简介

精彩点评

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  Jessie

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  确实有用的部分是从第四章开始。 目标objective➕几个关键结果key results(量化！)，通过这种方法订立目标objective，用key results衡量目标是否实现，这样的管理方法就是OKR工作法。 可以用于自己目标制定，学习提升，时刻记得将目标量化。

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  okkongtonbgk

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  我给87%.一个创业团队从不断实施，改进OKR方法，并最终取得一定成就的范例为文章开始，引出OKR方法的一系列简介。1.设定一个有挑战性的目标，2.定期复盘，持续推进，设置周报，3.目标最好以三个月一个季度的长度设定，不可太短，4.团队要自下而上，自上而下贯穿渗透OKR，5.每周一的例会，简洁明了，目标的汇报而不是冗长的谈话，6.每周五例会该庆祝的时候要庆祝，OKR的实施需要团队建设，激励员工，完成目标。

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  MENGYING

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  全书主要信息量大概通过一个五分钟的短视频便能讲完，那个创业团队的故事讲真挺无趣的。无论OKR还是MBO毕竟方法论，离开内核的自律、执行力、创新和战略思维，很有可能流于形式。

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  Fred

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  能很好的梳理OKR的思路，帮助有效快速的制定团队的年度和季度OKR。

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  灏

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  今年读完的第一本书居然是《Okr工作法》，聚焦首要目标，设定需要跳一跳才能够着的关键结果指标，以目标为导向，激发团队内生动力，充分沟通，保证成员对于目标的充分理解，以周为单位复盘、展望，落实OKr，及时纠偏。理论很简单，实践有难度。

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  Maruka（朱杭珈）

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  刚好在要接触OKR之前遇到了这本书😅前面以故事性的形式引入OKR还慢吸引人的，后面理论居多但是整体还是比较通俗易懂。

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  秦思

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  通过阅读本书，我了解了OKR使用的6个场景，设定目标要遵循的3个原则，无法达成目标的5个关键因素。本书的三部分：Teabee公司的OKR应用，概括分析，部分OKR评估应用，深入浅出的讲解了OKR的具体内容和使用。 推荐阅读级别：一般。 阅读时长：三小时左右。

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  mirandasmiley

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  非常棒的书。作者是个很智慧的人，我刚产生一个疑问，便立刻在后几页找到答案。学会聚焦，在这个快到令人眩晕的世界里至关重要。书不长，故事很生动，很快可以读完，非常推荐。

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  Cherry🍒

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  笔记小结： 一、什么是OKR工作法 OKR，Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。简单的说，目标就是你想做的事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。 OKR工作法最早是由英特尔公司发明，通过从上到下与自下而上相结合来产生整个团队的动力，从而激发团队更多可能性。所以说它是挑战及颠覆了我们习以为常的KPI方法（从上到下，上级与下级产生博弈、讨价还价）。 PS：KPI与OKR的本质区别就是牛顿价值观与达尔文价值观的区别，一个是从上到下的压制，一个是自下而上的生成；一个是从上到下机械化地设计的结果，一个是优胜劣汰不断自然选择的结果。 OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。 二、如何设定一个好的OKR？ 1. 一个好的OKR是什么样的？ ① 按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要从公司的愿景使命出发来设定目标 ② 既要给你带来激情又要给你带来一些担心 ③ 一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却又不至于让人绝望的，属于“跳一跳够得着的目标” 2. 如何设定OKR？ ① 先明确你的或企业的使命。简洁、好记，要像纲领一样具有指导性 ② 自上而下，遵循从公司到部门再到个人的节奏来设定OKR，不强求每个人都得有OKR，但必须知道自己所在部门的OKR是什么 ③ 目标必须是有挑战性的 ④ 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，要保证目标是聚焦的 ⑤ 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充。设定OKR的会议上，集体过一遍目标，剔除重复，整合相似，最终通过投票把目标减少到三个（这也是OKR自下而上和自上而下相结合的表现） ⑥ 针对设定好的目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果 ⑦ 给每个关键结果设定一个初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。 3. 设定OKR目标的3个原则 ① 目标要明确方向且鼓舞人心，让团队认同。（冷冰冰的数字并不能鼓舞人心，smart原则中阐述的目标，在OKR中应该属于关键结果） ② 目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现 ③ 执行主体须明确，由独立的团队来实现目标 三、 如何运行你的OKR？ 1. 执行前的心理建设 ① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。 ② 有了OKR后，你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。 ③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。 ④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。 ⑤ 切忌中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。 ✬⑥ OKR这类方法并非为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。 2. 掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏 ① 每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式： 第一象限-OKR当前的状态：目标以及关键结果123列举出来;每周讨论信心指数，高低以及导致如此的原因 第二象限-本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P1是本周必须完成的事，P2是可以做的事，万一时间来不及可以不做，P1的优先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。 第三象限-未来四周的计划：此象限列举需要其他团队成员做好准备或支持的事情 第四象限-其他状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色警戒，红色差）当这些因素发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响 每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本周的职责。 ② 每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。再穷的公司也不能省略这场“啤酒派对”，大公司可以分部门开 每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。 3. 易造成目标无法达成的5个因素 ① 设置多个目标但没有给目标设定优先级 ② 缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标 ③ 没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标 ④ 没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情 ⑤ 轻易放弃

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  Trinity

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  看完这本书后我突然发现并不是所有书都值得我写读后感的。前段时间我有点为了记录自己看的书而记录。 现在我只把好书的读后感写进我的读书笔记里。 这本书写的很好！值得多读几遍，掌握OKR工作法，对自己未来的发展很有用处！

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  shannon

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  OKR工作法主要讲目标导向结果的工作方法，实际订立目标实现的具体步骤，讲的很详细。公司管理上能借鉴的上官宝典。

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  风语传说

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  公司在两年前尝试使用OKR的管理模式，但应该说不成功。当时我们对OKR的理解有偏，可能是核心管理团队在运营商工作了十几年，被KPI的影响太深，一不小心进就将OKR实施变形了。目标都是自上而下，对目标的沟通不到位，KR分解也是由管理层帮员工代劳了，创业公司对开会的一种天生抵触心理，所以我们也没有每周两次的OKR会来跟进进度，于是员工们在每个月月底才想起还有KR没有完成。。而且每周执行过程没有一起沟通制定围绕KR的计划，员工都是在做日常的一些工作，没有体会到成就感，也就没有激情。。。。总之不是很成功。最近动员全员学习这本书，大部分同事都有理解O，KR，P这三者的关系，还有S对三者的影响。但毕竟从头开始，可能还有很多问题，希望这次能正确使用工具让团队更聚焦在做正确的事情上，提高协作性，提升战斗力。[呲牙]

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  sailor

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  一. 了解OKR 1.OKR起源于英特尔公司 2.OKR,O表示目标Objective：目标就是你想做什么事情，KR表示关键结果(KeyResults)：关键结果就是如何确认你做到了这件事情 3.用OKR干什么：实现团队最重要的目标 4.如何定制OKR？a.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标 b.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰 c.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。 二. 设定目标三原则 1.目标有明确方向且鼓舞人心 2.目标有时间限制 3.有独立的团队来执行 三. 确定目标，确保团队聚焦在目标上 1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！ 2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标 3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。 四. 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题 1.和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。 2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。 3.道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同。 4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！ 5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。 6.赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。 7.关注截止时间，关注产出。 五. 影响目标达成的关键因素 1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“ 2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“ 3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“ 4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“ 5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“ 六. 成功之路 这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。 ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“

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  Jocelyn

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  [第102本]故事情节展开的OKR教学，经常在一些企管书籍或文章看到的事例，原来出自于此。 这书还行，浅谈OKR，量化指标的分析着墨较少。 我个人觉得OKR用于企业核心战略目标自上而下的拆解很好用，用于个人自我管理也很好👍🏻。全体员工运用OKR的话，要求员工工作素养比较高，员工的内驱力要很强才行，仅大部分高层有较强的目标内驱力，其他还是得以绩效考核捆绑才能产生良好的驱动？ 我很幸运在2家目标内驱力较强的、没有繁琐的绩效考核和1家实行KPI的企业工作过。工作氛围确实有点不一样，当然这个差异得从多个方面再分析分析。╭(╯ε╰)╮ 思考:OKR与KPI的优劣势和融汇贯通？

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  Sonic

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  OKR跟KPI不同，更侧重于目标的挑战性与是否足够鼓舞人心，目标与关键结果就好比企业的愿景与达成路径，必须更好结合起来，自上而下、自下而上。OKR与绩效奖金不挂钩，本书的案例生动形象，考虑到了诸多现实情况，不过在具体实操方面感觉再具体一些就更好了！ 接下来开始把OKR工作法应用到部门工作中，先僵化再优化，把大家的建议和想法一起结合进来，加油💪