读完5小时30分钟，应该是第三次通读全书，前面两次都是读纸质书。本书号称“管理学圣经”，成书于1954年，本书最重要的观点就是企业的目的是顾客而不是经济利润，更不是利润的最大化。如果你理解了，你就会理解任正非的伟大，在《以奋斗者为本》一书，开宗明义写到“以客户为中心、以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”。一个写书，一个企业实践，他们合流的时候，你会暗暗惊喜，知识创造未来。2020.6.14，19:55于上海寓所。